La forma multidivisional (también conocida como forma M o MDF ) se refiere a una estructura organizativa mediante la cual la empresa se divide en varias unidades semiautónomas que son guiadas y controladas por objetivos (financieros) del centro. [1] [2] [3]
Descripción general
Formas de múltiples divisiones que son parte de una sola entidad legal (Chandler 1962, 1977, 1990). Aunque la corporación está controlada por la administración ubicada en la oficina central, la mayoría de las decisiones operativas se dejan en manos de divisiones autónomas. [2] Generalmente, la oficina central proporcionará servicios tales como experiencia gerencial y capital para las divisiones. La forma multidivisional (forma M) es una estructura organizativa particular en la que una empresa se divide en divisiones semiautónomas que tienen sus propias estructuras unitarias. La empresa está esencialmente dividida en entidades corporativas, cada una de las cuales es responsable de un componente del producto de producción o de la línea de productos (Chandler 1977). La alta dirección está ubicada en la oficina central donde coordinan las divisiones y desarrollan estrategias generales para el negocio. Durante la mayor parte del siglo XX, la forma M demostró ser la mejor estrategia para las grandes empresas que deseaban ampliar su diversificación y atraer a una base de consumidores más amplia.
Historia
Las formas de múltiples divisiones se hicieron populares en los Estados Unidos en la década de 1960. Las empresas que no lo utilizaron se desarrollaron más lentamente. [3] Durante el siglo XIX y principios del XX, la forma unitaria (forma de U) fue la estructura de empresa más popular. A diferencia de la forma M, la forma U es una estructura empresarial en la que un "departamento" corporativo mantiene el control del proceso estratégico y de toma de decisiones. Si bien este modelo permitió la unificación y la coherencia, impidió que las empresas crecieran y se expandieran a otros mercados. No fue hasta la década de 1920 que las empresas comenzaron a adoptar la forma multidivisional más descentralizada como modelo de negocio, teniendo una oficina central a cargo de las decisiones estratégicas generales y permitiendo que cada división tomara sus propias decisiones operativas.
Después de la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos experimentó un gran crecimiento de la población, así como un aumento de la urbanización. Esto resultó en la demanda de una mayor cantidad de bienes, así como una mayor variedad de productos. Esto brindó la oportunidad perfecta para que las empresas diversificaran sus productos y se expandieran a diferentes mercados. Esta estrategia empresarial se conoce como diversificación. Sin embargo, la diversificación solo fue posible para las empresas que tenían la tecnología para hacer esa transición. Por ejemplo, durante la década de 1920, DuPont, una empresa de fabricación de explosivos, pudo diversificar con éxito sus líneas de producción porque tenía la tecnología química para producir una gama de productos químicos, incluidos pinturas y fertilizantes. Las empresas que pudieron diversificarse fueron las que adoptaron la forma M porque demostró ser la mejor manera de administrar una diversidad de líneas de producción mientras se mantiene la eficiencia y se maximizan las ganancias. Así, el nacimiento de la forma M fue el resultado de que las empresas necesitaran una estructura para complementar su estrategia empresarial de diversificación.
Si bien solo unas pocas empresas como DuPont y General Motors hicieron la transición a la forma M a principios del siglo XX, solo tomó unas pocas décadas para que la forma M se convirtiera en el método de gestión más utilizado entre las grandes empresas. Como afirmó Alfred D. Chandler Jr. , "la forma multidivisional, que apenas existía en 1920, se había convertido en 1960 en la forma aceptada de gestión de las empresas industriales estadounidenses más complejas y diversas". Y después de adoptar la forma M, muchas empresas mostraron un aumento sustancial en sus ganancias en comparación con las empresas que no adoptaron la forma M, lo que demuestra que la forma multidivisional era la mejor estructura corporativa para empresas grandes y diversificadas.
Desarrollo
La forma M, o forma multidivisional, se originó a principios del siglo XX y se adoptó y aprovechó más rápidamente en los EE. UU. Si bien se utilizó por primera vez en industrias específicas como el petróleo y algunas empresas de tecnología en la década de 1950, en la década de 1960 muchas grandes empresas estadounidenses ya habían implementado la forma M. En contraste con la forma tradicional en U (forma unitaria), las empresas que hicieron la transición mostraron un aumento de hasta un 30% en las ganancias solo en el primer año. En algunas industrias, hasta el 80% de las empresas hicieron el cambio y el grado adicional de especialización resultó rentable para la mayoría.
La forma M utiliza tanto la gestión científica como los controles burocráticos juntos. Al combinar los aspectos positivos de ambas formas de gestión, las empresas pudieron aumentar la eficiencia y, por lo tanto, los beneficios. Para las empresas pequeñas, puede que no sea necesaria una combinación de los dos, ya que tienen pocos empleados y recursos limitados. Sin embargo, para las corporaciones más grandes, el uso de la forma M permite que los trabajadores de todos los niveles se especialicen, mientras que la empresa en su conjunto todavía está organizada en una jerarquía estricta (Williamson).
