La gestión de relaciones con proveedores ( SRM ) es la evaluación sistemática en toda la empresa de las fortalezas y capacidades de los proveedores con respecto a la estrategia comercial general , la determinación de qué actividades realizar con los diferentes proveedores y la planificación y ejecución de todas las interacciones con los proveedores, en un moda coordinada a lo largo del ciclo de vida de la relación , para maximizar el valor obtenido a través de esas interacciones. [1] El enfoque de SRM es desarrollar relaciones bidireccionales de beneficio mutuo con socios de suministro estratégicos para ofrecer mayores niveles de innovación y ventaja competitiva .de lo que podría lograrse operando de forma independiente o mediante un acuerdo de compra de transacciones tradicional. [2] Las disciplinas subyacentes que respaldan una SRM eficaz incluyen la gestión de la información del proveedor, el cumplimiento, la gestión de riesgos y la gestión del rendimiento. [3]
El objetivo de SRM es maximizar el valor de esas interacciones. En la práctica, SRM implica la creación de relaciones más estrechas y colaborativas con proveedores clave para descubrir y obtener nuevos valores y reducir el riesgo de fallas.
SRM es análogo a la gestión de relaciones con los clientes . [4] Así como las empresas tienen múltiples interacciones a lo largo del tiempo con sus clientes, también interactúan con los proveedores: negociar contratos , comprar, gestionar la logística y la entrega, colaborar en el diseño de productos , etc. El punto de partida para definir SRM es el reconocimiento de que estas diversas interacciones con los proveedores no son discretas e independientes; en cambio, se las considera de manera precisa y útil como una relación, que puede y debe gestionarse de manera coordinada a través de los puntos de contacto funcionales y de la unidad de negocio , y a lo largo de la vida de la relación. ciclo. [5]
SRM necesita un enfoque coherente y un conjunto definido de comportamientos que fomenten la confianza a lo largo del tiempo. Una SRM eficaz requiere no solo institucionalizar nuevas formas de colaborar con los proveedores clave, sino también desmantelar activamente las políticas y prácticas existentes que pueden impedir la colaboración y limitar el valor potencial que se puede derivar de las relaciones con los proveedores clave. [6] Al mismo tiempo, la SRM debería implicar cambios recíprocos en los procesos y políticas de los proveedores.
Si bien no existe un modelo correcto para implementar SRM a nivel organizacional , existen conjuntos de elementos estructurales que son relevantes en la mayoría de los contextos:
La oficina de SRM y la función de la cadena de suministro suelen ser responsables de definir el modelo de gobernanza de SRM, que incluye un marco de gobernanza claro y acordado de forma conjunta para algunos proveedores estratégicos de primer nivel. Una gobernanza eficaz debe comprender no solo la designación de patrocinadores ejecutivos de alto nivel tanto en el cliente como en el proveedor y los gerentes de relaciones dedicados, sino también un modelo de confrontación que conecte al personal de ingeniería , adquisiciones, operaciones, calidad y logística con sus contrapartes de proveedores; una cadencia regular de reuniones de revisión y planificación operativa y estratégica ; y procedimientos de escalamiento bien definidos para asegurar una rápida resolución de problemas o conflictos en el nivel organizacional apropiado. [7]