Gestion del valor ganado

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La gestión del valor ganado ( EVM ), la gestión de proyectos de valor ganado o la gestión del rendimiento del valor ganado ( EVPM ) es una técnica de gestión de proyectos para medir el rendimiento y el progreso del proyecto de manera objetiva.

Resumen

La gestión del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos para medir el rendimiento y el progreso del proyecto. Tiene la capacidad de combinar medidas del triángulo de gestión de proyectos : alcance, tiempo y costos.

En un solo sistema integrado, la gestión del valor ganado puede proporcionar pronósticos precisos de los problemas de rendimiento del proyecto, lo que es una contribución importante para la gestión del proyecto.

Las primeras investigaciones de EVM mostraron que las áreas de planificación y control se ven afectadas significativamente por su uso; y de manera similar, el uso de la metodología mejora tanto la definición del alcance como el análisis del desempeño general del proyecto. Estudios de investigación más recientes han demostrado que los principios de EVM son predictores positivos del éxito del proyecto. ^{[1] La} popularidad de EVM ha crecido en los últimos años más allá de la contratación pública, un sector en el que su importancia sigue aumentando ^[2] (por ejemplo, las nuevas reglas DFARS recientes ^[3] ), en parte porque EVM también puede aparecer y ayudar a fundamentar el contrato disputas. ^[4]

Las características esenciales de cualquier implementación de EVM incluyen:

• Un plan de proyecto que identifica el trabajo a realizar.
• Una valoración del trabajo planificado, llamado valor planificado (PV) o costo presupuestado del trabajo programado (BCWS)
• "Reglas de ganancias" predefinidas (también llamadas métricas) para cuantificar la realización del trabajo, llamadas valor ganado (EV) o costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP)
• Costo real, que también se conoce como costo real del trabajo realizado (ACWP) ^[5]
• un gráfico de los costos acumulados del proyecto frente al tiempo, especialmente para mostrar las curvas de fecha temprana y tardía

Las implementaciones de EVM para proyectos grandes o complejos incluyen muchas más características, como indicadores y pronósticos de rendimiento de costos (por encima del presupuesto o por debajo del presupuesto) y rendimiento del cronograma (retrasado o adelantado). Sin embargo, el requisito más básico de un sistema EVM es que cuantifique el progreso utilizando PV y EV.

Ejemplo de aplicación

El Proyecto A ha sido aprobado por una duración de un año y con el presupuesto de X. También se planeó que el proyecto gaste el 50% del presupuesto aprobado y se espera que el 50% del trabajo esté terminado en los primeros seis meses. Si ahora, seis meses después del inicio del proyecto, un gerente de proyecto informara que ha gastado el 50% del presupuesto, inicialmente se puede pensar que el proyecto está perfectamente en el plan. Sin embargo, en realidad, la información proporcionada no es suficiente para llegar a tal conclusión. El proyecto puede gastar el 50% del presupuesto y terminar solo el 25% del trabajo, lo que significaría que el proyecto no está funcionando bien; o el proyecto puede gastar el 50% del presupuesto, mientras completa el 75% del trabajo, lo que significaría que el proyecto está funcionando mejor de lo planeado. EVM está destinado a abordar estos y otros problemas similares.

Historia

La EVM surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del gobierno de los Estados Unidos en la década de 1960, pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la gestión de proyectos y la ingeniería de costos . La investigación de gestión de proyectos que investiga la contribución de EVM al éxito del proyecto sugiere una relación positiva moderadamente fuerte. ^{[6] Las} implementaciones de EVM se pueden escalar para adaptarse a proyectos de todos los tamaños y complejidades.

La génesis de la EVM se produjo en la fabricación industrial a principios del siglo XX, basada en gran parte en el principio de "tiempo ganado" popularizado por Frank y Lillian Gilbreth , pero el concepto echó raíces en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960. El concepto original se llamaba PERT / COST , pero los contratistas que tenían el mandato de utilizarlo lo consideraban demasiado oneroso (no muy adaptable), y comenzaron a proliferar muchas variaciones entre varios programas de adquisiciones. En 1967, el Departamento de Defensa estableció un enfoque basado en criterios, utilizando un conjunto de 35 criterios, denominados Criterios de sistemas de control de costos / horarios (C / SCSC). En la década de 1970 y principios de la de 1980, una subculturadel análisis C / SCSC creció, pero la técnica a menudo fue ignorada o incluso resistida activamente por los gerentes de proyectos tanto en el gobierno como en la industria. C / SCSC a menudo se consideraba una herramienta de control financiero que podía delegarse en especialistas analíticos.