Standard Oil fue una de las primeras empresas en aplicar las ideas de la forma M. Debido a que dentro de la gran corporación había tantas subsidiarias, Standard Oil operaba tantas pequeñas empresas individuales, todas eventualmente reportando a la sede de la empresa. Debido a que se vieron obligados a expandirse a los negocios de ferrocarriles y oleoductos, se vieron obligados a crear nuevas sucursales de la empresa que los expertos en petróleo no estaban equipados para administrar. La creación de nuevas ramas de administración para manejar las nuevas partes de la empresa fue una de las primeras implementaciones del formulario M en los EE. UU. Además, como las fusiones se hicieron más frecuentes en los EE. UU. Durante este tiempo, las corporaciones necesitaban la capacidad de agregar y eliminar sucursales de administración de manera rápida y eficiente.
Debido al aumento de las ganancias, muchas empresas se vieron incentivadas a realizar la conversión a la forma M a principios de la década de 1970. Empresas como GM, que adoptaron la nueva estrategia comercial, comenzaron a dividir cada automóvil en su propia nueva división dentro de la empresa más grande de GM. Tanto Williamson como Chandler fueron defensores de la forma M y la elogiaron enormemente en las décadas de 1970 y 1980. Si bien señalaron ciertas fallas en el estilo de gestión, este fue el único estilo de gestión hasta la fecha que permitió que "la empresa [funcionara] de manera eficiente y, al mismo tiempo, pudiera adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado (Williamson 1985, 284)" ( Coblenza).
La forma M también se hizo popular porque permitía a las empresas ver más fácilmente dónde faltaba producción y qué tan valiosa era cada entidad. Esto, a su vez, proporcionó una mejor plataforma para crear incentivos para los trabajadores, lo que aumentó aún más la productividad. "Debido a que la oficina central de auditoría evalúa todas las divisiones en una empresa en forma de M utilizando los mismos métodos contables, pueden ver fácilmente qué divisiones son más eficientes (Maskin, Qian y Xu 1999)" (Koblenz). Para empresas como GM, esto fue muy útil para comprender en qué automóviles centrarse y qué entidades no estaban ayudando a la empresa a crecer.
Para los accionistas, la descentralización proporcionada por el formulario M también fue muy prometedora. Como permitió un crecimiento empresarial casi ilimitado, así como una mayor eficiencia, las empresas comenzaron a crecer más rápido. Con más gerencia de nivel superior involucrada en este nuevo sistema (quienes fueron pagados en parte a través de opciones sobre acciones), el valor para los accionistas se convirtió en una prioridad más alta ya que los trabajadores se beneficiaron más a través de él.
El rápido desarrollo de la forma M a mediados del siglo XX no sucedió por casualidad: las empresas seleccionadas notaron una oportunidad para aumentar las ganancias y la eficiencia, así como para permitirse la libertad de expandirse mientras disminuían el riesgo asumido al usar el otros métodos organizativos.
Ventajas
La forma M se convirtió en el sistema organizativo preferido porque combina las ventajas de la marca distintiva y las economías de escala de un gran conglomerado, al tiempo que mantiene la flexibilidad operativa de una pequeña empresa. Al dividir la empresa en función de la producción en varias unidades autónomas, la forma M proporciona el nivel óptimo de centralización en una empresa: la administración central aún podría dictar la dirección general de la empresa, mientras que cada división opera de manera autónoma para satisfacer sus propias necesidades, es responsable de sus propios beneficios y puede seguir siendo productivo incluso si las otras divisiones fracasan.
Una gran empresa tiene su poderosa marca que puede extenderse a sus diversas divisiones, los beneficios de las grandes economías de escala y el poder económico puro en el mercado en el que opera. Sin embargo, una vez que la empresa se vuelve demasiado grande, la producción, las necesidades comerciales y las estrategias para maximizar las ganancias pueden diferir entre las divisiones. El sistema M-form resuelve este dilema porque permite que cada brazo funcione de forma autónoma. Si bien las divisiones aún pueden mantenerse bajo las expectativas de la administración central para maximizar las ganancias, cada división puede ser flexible y actuar de forma independiente. Es decir, mientras que la alta gerencia puede dictar la dirección general de la empresa, los gerentes de nivel inferior manejan las operaciones diarias de la división. Debido a esta flexibilidad, siempre se puede lograr una coordinación perfecta (por ejemplo, se ha encontrado que las empresas en forma de M aumentan los retornos a través de un mecanismo de trabajo interno [4] ).
