Ricardo Semler (nacido en 1959) es el director ejecutivo y propietario mayoritario de Semco Partners , una empresa brasileña mejor conocida por su forma radical de democracia industrial y reingeniería corporativa. [1] Bajo su propiedad, los ingresos han crecido de 4 millones de dólares estadounidenses en 1982 a 212 millones de dólares estadounidenses en 2003 [2] y sus innovadoras políticas de gestión empresarial han atraído un interés generalizado en todo el mundo. Time lo incluyó entre su serie de perfiles de líderes jóvenes Global 100 publicada en 1994, mientras que el Foro Económico Mundial también lo nominó. The Wall Street Journal America Economia, The Wall Street Journal 's Latinoamericana de la revista, lo nombró empresario latinoamericano del año en 1990 y fue nombrado el empresario brasileño del año en 1990 y 1992. Virando un Própria Mesa ( 'Turning su propia mesa'), su primer libro, se convirtió en el libro de no ficción más vendido en la historia de Brasil . Desde entonces, ha escrito dos libros en inglés sobre la transformación de Semco y la reingeniería del lugar de trabajo: Maverick , una versión en inglés de "Turning Your Own Table" publicada en 1993 y un éxito de ventas internacional, y The Seven-Day Weekend en 2003.
Semler se fue a trabajar para la empresa de su padre, originalmente llamada Semler & Company, entonces un proveedor de mezcladores y agitadores en São Paulo . Semler chocó con su padre, Antonio Semler, quien apoyaba un estilo de gestión autocrático tradicional, mientras que el joven Semler favorecía un estilo participativo descentralizado. Además, Ricardo favoreció la diversificación lejos de la industria de la construcción naval en apuros, a la que su padre se oponía.
Después de acalorados enfrentamientos, el hijo amenazó con dejar la empresa. En lugar de ver que esto sucediera, Antonio Semler renunció como director ejecutivo y otorgó la propiedad mayoritaria a su hijo en 1980 cuando Ricardo tenía 21 años. En su primer día como director ejecutivo, Ricardo Semler despidió al sesenta por ciento de todos los altos directivos. Comenzó a trabajar en un programa de diversificación para rescatar a la empresa. Semler experimentó problemas de salud, que culminaron con un desmayo en una fábrica de bombas ( Baldwinsville , Nueva York) cuando tenía 25 años. Después de ver a un médico en la Clínica Lahey (Boston), le diagnosticaron un caso avanzado de estrés. [3] Esto lo inspiró a querer un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal para él y sus empleados.
Los intentos de introducir una estructura organizativa matricial en 1986 no lograron las mejoras deseadas. [4]
A fines de la década de 1980, tres ingenieros de Semco propusieron establecer un Núcleo de Innovación Tecnológica (NTI) para desarrollar nuevos negocios y líneas de productos que Semler aprobó. Al final de los primeros seis meses, NTI había identificado 18 de esas oportunidades. Tras el éxito de esta iniciativa, se animó a las unidades satélite en todo Semco. A fines de la década de 1980, estas unidades satélite representaban dos tercios de sus nuevos productos y dos tercios de sus empleados.
Una evaluación de la filosofía empresarial de Semler a través del análisis fenomenológico (dentro del cambio radical del estilo de gestión de Semco), llevó a Bombała a concluir que era una "... excelente ejemplificación de buen liderazgo". [5] Eleanor Glor señala que los únicos relatos sobre el cambio en el estilo de gestión provienen del propio Ricardo Semler, y no de los trabajadores afectados. [6]