En 1979, EVM se introdujo en la industria de la arquitectura y la ingeniería en un artículo de "Public Works Magazine" de David Burstein, director de proyectos de una empresa nacional de ingeniería. Esta técnica se ha enseñado desde entonces como parte del programa de capacitación en gestión de proyectos presentado por PSMJ Resources, una firma internacional de capacitación y consultoría que se especializa en la industria de la ingeniería y la arquitectura.

A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, EVM surgió como una metodología de gestión de proyectos para ser comprendida y utilizada por gerentes y ejecutivos, no solo por especialistas de EVM. En 1989, el liderazgo de EVM fue elevado a Subsecretario de Defensa para Adquisiciones, lo que convirtió a EVM en un elemento de gestión de programas y adquisiciones. En 1991, el secretario de Defensa Dick Cheney canceló el programa Avenger II de la Marina A-12 debido a problemas de rendimiento detectados por EVM. Esto demostró de manera concluyente que EVM era importante para el liderazgo a nivel de secretaria. En la década de 1990, muchas regulaciones del gobierno de EE. UU.fueron eliminados o simplificados. Sin embargo, EVM no solo sobrevivió al movimiento de reforma de adquisiciones, sino que se asoció fuertemente con el movimiento de reforma de adquisiciones en sí. En particular, de 1995 a 1998, la propiedad de los criterios de EVM (reducido a 32) se transfirió a la industria mediante la adopción de la norma ANSI EIA 748-A. ^[7]

El uso de EVM se expandió más allá del Departamento de Defensa de EE. UU. Fue adoptado por la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio , el Departamento de Energía de los Estados Unidos y otras agencias relacionadas con la tecnología. Muchas naciones industrializadas también comenzaron a utilizar EVM en sus propios programas de adquisiciones.

Una descripción general de EVM se incluyó en la primera Guía del PMBOK del Project Management Institute en 1987 y se amplió en ediciones posteriores. En la edición más reciente de la guía del PMBOK, EVM se enumera entre las herramientas y técnicas generales para los procesos de control de los costos del proyecto. ^[8]

La industria de la construcción fue uno de los primeros en adoptar comercialmente EVM. La integración más estrecha de EVM con la práctica de la gestión de proyectos se aceleró en la década de 1990. En 1999, la Performance Management Association se fusionó con el Project Management Institute ( PMI ) para convertirse en la primera universidad de PMI, College of Performance Management. La Oficina de Administración y Presupuesto de los Estados Unidos comenzó a exigir el uso de EVM en todas las agencias gubernamentales y, por primera vez, para ciertos proyectos administrados internamente (no solo para los contratistas). EVM también recibió una mayor atención por parte de las empresas que cotizan en bolsa en respuesta a la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 .

En Australia, EVM se ha codificado como normas AS 4817-2003 y AS 4817-2006.

Seguimiento de proyectos

Es útil ver un ejemplo de seguimiento de proyectos que no incluye la gestión del rendimiento del valor ganado. Considere un proyecto que se haya planificado en detalle, incluido un plan de gasto por fases para todos los elementos del trabajo. Figura 1muestra el presupuesto acumulado (costo) para este proyecto en función del tiempo (la línea azul, etiquetada como PV). También muestra el costo real acumulado del proyecto (línea roja, etiquetada AC) hasta la semana 8. Para aquellos que no estén familiarizados con EVM, puede parecer que este proyecto estuvo por encima del presupuesto hasta la semana 4 y luego por debajo del presupuesto desde la semana 6 hasta la semana 8. Sin embargo, lo que falta en este cuadro es la comprensión de cuánto trabajo se ha realizado durante el proyecto. Si el proyecto se completó realmente en la semana 8, entonces el proyecto estaría muy por debajo del presupuesto y muy adelantado a lo programado. Si, por otro lado, el proyecto está completo solo en un 10% en la semana 8, el proyecto está significativamente por encima del presupuesto y atrasado. Se necesita un método para medir el desempeño técnico de manera objetiva y cuantitativa, y eso es lo que logra EVM.

