Liderazgo global
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El liderazgo global es el estudio interdisciplinario de los elementos clave que los futuros líderes en todos los ámbitos de la experiencia personal deben adquirir para familiarizarse efectivamente con los efectos psicológicos , fisiológicos , geográficos , geopolíticos , antropológicos y sociológicos de la globalización . El liderazgo global ocurre cuando un individuo o individuos navegan por los esfuerzos de colaboración de diferentes partes interesadas a través de la complejidad ambiental hacia una visión.aprovechando una mentalidad global. Hoy en día, los líderes mundiales deben ser capaces de conectar "personas de todos los países e involucrarlas en la colaboración de equipos globales para facilitar procesos complejos de intercambio de conocimientos en todo el mundo" [1]. Las características de la personalidad, así como la experiencia intercultural, parecen influir en la eficacia en líderes mundiales. [2]

Como resultado de las tendencias, comenzando con el colonialismo y perpetuadas por el aumento de los medios de comunicación masiva , la innovación (provocada por Internet y otras formas de interacción humana basadas en la velocidad de la mediación informática ) una serie de nuevas preocupaciones significativas enfrenta la humanidad ; que consiste en, pero no se limita a: empresas humanas hacia la paz , diseño de negocios internacionales y cambios significativos en los paradigmas geopolíticos . El talento y la perspicacia que necesitarán los líderes para navegar con éxito en la humanidad.a través de estos desarrollos se han centrado colectivamente en torno al fenómeno de la globalización [3] con el fin de acoger y orientar eficazmente la evolución de la humanidad a través de la continua confusión e integración de las estrategias nacionales, económicas y sociales.

Competencia transcultural (3C)

Daniel P. McDonald, Director Ejecutivo de Investigación, Desarrollo e Iniciativas Estratégicas del Defense Equal Opportunity Management Institute y su equipo establecieron para el Departamento de Defensa de EE. UU. Un conjunto de 40 declaraciones generales de aprendizaje intercultural (conocimientos, habilidades y características personales) fueron recomendados por un grupo de enfoque del Departamento de Defensa para fomentar el desarrollo profesional de la competencia intercultural en el personal militar y civil. [4] Caligiuri revisó en 2006 las funciones de la aptitud y los componentes de formación adecuados en el desarrollo del liderazgo mundial . [5]

  • Voluntad de participar
  • Flexibilidad cognitiva y apertura
  • Regulación emocional
  • Tolerancia a la incertidumbre
  • Autoeficacia
  • etnocultural empatía

Geert Hofstede

Geert Hofstede ha realizado investigaciones durante varias décadas que continúan impactando la investigación en ámbitos globales e internacionales de liderazgo global. La investigación de Hofstede se centra principalmente en cómo la cultura influye en los valores en el lugar de trabajo. Según él, todos los comportamientos están determinados por la cultura. En su definición; la cultura es "la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros". Para realizar su investigación, analizó una gran base de datos de puntuaciones de valor de los empleados recopiladas en IBM entre los años 1967 y 1973. Hay más de 70 países en los datos. Los principales inquilinos de la diferenciación cultural de Hofstede se resumen a través de su investigación de manera más elaborada, pero consisten principalmente en: [6]En su modelo, identificó seis dimensiones de la cultura nacional a partir de su investigación. Estas dimensiones también se utilizan para diferenciar a los países entre sí, según la puntuación de los países en las seis dimensiones. La escala de puntuaciones va de 0 a 100. Si una puntuación es inferior a 50 se considera Baja y si es superior a 50 se considera Alta en esa dimensión. Aquí, aunque los países están representados con una puntuación, las puntuaciones son relativas y no pueden representar a individuos únicos. En otras palabras, "la cultura solo se puede usar de manera significativa en comparación". Se ha demostrado que las puntuaciones relevantes se mantienen estables a lo largo del tiempo. Las fuerzas que hacen que las culturas cambien son globales y, por lo tanto, si hay algo que afecte la cultura en un país, en realidad afecta a muchos países al mismo tiempo en el mundo. El modelo consta de seis dimensiones;que son la distancia de poder, el individualismo, la masculinidad frente a la feminidad, la evitación de la incertidumbre, la orientación a largo plazo frente a la orientación normativa a corto plazo y la indulgencia frente a la moderación. Además, ha publicado varios libros y artículos académicos sobre el tema con el fin de alumbrar el camino tanto a líderes empresariales globales como a investigadores académicos.

