Efecto Nut Island
El efecto Nut Island describe un fenómeno de comportamiento organizacional en el que un equipo de empleados capacitados se aísla de los altos directivos distraídos , lo que resulta en una pérdida catastrófica de la capacidad del equipo para realizar una misión importante. El término fue acuñado por Paul F. Levy , un ex funcionario del estado de Massachusetts , en un artículo de Harvard Business Review publicado en 2001. El artículo describe una situación que resultó en una contaminación masiva del puerto de Boston.y propone que el nombre de la instalación involucrada se aplique a situaciones similares en otras empresas comerciales. El trabajo se utiliza como fuente en estudios de casos de gestión de recursos humanos y aparece en los sitios web de varias firmas consultoras de gestión empresarial e instituciones de atención médica .
Levy se desempeñó como director ejecutivo de la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts (MWRA) de 1987 a 1992 antes de escribir "El efecto Nut Island: Cuando los buenos equipos van mal", que describe las condiciones en la instalación de tratamiento de aguas residuales de la autoridad en Nut Island en Quincy, Massachusetts , más un período de tres décadas que finaliza con el cierre de la planta en 1997. El artículo utiliza la historia de la instalación para ilustrar un proceso de cinco pasos que define un escenario empresarial que conduce progresivamente a la alienación entre la dirección y los empleados, la autorregulación de los procesos críticos por parte de los empleados y finalmente fracaso catastrófico de la misión. En resumen, los pasos son: [1]
Nut Island es una antigua isla pequeña de aproximadamente 5 acres (0.020 km 2 ) en el puerto de Boston que se unió por un vertedero a la península de Hough's Neck en el noreste de Quincy en la década de 1940 para usar como sitio de una instalación de tratamiento de aguas residuales. El funcionamiento de las instalaciones de tratamiento y eliminación de aguas residuales en el populoso este de Massachusetts era responsabilidad de una agencia estatal independiente conocida como la Comisión del Distrito Metropolitano (MDC). La comisión, también responsable de la construcción y mantenimiento de varias carreteras, instalaciones recreativas como piscinas y pistas de hockey e infraestructura de distribución de agua, se hizo conocida como terreno fértil para el patrocinio político en Massachusetts.[2] Como resultado, la alta dirección se centró en la satisfacción de los objetivos políticos y las solicitudes de recreación de los constituyentes a expensas de responsabilidades mundanas y menos visibles, incluidas las operaciones de las instalaciones de tratamiento de aguas residuales. Al mismo tiempo, tras el final de la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Corea , la instalación de tratamiento de aguas residuales se inauguró en 1952 en Nut Island y fue atendida por varios ex miembros del servicio. Por la naturaleza de su experiencia militar, este equipo estaba fuertemente inclinado a construir una unidad poderosamente cohesiva que poseyera excelentes habilidades de improvisación y estaba bien preparado para operar de forma aislada en condiciones adversas. [3]
La gestión y las situaciones de los empleados cumplieron con los requisitos del paso uno del análisis de Levy. A medida que avanzaba el tiempo, la dirección se centró en cuestiones políticas y se volvió dependiente del funcionamiento silencioso y constante de las instalaciones que los trabajadores proporcionaron con gusto. El personal de la planta encontró que la gerencia era tan confiada y distraída que brindaba poca o ninguna ayuda en la resolución de problemas. Esto dio como resultado que los trabajadores se resintieran con los gerentes distantes y crearan una operación autosuficiente y autorregulada que a menudo informaba mal las situaciones y los problemas en un esfuerzo por satisfacer a los reguladores externos y evitar la administración por completo. Este entorno llevó al personal a depender de procedimientos de tratamiento no científicos y a una operación poco ortodoxa improvisada de la planta, principalmente para evitar el reemplazo de equipos que requerían la aprobación de la gerencia.Finalmente, una serie de fallas en las plantas culminó en una descarga masiva de aguas residuales sin tratar durante cuatro días en enero de 1976.[4]