Hoja de medición de progreso

El progreso se puede medir usando una hoja de medición y empleando varias técnicas que incluyen hitos, pasos ponderados, valor del trabajo realizado, porcentaje físico completado, valor ganado, nivel de esfuerzo, ganancias según lo planeado y más. El progreso se puede rastrear en función de cualquier medida: costo, horas, cantidades, cronograma, porcentaje completado de entrada directa y más. ^[9]

El progreso se puede evaluar mediante cálculos de valor ganado fundamental y análisis de varianza (costo planificado, costo real y valor ganado); Estos cálculos pueden determinar dónde se encuentra actualmente el desempeño del proyecto utilizando la información de costo y cronograma de la línea base estimada del proyecto. ^[10]

Con EVM

Considere el mismo proyecto, excepto que esta vez el plan del proyecto incluye métodos predefinidos para cuantificar la realización del trabajo. Al final de cada semana, el director del proyecto identifica cada elemento detallado del trabajo que se ha completado y suma el EV para cada uno de estos elementos completados. El valor ganado se puede acumular mensualmente, semanalmente o a medida que se avanza. El valor del trabajo realizado (VOWD) se utiliza principalmente en petróleo y gas y es similar al costo real en la gestión del valor ganado.

Valor ganado (EV)

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

El EV se calcula multiplicando el% completado de cada tarea (completada o en progreso) por su valor planificado

La Figura 2 muestra la curva EV (en verde) junto con la curva PV de la Figura 1. El gráfico indica que el rendimiento técnico (es decir, el progreso) comenzó más rápido de lo planeado, pero se desaceleró significativamente y se retrasó en la semana 7 y 8. Este gráfico ilustra el aspecto de rendimiento del cronograma de EVM. Es complementario a la ruta crítica o la gestión del cronograma de la cadena crítica .

La Figura 3 muestra la misma curva EV (verde) con los datos de costos reales de la Figura 1 (en rojo). Puede verse que el proyecto estaba realmente por debajo del presupuesto, en relación con la cantidad de trabajo realizado, desde el inicio del proyecto. Ésta es una conclusión mucho mejor que la que podría derivarse de la Figura 1.

La Figura 4 muestra las tres curvas juntas, que es un gráfico de líneas EVM típico. La mejor manera de leer estos gráficos de tres líneas es identificar primero la curva EV y luego compararla con PV (para rendimiento de programación) y AC (para rendimiento de costos). Puede verse en esta ilustración que una verdadera comprensión del desempeño de costos y el desempeño del cronograma se basa primero en medir el desempeño técnico de manera objetiva. Este es el principio fundamental de EVM.

Escalar EVM de implementaciones simples a avanzadas

El principio fundamental de EVM, mencionado anteriormente, no depende del tamaño o la complejidad del proyecto. Sin embargo, las implementaciones de EVM pueden variar significativamente según las circunstancias. En muchos casos, las organizaciones establecen un umbral de todo o nada; los proyectos por encima del umbral requieren un sistema EVM con todas las funciones (complejo) y los proyectos por debajo del umbral están exentos. Otro enfoque que está ganando popularidad es escalar la implementación de EVM de acuerdo con el proyecto en cuestión y el nivel de habilidad del equipo del proyecto. ^{[11] [12]}

Implementaciones simples (enfatizando solo el rendimiento técnico)

Hay muchos más proyectos pequeños y simples que grandes y complejos, pero históricamente solo los más grandes y complejos han disfrutado de los beneficios de EVM. Aún así, cualquier persona que tenga conocimientos básicos de hoja de cálculo puede realizar implementaciones ligeras de EVM. De hecho, las implementaciones de hojas de cálculo son una excelente manera de aprender las habilidades básicas de EVM.

El primer paso es definir el trabajo. Por lo general, esto se hace en una disposición jerárquica llamada estructura de desglose del trabajo (WBS), aunque los proyectos más simples pueden usar una lista simple de tareas. En cualquier caso, es importante que la WBS o la lista sea completa. También es importante que los elementos sean mutuamente excluyentes , de modo que el trabajo se clasifique fácilmente en uno y solo un elemento del trabajo. Los elementos más detallados de una jerarquía PEP (o los elementos de una lista) se denominan paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo a menudo se transfieren en el cronograma del proyecto a tareas o actividades.

El segundo paso es asignar un valor, llamado valor planificado (PV), a cada paquete de trabajo. Para proyectos grandes, la energía fotovoltaica es casi siempre una asignación del presupuesto total del proyecto y puede estar en unidades monetarias (por ejemplo, dólar, euro o naira) o en horas de trabajo, o ambas. Sin embargo, en proyectos muy simples, a cada actividad se le puede asignar un "valor en puntos" ponderado que podría no ser un número de presupuesto. Asignar valores ponderados y lograr consenso en todas las cantidades fotovoltaicas produce un beneficio importante de EVM, ya que expone malentendidos y malentendidos sobre El alcance del proyecto, y la resolución de estas diferencias siempre debe ocurrir lo antes posible. Algunos elementos terminales no se pueden conocer (planificar) con gran detalle de antemano, y eso se espera, porque se pueden refinar más en un momento posterior.