Dimensiones culturales de Hofstede

  • Power Distance Index (PDI) , un índice que mide a los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones y cómo aceptan y esperan que el poder se distribuya de manera desigual. La distancia de poder indica cómo la sociedad maneja las desigualdades entre las personas. Los países que tienen una gran distancia de poder aceptan el orden jerárquico en el que las personas se encuentran en diferentes niveles / lugares y no hay más justificación. Por lo tanto, las desigualdades de poder y distribución de la riqueza están permitidas en la sociedad. Por otro lado, los países que tienen poca distancia de poder apoyan la igualdad y exigen una justificación para las desigualdades de poder. En estas sociedades, se refuerza mucho la igualdad y las oportunidades para todos. [7]
  • El individualismo (ADV) como se yuxtapone a su opuesto, el colectivismo, que es la medida en que los individuos se integran cómodamente en grupos. El punto de vista de la sociedad sobre esta dimensión se refleja en si la autoimagen de las personas se define en términos de "yo" o "nosotros". O de manera similar, es la diferencia entre el individuo por encima de la sociedad y la sociedad por encima del individuo. En los países individualistas existe una alta valoración del tiempo de las personas, su necesidad de independencia y su privacidad. Por otro lado, los países colectivistas apoyan más la armonía en la sociedad. [8]
  • Masculinidad (MAS) versus feminidad. La masculinidad se refiere al grado en que una sociedad valora los logros, ser el mejor, el heroísmo, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito. En cambio, la feminidad se refiere a los valores de cooperación, modestia, cuidado de los débiles y calidad de vida. En un contexto empresarial, la masculinidad frente a la feminidad puede identificar culturas "duras versus tiernas". [9]
  • El índice de evitación de la incertidumbre (UAI) se ocupa de la tolerancia de una sociedad a la incertidumbre y la ambigüedad; en última instancia, se refiere a la búsqueda del hombre de la Verdad. Los países que tienen un alto nivel de evitación de la incertidumbre tienen reglas de creencias y comportamiento muy estrictas y son intolerantes con ideas o comportamientos de otra manera. Los países que tienen una baja evitación de la incertidumbre tienen actitudes más relajadas. [10]
  • Los valores de Orientación a largo plazo (LTO) asociados con la Orientación a largo plazo son el ahorro y la perseverancia; Los valores asociados con la Orientación a Corto Plazo son el respeto por la tradición, el cumplimiento de las obligaciones sociales y la protección del "rostro". Esta dimensión se crea para comprender la orientación a largo plazo de las culturas principalmente asiáticas y su respeto por la tradición. En el mundo empresarial, la orientación a largo plazo y la orientación a corto plazo se consideran pragmáticas y normativas. [11]
  • La indulgencia (IVR) versus la moderación se refiere al grado en que los miembros de una sociedad intentan controlar sus deseos e impulsos. Mientras que las sociedades indulgentes tienden a permitir la gratificación relativamente gratuita de los deseos humanos básicos y naturales relacionados con el disfrute de la vida y la diversión, las sociedades restringidas tienen la convicción de que dicha gratificación debe ser frenada y regulada por normas estrictas. [12]

Proyecto GLOBE

El proyecto de investigación GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) tomó los hallazgos de la investigación original de Hofstede en 1980 (Hofstede, 1980) y dedicó todo un esfuerzo académico a explorar las diferencias de culturas (Hofstede, 1980). “Concebido en 1991 por Robert J. House de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania , y dirigido por el Profesor House, el Proyecto GLOBE involucró directamente a 170“ co-investigadores de países ”basados ​​en 62 de las culturas del mundo, así como a 14 miembro del grupo de coordinadores e investigadores asociados. Este equipo internacional recopiló datos de 17.300 mandos intermedios en 951 organizaciones. Utilizaron métodos cualitativos para ayudar en el desarrollo de instrumentos cuantitativos.. [13] ”La investigación identificó nueve competencias culturales y agrupó a los 62 países en diez grupos sociales convenientes (Javidan & Dastmalchian, 2009).