Además, si una división específica de la empresa está rezagada, la administración de esa división será la única responsable y, por lo tanto, los individuos también serán más responsables. En este sentido, las empresas bajo el sistema de forma M son mejores para incentivar sus propias divisiones no solo porque los gerentes de nivel inferior son más responsables, sino también porque las divisiones paralelas esencialmente competirían entre sí, ya que la contabilidad era transparente, se enfatizaban las ganancias y las divisiones se evaluarían en función de la eficiencia. Por último, incluso si una unidad de la empresa falla, dado que todas las unidades operan de manera autónoma, no tendrá consecuencias perjudiciales para las otras divisiones (aunque investigaciones recientes han encontrado que las amenazas competitivas a una unidad pueden difundirse entre las unidades de M- diversificado). formar empresas, incluso hasta líneas de negocio que no se vean directamente afectadas por esos hechos [5] ). Esto permite que la empresa en general sea más versátil y duradera.
Una empresa que ejemplificó todo lo anterior fue la alianza Standard Oil. Para monopolizar el mercado, Standard Oil se integró horizontalmente con otras compañías petroleras competidoras, además de verticalmente, con petroleros, aceites lubricantes y empresas de restauración de ácidos. Pronto, la alianza dominó la industria petrolera a través del poder económico puro debido tanto a sus grandes economías de escala como a su estructura organizativa. A medida que Standard Oil continuó expandiéndose a diferentes mercados, sus necesidades organizativas cambiaron. Sin embargo, la alianza pudo monopolizar varios mercados con tanto éxito porque adoptó el sistema en forma de M, que permitió a la empresa actuar como una federación flexible de unidades autónomas en lugar de una sola empresa gigante. Aunque la administración central proporcionó una dirección general para la alianza en su conjunto, cada brazo pudo actuar individualmente para perseguir lo que maximizaría el éxito de cada división. Además, aunque el negocio de aceites lubricantes de la alianza no siguió el ritmo, dado que se trataba de una división autónoma bajo el sistema de gestión en forma de M, no tuvo consecuencias perjudiciales para la alianza en general.
Desventajas
La forma M se está volviendo extremadamente popular, desde un punto de vista externo, tiene pocas o ninguna desventaja. Sin embargo, muchos estudiosos argumentarían que la forma M tiene más desventajas que ventajas. Quizás la mayor desventaja de la forma M es la asignación de poder. "Las empresas pueden querer centralizar la toma de decisiones para reducir costos y evitar que los gerentes de división tomen acciones que sean contrarias a los objetivos a largo plazo de toda la empresa; sin embargo, demasiada centralización priva a los gerentes de división de la flexibilidad e independencia que necesitan para operar sus negocios específicos "[1] La asignación de poder a través de los niveles gerenciales puede tomar el poder de los puestos gerenciales inferiores. La gerencia inferior, alguien que debe estar calificado para su puesto y ser difícil de reemplazar, puede sentir que se está aprovechando de él y exigir más flexibilidad. En realidad, el más bajo de la dirección dirige el espectáculo del trabajo diario y es una parte vital para el éxito.
En segundo lugar, se debe considerar el costo del formulario M al decidir si ayudará o no a una empresa. Tener múltiples niveles de administración hace que el costo de la mano de obra y la administración sean significativamente mayores. Cada nivel diferente de gestión requerirá fondos para la capacitación / operación de ese nivel. Con diferentes niveles de gestión, cada paso en la escalera le costará a la empresa más que el anterior. Cada persona en la gerencia requiere calificación para su puesto y, a cambio, le costará a la compañía los aumentos salariales en todos los niveles. Una empresa debe tener esto en cuenta y analizar continuamente un análisis de costo-beneficio para asegurarse de que vale la pena tener la forma M. [2]
Por último, existen importantes problemas en la cooperación sobre precios justos entre los niveles de gestión de los productos y suministros necesarios. "El" vendedor "querrá maximizar su retorno de la inversión obteniendo el precio más alto posible; sin embargo, este enfoque a menudo penaliza injustamente a un" comprador "que es parte de la misma empresa más grande e incluso puede poner al comprador afiliado en desventaja en relación con competidores externos que son libres de comprar insumos comparables a precios más favorables en el mercado abierto "Esto dificulta el establecimiento de un precio de transferencia y aumenta la competencia entre divisiones. En general, esto solo puede dañar a la empresa, ya que ralentizará las cosas hasta que se lleguen a acuerdos.
Propagar
Desde su aplicación generalizada en Estados Unidos durante la década de 1970 hasta la de 1990, la forma de múltiples divisiones se ha convertido en uno de los sistemas más utilizados por las corporaciones en todo el mundo. Los países occidentales se han familiarizado con la práctica de la forma multidivisional durante las últimas décadas; sin embargo, países orientales como China y Japón han adoptado recientemente el nuevo sistema. Antes de adaptar la forma multidivisional, muchas organizaciones chinas y japonesas estaban haciendo uso de la forma unitaria, así como la forma de explotación. Una corporación internacional específica que ha desarrollado este modelo es Virgin Group , que tiene su sede en Gran Bretaña. Después de darse cuenta de que sus formas de organización estaban desactualizadas, estas empresas extranjeras comenzaron a implementar una de las técnicas comerciales más exitosas en Estados Unidos.