El tercer pasoes definir "reglas de ingresos" para cada paquete de trabajo. El método más simple es aplicar solo una regla de ingresos, como la regla 0/100, a todas las actividades. Usando la regla 0/100, no se gana ningún crédito por un elemento del trabajo hasta que se termina. Una regla relacionada se llama la regla 50/50, lo que significa que se obtiene un crédito del 50% cuando se inicia un elemento del trabajo, y el 50% restante se obtiene al finalizar. Otras reglas de ingresos fijos, como la regla 25/75 o la regla 20/80, están ganando popularidad, porque asignan más peso al trabajo finalizado que al comienzo, pero también motivan al equipo del proyecto a identificar cuándo se inicia un elemento del trabajo. que puede mejorar el conocimiento del trabajo en curso. Estas simples reglas de ingresos funcionan bien para proyectos pequeños o simples porque, en general, cada actividad tiende a ser de duración bastante corta.

Estos tres pasos iniciales definen la cantidad mínima de planificación para EVM simplificado. El último paso es ejecutar el proyecto de acuerdo con el plan y medir el progreso. Cuando las actividades se inician o terminan, el EV se acumula de acuerdo con la regla de ganancias. Por lo general, esto se hace a intervalos regulares (por ejemplo, semanal o mensualmente), pero no hay ninguna razón por la que el EV no pueda acumularse casi en tiempo real, cuando los elementos de trabajo se inician / completan. De hecho, esperar para actualizar EV solo una vez al mes (simplemente porque es cuando los datos de costos están disponibles) solo resta valor a un beneficio principal de usar EVM, que es crear un cuadro de indicadores de desempeño técnico para el equipo del proyecto.

En una implementación liviana como la que se describe aquí, el gerente del proyecto no ha acumulado costos ni ha definido una red detallada del cronograma del proyecto (es decir, utilizando una ruta crítica o una metodología de cadena crítica). Si bien estas omisiones son inapropiadas para administrar grandes proyectos, son una ocurrencia común y razonable en muchos proyectos muy pequeños o simples. Cualquier proyecto puede beneficiarse del uso de EV solo como una puntuación de progreso en tiempo real. Un resultado útil de este enfoque muy simple (sin modelos de cronograma y acumulación de costos reales) es comparar las curvas EV de proyectos similares, como se ilustra en la Figura 5 . En este ejemplo, el progreso de tres proyectos de construcción residencial se compara alineando las fechas de inicio. Si estos tres proyectos de construcción de viviendas se midieran con las mismas valoraciones fotovoltaicas, elel rendimiento relativo del cronograma de los proyectos se puede comparar fácilmente.

Hacer que las métricas del programa de valor ganado sean concordantes con el programa de CPM

La ruta crítica real es, en última instancia, el factor determinante de la duración de cada proyecto. Debido a que las métricas del cronograma de valor ganado no tienen en cuenta los datos de la ruta crítica, las actividades de gran presupuesto que no se encuentran en la ruta crítica tienen el potencial de eclipsar el impacto de realizar actividades de la ruta crítica de bajo presupuesto. Esto puede llevar a "jugar" con el índice de rendimiento de programación y SV o las métricas de SPI al ignorar las actividades de ruta crítica en favor de actividades de gran presupuesto que pueden tener mucho flotador. En ocasiones, esto puede llevar incluso a realizar actividades fuera de secuencia solo para mejorar las métricas de seguimiento del cronograma, lo que puede causar problemas importantes con la calidad.

Se ha sugerido un proceso simple de dos pasos para solucionar este problema:

1. Cree una segunda línea de base de valor ganado estrictamente para el cronograma, con las actividades ponderadas y los hitos en las fechas más tardías posible del paso hacia atrás del algoritmo de ruta crítica, donde no hay flotación.
2. Permitir que el crédito de valor ganado para las métricas del cronograma no se tome antes del período de informe durante el cual está programada la actividad, a menos que esté en la ruta crítica actual del proyecto.