Clústeres culturales del mundo

Los investigadores de GLOBE utilizaron datos adquiridos para colocar a las naciones en grupos culturales que se agrupan en función de las similitudes culturales debido a las condiciones geográficas y climáticas compartidas, que influyen en las percepciones y el comportamiento:

Anglo Cultures Inglaterra , Australia , Sudáfrica (muestra blanca), Canadá , Nueva Zelanda , Irlanda , Estados Unidos

Culturas árabes Argelia , Qatar , Marruecos , Egipto , Kuwait , Libia , Túnez , Líbano , Siria , Yemen , Jordania , Irak , Emiratos Árabes Unidos , Bahrein , Arabia Saudita , Omán

Asia confuciana Taiwán , Singapur , Hong Kong , Corea del Sur , China , Japón , Vietnam

Europa del Este Hungría , Bulgaria , Rumanía , República Checa , Eslovaquia , Polonia , Lituania , Letonia , Estonia , Serbia , Grecia , Eslovenia , Albania , Rusia

Europa germánica De habla holandesa ( Países Bajos , Bélgica y Francia de habla holandesa ) De habla alemana ( Austria , Suiza de habla alemana , Alemania , Tirol del Sur , Liechtenstein )

Latinoamérica Costa Rica , Venezuela , Ecuador , México , El Salvador , Colombia , Guatemala , Bolivia , Brasil , Argentina

Europa Latina Italia , Portugal , España , Francia , Suiza (habla francesa e italiana)

Europa nórdica Finlandia , Suecia , Dinamarca , Noruega

Asia meridional India , Pakistán , Bangladesh , Indonesia , Malasia , Tailandia , Irán , Filipinas , Turquía

África subsahariana Namibia , Zambia , Zimbabwe , Sudáfrica (muestra negra), Nigeria

Competencias culturales GLOBE

Las nueve competencias culturales de GLOBE son:

  1. Orientación al desempeño : se refiere al grado en que una organización o sociedad alienta y recompensa a los miembros del grupo por la mejora y la excelencia del desempeño .
  2. Orientación asertiva: es el grado en que los individuos de las organizaciones o sociedades son asertivos, confrontativos y agresivos en las relaciones sociales.
  3. Orientación futura: es el grado en que los individuos de las organizaciones o sociedades se involucran en comportamientos orientados al futuro, como planificar, invertir en el futuro y retrasar la gratificación .
  4. Orientación humana: es el grado en que los individuos de las organizaciones o sociedades alientan y recompensan a los individuos por ser justos, altruistas , amigables, generosos, solidarios y amables con los demás.
  5. Colectivismo I: colectivismo institucional: refleja el grado en que las prácticas institucionales organizativas y sociales fomentan y recompensan la distribución colectiva de recursos y la acción colectiva.
  6. Colectivismo II: colectivismo intragrupal : refleja el grado en que los individuos expresan orgullo, lealtad y cohesión en sus organizaciones o familias.
  7. Igualitarismo de género : es la medida en que una organización o sociedad minimiza las diferencias de roles de género y la discriminación de género.
  8. Distancia de poder: se define como el grado en que los miembros de una organización o sociedad esperan y están de acuerdo en que el poder debe compartirse de manera desigual.
  9. Evitación de la incertidumbre: se define como la medida en que los miembros de una organización o sociedad se esfuerzan por evitar la incertidumbre confiando en las normas sociales, los rituales y las prácticas burocráticas para aliviar la imprevisibilidad de los eventos futuros.

Después de una extensa revisión de la investigación, GLOBE agrupó estratégicamente más de 21 dimensiones primarias de liderazgo en seis dimensiones abarcadoras del liderazgo global y formuló recomendaciones sobre cómo las dimensiones de cultura y liderazgo podrían distinguir las influencias de un país de otro.

Liderazgo implícito culturalmente respaldado (CLT)

Las seis dimensiones de Globe del liderazgo implícito culturalmente respaldado (CLT) son:

  1. Carismático / basado en valores: caracterizado por demostrar integridad, decisión y desempeño orientado al parecer visionario, inspirador y abnegado, pero también puede ser tóxico y permitir el mando autocrático.
  2. Orientado al equipo: caracterizado por la colaboración e integración diplomática , administrativamente competente, en equipo. Un líder Tóxico sería malévolo alienando al equipo, pero impulsando la cohesión
  3. Autoprotector: caracterizado por un comportamiento procedimental centrado en sí mismo, que se salva las apariencias, capaz de inducir conflicto cuando es necesario mientras se está consciente del estado.
  4. Participativo: caracterizado por un comportamiento participativo (no autocrático) que apoya a quienes están siendo dirigidos.
  5. Orientación humana: caracterizada por la modestia y la compasión por los demás de manera altruista.
  6. Autónomo: poder funcionar sin una consulta constante

A medida que la globalización continúe prosperando y cambiando, el concepto de liderazgo global se adaptará para servir a los mejores intereses de un mundo cada vez más pequeño.