Otros países han hecho uso del unitario (forma de U) debido a su funcionalidad inicial para la organización. La estructura en forma de U se especializa en funciones, como ventas y fabricación, y ningún aspecto de ella puede ser independiente (Rumelt y Stopford). Las corporaciones chinas que operaban bajo el modelo en forma de U dudaban sobre un cambio a la forma de operar en forma de M debido a la necesidad de que esas corporaciones se volvieran más sistematizadas. China se ajusta al modelo para la forma M como resultado de su uso de modelos multinivel, objetivos de maximización de ganancias y la naturaleza impulsada por el desempeño de las reformas económicas de China (Peng). La insuficiencia de la forma de U resultó de problemas con la estructura de las jerarquías corporativas dentro de las corporaciones; La forma M ciertamente demuestra fuerza en las áreas jerárquicas, especialmente en términos de comunicación que requieren las empresas chinas.
Otra forma de operar que los países extranjeros están cuestionando es la forma de tenencia (forma H). Esta forma de organización es esencialmente una empresa "holding" con una pequeña oficina central. Las unidades individuales de la empresa están completamente separadas entre sí; la unidad de la sede se encarga de la supervisión y el control financiero (Rumelt y Stopford). En Estados Unidos, cuando empresas como Litton Industries intentaron gestionar tanto la gran diversidad como la inversión en negocios de alta tecnología en rápido movimiento, como lo intentaron varias empresas japonesas, fracasaron. Los conocimientos, actitudes y prácticas necesarias para gestionar el crecimiento empresarial son diferentes a la lógica de la forma de tenencia y el control financiero. Los japoneses, por lo tanto, desarrollaron una nueva lógica administrativa debido a la influencia organizacional en forma de M de Occidente. Esta nueva "forma lógica" tomó el control jerárquico de la forma M y lo combinó con alta coordinación, mejora continua y alta intención (Rumelt y Stopford). Además de la japonesa, Virgin Group es tanto una sociedad de cartera como una multivisional, que representa a su. Cada una de las diversas empresas que operan bajo la marca Virgin es una entidad individual, y el fundador es propietario total de algunas y posee participaciones minoritarias o mayoritarias en otras ("Virgin Group").
La estructura de gran éxito de la forma de múltiples divisiones para las corporaciones estadounidenses ha proporcionado formas para que las empresas en otras partes del mundo la incorporen a sus modelos comerciales. Aunque la forma U y la forma H eran opciones para varias empresas, las limitaciones fiscales y operativas que exhiben permiten que la forma M sea la primera opción. Dado que la forma de múltiples divisiones es muy flexible dentro de las corporaciones, permite que una gama más amplia de organizaciones de todas las dimensiones la utilicen y le den forma a su propio sistema.
Lista de empresas de formularios de múltiples divisiones
- Virgin Group : la empresa matriz de Virgin Rail Group , Virgin Mobile , Virgin Records , Virgin Australia Holdings , etc.
- América Móvil : es propietaria de Tracfone , que es dueña de Net10 .
Todas son empresas más pequeñas propiedad de la empresa matriz y utilizan la misma marca y logotipo. En algunos casos, se comparte el mismo sitio web, pero a efectos contables y legales, están completamente separados.
Ver también
Referencias
- ^ "Desarrollo histórico de la estructura organizativa" . Faculty.babson.edu . Consultado el 30 de mayo de 2010 .
- ^ a b Economics-Dictionary.com. "definición de forma multidivisional" . Economics-dictionary.com. Archivado desde el original el 10 de julio de 2011 . Consultado el 30 de mayo de 2010 .
- ^ a b Palmer, Donald A .; Jennings, P. Devereaux; Zhou, Xueguang (1993). "Adopción tardía de la forma multidivisional por grandes corporaciones estadounidenses: cuentas institucionales, políticas y económicas". Trimestral de Ciencias Administrativas . 38 (1): 100-131. doi : 10.2307 / 2393256 . JSTOR 2393256 .
- ^ Natividad, G (2013). "Estrategia multidivisional y rentabilidad de la inversión". Revista de Economía y Estrategia de Gestión . 22 (3): 594–616. doi : 10.1111 / jems.12018 .
- ^ Natividad, G. y O. Sorenson (2015). "Amenazas competitivas, restricción y contagio en la empresa multiunitaria" . Ciencias de la Organización . 26 (6): 1721-1733. doi : 10.1287 / orsc.2015.1002 .