De esta forma, se eliminaría el aspecto distorsionador de flotación. No sería beneficioso realizar una actividad no crítica con mucha flotación hasta que se realice en la secuencia adecuada. Además, una actividad no generaría una variación de horario negativa hasta que haya agotado su flotación. Con este método, se eliminaría una forma de jugar con las métricas de programación. La única forma de generar una variación positiva en el cronograma (o SPI por encima de 1.0) sería completando el trabajo en la ruta crítica actual antes de lo programado, que de hecho es la única forma en que un proyecto se adelanta al cronograma. ^[13]

Ver también: Programa ganado

Implementaciones avanzadas (integración de costo, cronograma y desempeño técnico)

Además de administrar el desempeño técnico y del cronograma, los proyectos grandes y complejos requieren que el desempeño de los costos sea monitoreado y revisado a intervalos regulares. Para medir el rendimiento de los costos, el valor planificado (o BCWS - Costo presupuestado del trabajo programado ) y el valor ganado (o BCWP - Costo presupuestado del trabajo realizado) deben expresarse en unidades monetarias (las mismas unidades en las que se miden los costos reales).

En implementaciones grandes, la curva de valor planificada se denomina comúnmente Línea de base de medición del desempeño (PMB) y se puede organizar en cuentas de control, paquetes de planificación de nivel de resumen, paquetes de planificación y paquetes de trabajo.

En proyectos grandes, el establecimiento de cuentas de control es el método principal de delegar responsabilidad y autoridad a varias partes de la organización ejecutante. Las cuentas de control son celdas de una matriz de asignación de responsabilidad (RACI) , que es la intersección de la EDT del proyecto y la estructura de desglose organizacional (OBS). Las cuentas de control se asignan a los administradores de cuentas de control (CAM).

Los proyectos grandes requieren procesos más elaborados para controlar las revisiones de la línea base, una integración más completa con los sistemas EVM del subcontratista y una gestión más elaborada de los materiales adquiridos.

En los Estados Unidos, el estándar principal para los sistemas EVM con todas las funciones es el estándar ANSI / EIA-748A, publicado en mayo de 1998 y reafirmado en agosto de 2002. El estándar define 32 criterios para el cumplimiento del sistema EVM con todas las funciones. A partir del año 2007, un borrador de ANSI / EIA-748B, una revisión del original está disponible en ANSI. Otros países han establecido estándares similares.

Además de usar BCWS y BCWP, las implementaciones anteriores a 1998 a menudo usan el término costo real del trabajo realizado (ACWP) en lugar de AC. Los acrónimos y fórmulas adicionales incluyen:

Presupuesto al finalizar (BAC)

El valor planificado total (PV o BCWS) al final del proyecto. Si un proyecto tiene una reserva de gestión (MR), normalmente no se incluye en el BAC y, respectivamente, en la línea de base de medición del desempeño.

Variación de costo (CV)

${\displaystyle {\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}}$

CV mayor que 0 es bueno (por debajo del presupuesto).

Índice de rendimiento de costes (CPI)

${\displaystyle {\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}}$

El IPC superior a 1 es favorable (por debajo del presupuesto):

<1 significa que el costo de completar el trabajo es más alto de lo planeado (malo);

= 1 significa que el costo de completar el trabajo está justo en el plan (bueno);

> 1 significa que el costo de completar el trabajo es menor de lo planeado (bueno o, a veces, malo).

Tener un IPC muy alto (en algunos casos, muy alto es solo 1.2) puede significar que el plan era demasiado conservador y, por lo tanto, un número muy alto puede de hecho no ser bueno, ya que el IPC se está midiendo contra una base de referencia deficiente. . La gerencia o el cliente pueden estar molestos con los planificadores, ya que una línea de base demasiado conservadora inmoviliza los fondos disponibles para otros fines, y la línea de base también se utiliza para la planificación de la mano de obra.

Estimación al finalizar (EAC)

EAC es la proyección del gerente del costo total del proyecto al finalizar.

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}}$

Esta fórmula se basa en el supuesto de que el desempeño del proyecto (o más bien una desviación del desempeño real de una línea de base) hasta la fecha da una buena indicación de lo que será un desempeño (o más bien una desviación de un desempeño de una línea de base). en el futuro. En otras palabras, esta fórmula utiliza estadísticas del proyecto hasta la fecha para predecir resultados futuros. Por lo tanto, debe usarse con cuidado, cuando es probable que la naturaleza del proyecto en el futuro sea diferente de la actual (por ejemplo, el desempeño del proyecto en comparación con la línea de base en la fase de diseño puede no ser una buena indicación de lo que será estar durante una fase de construcción).