Referencias

Notas

  1. ^ Gehrke, B., Claes, M.-T. (2017). Liderazgo y comprensión global en J. Marques & S.-G. D'himan, Norma (Eds.), Leadership today: Practices for personal and professional performance (págs. 371-385). Suiza: Springer International Publishing.
  2. ^ Caligiuri, PM; Tarique, I (1 de octubre de 2012). "Competencias transculturales dinámicas y eficacia del liderazgo global" . Revista de negocios mundiales . 47 (4): 612–622. doi : 10.1016 / j.jwb.2012.01.014 . ISSN  1090-9516 .
  3. ^ Hayes, P. (2011). Liderazgo global e integración de sistemas humanos Liderazgo global. Instituto de Tecnología de Indiana. Fort Wayne, IN. Obtenido de www.paulhayesjr.com o https://www.academia.edu/4122423/Global_virtual_leadership_and_avatars
  4. ^ McDonald, DP, McGuire, G., Johnston, J., Selmeski, B. y Abbe, A. (2008). Desarrollo y gestión de la competencia intercultural dentro del departamento de defensa: recomendaciones para el aprendizaje y la evaluación (C.-CFTRWS 2, Trans.) (Págs. 44): Instituto de Gestión del Departamento de Igualdad de Oportunidades
  5. ↑ Caligiuri, PM (1 de junio de 2006). "Desarrollando líderes globales" . Revisión de la gestión de recursos humanos . 16 (2): 219-228. doi : 10.1016 / j.hrmr.2006.03.009 . ISSN 1053-4822 . 
  6. ^ Hofstede, G. y Hofstede, GJ (1967-2009). itim international Consultado el 3 de noviembre de 2010 en http://www.geert-hofstede.com/
  7. ^ https://www.geert-hofstede.com/
  8. ^ https://www.geert-hofstede.com/
  9. ^ https://www.hofstede-insights.com/models/national-culture/
  10. ^ https://www.geert-hofstede.com/
  11. ^ https://www.geert-hofstede.com/
  12. ^ https://www.geert-hofstede.com/
  13. ^ Grove, C. (2005). Introducción al proyecto de investigación GLOBE sobre liderazgo mundial de http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html

Bibliografía

  • Chhokar, Jagdeep S., Brodbeck, Felix C., House, Robert J. (eds.). (2008). Cultura y liderazgo en todo el mundo: el libro GLOBE de estudios en profundidad de 25 sociedades. Nueva York: Taylor & Francis. 1200 págs.
  • Grove, C. (2005). Introducción al proyecto de investigación GLOBE sobre liderazgo mundial de http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html
  • Hofstede, G. (1980). Motivación, liderazgo y organización: ¿se aplican las teorías estadounidenses en el extranjero? Dinámica organizacional, verano, 42-63.
  • Hofstede, G. y Hofstede, GJ (1967-2009). itim international Consultado el 3 de noviembre de 2010 en http://www.geert-hofstede.com/
  • House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW y Gupta, V. (eds.). (2004). Cultura, liderazgo y organizaciones: el estudio GLOBE de 62 sociedades. Thousand Oaks: Sage Publications. 880 págs.
  • Javidan, M. y Dastmalchian, A. (2009). Implicaciones gerenciales del proyecto GLOBE: un estudio de 62 sociedades. Revista de Recursos Humanos de Asia Pacífico, 47 (1), 41.
  • McDonald, DP, McGuire, G., Johnston, J., Selmeski, B. y Abbe, A. (2008). Desarrollo y gestión de la competencia intercultural dentro del departamento de defensa: recomendaciones para el aprendizaje y la evaluación (C.-CFTRWS 2, Trans.) (Págs. 44): Instituto de Gestión del Departamento de Igualdad de Oportunidades.

enlaces externos

  • Geert-hofstede.com
  • Dimensiones de liderazgo: cultura y liderazgo
  • Clústeres culturales
  • Diagrama de conglomerados culturales
  • En el ojo del espectador: la compleja realidad de un líder global
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