Estimación para completar (ETC)

ETC es la estimación para completar el trabajo restante del proyecto. El ETC debe basarse en medidas objetivas del trabajo pendiente restante, generalmente basadas en las medidas o estimaciones utilizadas para crear el perfil de valor planificado (PV) original, incluidos los ajustes para predecir el desempeño basado en el desempeño histórico, las acciones que se están tomando para mejorar el desempeño, o reconocimiento de desempeño degradado.

Aunque algebraicamente, ETC = EAC-AC es correcto, ETC nunca debe calcularse utilizando EAC o AC. En la siguiente ecuación,

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}$

ETC es la variable independiente, EAC es la variable dependiente y AC se fija en función de los gastos hasta la fecha. El ETC siempre debe informarse de manera veraz para reflejar la estimación del equipo del proyecto para completar el trabajo pendiente. Si ETC empuja a EAC a superar el BAC, entonces se emplean las habilidades de gestión de proyectos para recomendar mejoras de desempeño o cambios en el alcance, pero nunca obligar a ETC a dar la respuesta "correcta" para que EAC = BAC. La gestión de las actividades del proyecto para mantener el proyecto dentro del presupuesto es una actividad de factores humanos, no una función matemática.

Índice de rendimiento para completar (TCPI)

El TCPI proporciona una proyección del desempeño anticipado requerido para lograr el BAC o el EAC. TCPI indica la futura rentabilidad necesaria para lograr un BAC (Presupuesto completo) o EAC (Estimación completa) objetivo. Cualquier diferencia significativa entre el CPI, el desempeño de costos hasta la fecha, y el TCPI, el desempeño de costos necesario para cumplir con el BAC o el EAC, debe ser contabilizada por la gerencia en su pronóstico del costo final.

Para el TCPI basado en BAC (que describe el desempeño requerido para cumplir con el total presupuestado de BAC original):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

o para el TCPI basado en EAC (que describe el desempeño requerido para cumplir con un nuevo presupuesto revisado total EAC):

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

Esto implica que si el presupuesto revisado (EAC) se calcula utilizando la fórmula de la metodología de valor ganado (BAC / CPI), entonces, en el momento en que el TCPI basado en EAC se calcula por primera vez, siempre será igual al IPC de un proyecto en ese momento. momento. Esto sucede porque cuando el EAC se calcula usando la fórmula BAC / CPI se asume que el desempeño de costos de la parte restante del proyecto será el mismo que el desempeño de costos del proyecto hasta la fecha.

Estimación independiente al finalizar (IEAC)

El IEAC es una métrica para proyectar el costo total utilizando el desempeño hasta la fecha para proyectar el desempeño general. Esto se puede comparar con el EAC, que es la proyección del gerente.

${\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}$

Limitaciones

Los defensores de EVM notan una serie de problemas con su implementación, ^{[14] [15]} y otras limitaciones pueden ser inherentes al concepto en sí.

Debido a que EVM requiere la cuantificación de un plan de proyecto, a menudo se percibe que no es aplicable a proyectos de desarrollo de software ágiles o impulsados ​​por descubrimiento . Por ejemplo, puede ser imposible planificar ciertos proyectos de investigación con mucha anticipación, porque la investigación misma descubre algunas oportunidades (rutas de investigación) y elimina activamente otras. Sin embargo, otra escuela de pensamiento sostiene que todo el trabajo se puede planificar, incluso si se trata de periodos de tiempo semanales u otros incrementos cortos . ^[dieciséis]

La EVM tradicional no está diseñada para un esfuerzo no discreto (continuo). En los estándares EVM tradicionales, el esfuerzo no discreto se denomina "nivel de esfuerzo" (LOE). Si el plan de un proyecto contiene una porción significativa de LOE, y el LOE se mezcla con un esfuerzo discreto, los resultados de EVM se contaminarán. ^[17] Esta es otra área de investigación de EVM.

Las definiciones tradicionales de EVM generalmente asumen que la contabilidad del proyecto y la gestión del cronograma de la red del proyecto son requisitos previos para lograr cualquier beneficio de EVM. Muchos proyectos pequeños no satisfacen ninguno de estos requisitos previos, pero también pueden beneficiarse de EVM, como se describe anteriormente para implementaciones simples . Se pueden planificar otros proyectos con una red de proyectos, pero no tienen acceso a datos de costos reales verdaderos y oportunos. En la práctica, la recopilación de datos de costos reales verdaderos y oportunos puede ser el aspecto más difícil de EVM. Dichos proyectos pueden beneficiarse de EVM, como se describe para implementaciones intermedias , arriba, y Programa ganado .

Como un medio para superar las objeciones a la falta de conexión de EVM con problemas de desempeño cualitativo, la organización Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO (A) inició un proyecto a fines de la década de 1990 para integrar verdaderos logros técnicos en las proyecciones de EVM mediante la utilización de perfiles de riesgo. Estos perfiles de riesgo anticipan oportunidades que pueden revelarse y posiblemente explotarse a medida que avanza el desarrollo y las pruebas. La investigación publicada dio como resultado una metodología y una aplicación de software de Technical Performance Management (TPM) que todavía utilizan muchas agencias del DoD para informar las estimaciones de EVM con logros técnicos. ^[18]La investigación fue revisada por pares y recibió el premio Acker de 1997 del Simposio de Investigación de Adquisiciones de la Universidad de Adquisiciones de Defensa por la excelencia en el intercambio de información en el campo de la investigación de adquisiciones.

Existe la dificultad inherente para cualquier monitoreo periódico de sincronización de datos: las entregas reales, la facturación real y la fecha en que se realiza el análisis de EVM son todas independientes, por lo que algunos artículos han llegado pero su facturación no y en el momento en que se entrega el análisis. los datos probablemente estarán semanas atrás de los eventos. Esto puede limitar a EVM a un papel menos táctico o menos definitivo donde el uso se combina con otras formas para explicar por qué o agregar noticias recientes y gestionar las expectativas futuras.

Existe una limitación de medición sobre la precisión con la que se puede usar EVM, que se deriva del conflicto clásico entre exactitud y precisión , ya que las matemáticas pueden calcular engañosamente mucho más allá de la precisión de las mediciones de datos y la aproximación que es la estimación del plan . La limitación de la estimación se entiende comúnmente (como la regla del noventa y noventa en el software) pero no es visible en ningún margen de error . Las limitaciones en la medición son en gran medida una forma de error de digitalización, ya que las mediciones de EVM, en última instancia, no pueden ser más precisas que por elemento, que puede ser la estructura de desglose del trabajo.El tamaño del elemento terminal, a la escala del período de informe, generalmente finaliza el resumen de un mes, y por medio de la medida de entrega. (La medida de entrega puede ser entregas reales, puede incluir estimaciones de trabajo parcial realizado al final del mes sujeto a límites de estimación y, por lo general, no incluye verificación de control de calidad ni compensaciones de riesgo).

Tal como se implementa tradicionalmente, la gestión del valor ganado se ocupa del presupuesto y el costo y se basa en ellos. No tiene relación con el valor de la inversión o el beneficio para el cual se ha financiado y emprendido el proyecto. Sin embargo, debido al uso de la palabra "valor" en el nombre, este hecho a menudo se malinterpreta. Sin embargo, las métricas de valor ganado se pueden utilizar para calcular los costos y las entradas del cronograma para el Índice de desempeño del proyecto de Devaux (el DIPP), que integra el cronograma y el desempeño del costo con el valor de inversión planificado del alcance del proyecto en todo el triángulo de gestión del proyecto . ^[19]

Ver también

• Gestión de proyectos de cadena crítica
• Programa ganado
• Lista de temas de gestión de proyectos

Referencias

1. Marshall, Robert. La contribución de la gestión del valor ganado al éxito del proyecto de los esfuerzos contratados . Journal of Contract Management, 2007, págs. 21-331.
2. "KM Systems Group anuncia la primera conferencia anual de wInsight Industry Group -" WIGCON ": Earned Value Management (EVM) es una herramienta importante para mejorar el rendimiento del proyecto del contratista del gobierno, la agencia federal y el Departamento de Defensa" . MarketWatch . Dow Jones & Company . 21 de septiembre de 2011 . Consultado el 15 de noviembre de 2011 .
3. "Las nuevas reglas de contratación federal pueden ayudar o perjudicar, dice el ex oficial de contratación" . Tiempos de Huntsville . 23 de septiembre de 2011 . Consultado el 15 de noviembre de 2011 .
4. "Estados Unidos penaliza a Huntington Ingalls" . Reuters . 11 de noviembre de 2011 . Consultado el 15 de noviembre de 2011 .^{[ enlace muerto permanente ]}
5. https://pmstudycircle.com/2012/05/planned-value-pv-earned-value-ev-actual-cost-ac-analysis-in-project-cost-management-2/
6. Marshall, Robert A. (9 de noviembre de 2006). "La contribución de la gestión del valor ganado al éxito del proyecto en los esfuerzos contratados: un enfoque de estadísticas cuantitativas dentro de la población de profesionales experimentados" (PDF) . PMI (www.pmi.org). Archivado desde el original (PDF) el 22 de julio de 2011 . Consultado el 9 de noviembre de 2006 .
7. "Estándar ANSI EIA-748 - Sistemas de gestión del valor ganado" (edición de junio de 1998). Alianza de Industrias Electrónicas. 1998.
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9. https://www.ecosys.net/reference/progress-measurement/
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12. Goodpasture, John C. (2004). Métodos cuantitativos en la gestión de proyectos . J. Ross Publishing. págs. 173-178. ISBN 1-932159-15-0.
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19. Devaux, Stephen A. (2014). Gestión de proyectos como inversiones: valor ganado a valor empresarial . Prensa CRC. págs. 153-156. ISBN 978-1-4822-1270-9.

Lectura adicional

• Humphreys, Gary (2001). Gestión de proyectos utilizando valor ganado . Humphreys y asociados . ISBN 0-9708614-0-0 
• Philipson, Erik y Sven Antvik (2009). Gestión del valor ganado: una introducción . Philipson Biz. ISBN 978-91-977394-5-0 
• Instituto de Gestión de Proyectos (2005). Estándar de práctica para la gestión del valor ganado . Instituto de manejo proyectos. ISBN 1-930699-42-5 
• Solomon, Paul y Ralph Young (2006). Valor devengado basado en el rendimiento . Sociedad de Informática Wiley-IEEE. ISBN 978-0-471-72188-8 
• Stratton, Ray (2006). El modelo de madurez del valor ganado . Conceptos de gestión. ISBN 1-56726-180-9 
• Comando de Material de la Fuerza Aérea de EE. UU. (1994). "Guía de análisis de datos de costos de contratistas". AFMCPAM 65-501
• Agencia de gestión de contratos de defensa (2006) "Guía de implementación de valor ganado" Enlace DAU ISBN 978-1468178289 
• GAO (2009) "Guía de evaluación y estimación de costes de GAO " GAO-09-SSP
• Facultad de Gestión de Sistemas de Defensa (1997). Libro de texto de gestión del valor ganado, capítulo 2 . Colegio de Administración de Sistemas de Defensa, Departamento de EVM, 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
• Abba, Wayne (1 de abril de 2000). "Cómo el valor ganado llegó al horario de máxima audiencia: una breve mirada hacia atrás y una mirada hacia el futuro" (PDF) . Facultad de Gestión del Desempeño de PMI (www.pmi-cpm.org). Archivado desde el original (PDF) el 21 de octubre de 2007 . Consultado el 31 de octubre de 2006 .
• Fleming, Quentin; Koppelman, Joel (2005). Gestión de proyectos de valor ganado (tercera ed.). Instituto de manejo proyectos. ISBN 1-930699-89-1.
• Bembers, Ivan, Ed Knox, Michelle Jones y Jeff Traczyk (enero de 2017). "¿El alto costo, realidad o ficción del sistema EVM?" Revista Defensa AT&L. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf Archivado 2020-07-30 en el Wayback Machine
• Wagner, Bernhard (2020-11-01) "Earned Value Management (EVM) para controlar el desarrollo de software" ISBN 979-8696221328 

Enlaces externos

• EVM en la NASA
• "DOE G 413.3-10, Sistema de gestión del valor ganado (EVMS)" (PDF) . Departamento de Energía de Estados Unidos . 6 de mayo de 2008.
• Sitio web de la Oficina del Subsecretario de Defensa de Adquisiciones, Tecnología y Logística de EE. UU.
• Medición del progreso integrado en proyectos de desarrollo de software ágiles
• Monitoreo de proyectos Scrum con AgileEVM y métricas de valor comercial ganado (EBV)
• Capacitación en línea del Ministerio de Defensa del Reino Unido con Flash Player
• Sitio web de Administración de valor ganado de la comunidad de adquisición de DAU del Departamento de Defensa de los EE. UU.
• Guía de la Agencia de Gestión de Contratos de Defensa de EE. UU.
• Definiciones generales de la gestión del valor ganado de EVM
• Instrucción de vigilancia EVMS, Agencia de gestión de contratos de defensa de EE. UU.