Organizar u organizar es el establecimiento de relaciones de autoridad efectivas entre el trabajo, las personas y los lugares de trabajo seleccionados para que el grupo trabaje en conjunto de manera eficiente. O el proceso de dividir el trabajo en secciones y departamentos.
Historia
La organización de la información se pudo notar desde que los seres humanos aprendieron a escribir en el IV milenio antes de Cristo. Antes de eso, la historia se transmitía solo a través de canciones y palabras. [ cita requerida ] Esto se puede ver a través de múltiples aspectos de la geografía, como la religión, los libros, la palabra hablada y la ciencia. La organización no solo se considera historia, sino que también apoya la comunicación de la historia. Organizar implica coordinar y organizar a las personas para que se reúnan y establezcan un objetivo planificado.
A principios del siglo XX fue cuando las grandes empresas empezaron a monopolizar y el capitalismo estaba en su apogeo. La gestión y lo que significaba ser gerente no era un tema a la mano para estas empresas porque ser líder era una habilidad con la que nacías. Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo durante el siglo XX, comenzaron a surgir nuevas formas de pensar a partir de algunos nombres importantes. Max Weber creía que para ejecutar un entorno bien organizado, los trabajadores debían ser controlados para trabajar juntos como una máquina bien engrasada. [1] Henri Fayol fue un ingeniero que desarrolló 14 principios de gestión; división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de demanda, unidad de dirección, subordinación del interés individual a los intereses generales, retribución, centralización, encadenamiento escalar, orden, equidad, estabilidad de permanencia del personal, iniciativa y esprit de corps. También desarrolló seis funciones principales de gestión; previsión, planificación, organización , mando, coordinación, control. [1] Mary Parker Follett, por otro lado, era una consultora de gestión y trabajadora social estadounidense que creía que los gerentes deberían trabajar con sus trabajadores para realizar sus tareas en lugar de tener control sobre ellos. Abrió la puerta a las relaciones entre gerentes y trabajadores, y relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.
Caracteristicas
Las siguientes son las características importantes de la organización:
- Especialización y división del trabajo. Toda la filosofía de la organización se centra en los conceptos de especialización y división del trabajo . La división del trabajo está asignando la responsabilidad de cada componente organizacional a un individuo específico o grupo del mismo. Se convierte en especialización cuando la responsabilidad de una tarea específica recae en un experto designado en ese campo. Los esfuerzos de los operativos están coordinados para permitir que el proceso en cuestión funcione correctamente. Ciertos operativos ocupan puestos de dirección en varios puntos del proceso para asegurar la coordinación.
- Orientación a metas. Cada organización tiene sus propios propósitos y objetivos. Organizar es la función empleada para lograr los objetivos generales de la organización. La organización armoniza las metas individuales de los empleados con los objetivos generales de la empresa.
- Composición de individuos y grupos. Los individuos forman un grupo y los grupos forman una organización. Por tanto, la organización es la composición de individuos y grupos. Los individuos se agrupan en departamentos y su trabajo está coordinado y dirigido hacia los objetivos organizacionales.
- Continuidad. Una organización es un grupo de personas con una relación definida en la que trabajan juntas para lograr los objetivos de esa organización. Esta relación no termina después de completar cada tarea. La organización es un proceso sin fin.
- Flexibilidad. El proceso de organización debe ser flexible para que cualquier cambio pueda incorporarse fácilmente. Asegura la capacidad de adaptar y ajustar las actividades en respuesta al cambio que se está produciendo en el entorno externo. Los programas, políticas y estrategias pueden cambiarse cuando sea necesario si se prevé la flexibilidad en el proceso de organización.
Objetivos
- Ayuda a lograr el objetivo organizacional. La organización se emplea para lograr los objetivos generales de las empresas comerciales. La organización enfoca la atención de los objetivos individuales hacia los objetivos generales.
- Aprovechamiento óptimo de los recursos. Para hacer un uso óptimo de recursos como hombres, material, dinero, máquina y método, es necesario diseñar una organización adecuadamente. El trabajo debe dividirse en partes iguales y las personas calificadas deben recibir los trabajos adecuados para reducir el desperdicio de recursos en una organización.
- Para realizar la función gerencial. La planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control no se pueden implementar sin una organización adecuada.
- Facilita el crecimiento y la diversificación. Una buena estructura organizativa es esencial para expandir las actividades comerciales. La estructura de la organización determina los recursos de entrada necesarios para la expansión de una actividad comercial; de manera similar, la organización es esencial para la diversificación de productos, como el establecimiento de una nueva línea de productos. también estimula la creatividad en los gerentes mediante la organización.
- Trato humano a los empleados. La organización debe operar para el mejoramiento de los empleados y no debe fomentar la monotonía del trabajo debido a un mayor grado de especialización. Ahora, la organización ha adaptado el concepto moderno de enfoque de sistemas basado en las relaciones humanas y descarta el enfoque tradicional de productividad y especialización.
Aplicaciones
Organizar , es la función de gestión que sigue a la planificación, implica la asignación de tareas, la agrupación de tareas en departamentos y la asignación de autoridad con la responsabilidad adecuada y la asignación de recursos en toda la organización para lograr objetivos comunes. La organización implica el establecimiento de una estructura intencional de roles mediante la determinación y enumeración de las actividades necesarias para lograr los objetivos de una empresa. Estos roles incluyen, la agrupación de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a los gerentes, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión para la coordinación de autoridad y relaciones informales.
Estructura
El marco en el que la organización define cómo se dividen las tareas, se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos.
- Conjunto de tareas formales asignadas a personas y departamentos.
- Relaciones formales de informes, incluidas las líneas de autoridad, la responsabilidad de tomar decisiones, el número de niveles jerárquicos y el alcance del control de los administradores
- El diseño de sistemas para garantizar una coordinación eficaz de los empleados en todos los departamentos.
Especialización del trabajo
La especialización laboral (también llamada división del trabajo o especialización laboral) es el grado en que las tareas organizativas se subdividen en trabajos individuales. [2] Las ventajas de la especialización laboral son que puede aumentar la eficiencia de los trabajadores al tener solo una cierta cantidad de tareas en las que concentrarse y completar. También mientras se vuelven más hábiles en cualquier tarea que estén completando. A diferencia de tener una gran cantidad de tareas que realizar y no poder completarlas completamente. Cuando se divide, aligera la carga de todos los trabajadores, al mismo tiempo que les da la oportunidad de darlo todo por dicha tarea. Sin embargo, con demasiada especialización, los empleados pueden sentirse aislados y aburridos. Muchas organizaciones amplían los trabajos o rotan las tareas asignadas para ofrecer mayores desafíos.
Cadena de mando [3] La cadena de mando se utiliza para fines de responsabilidad general y rendición de cuentas en el logro de las metas y objetivos establecidos mediante el uso de órdenes e informes. Esto se muestra gráficamente a través de líneas verticales que representan el orden en una dirección e informes de cumplimiento en la otra dirección. La cadena de mando se diferencia de las líneas de una organización porque las líneas de una organización suelen representar las líneas de comunicación y coordinación. Estos se muestran en un gráfico como líneas horizontales de organización. La cadena de mando (también conocida como "principio escalar") establece que una cadena de mando clara e ininterrumpida debe vincular a cada empleado con alguien de un nivel superior, hasta llegar a la cima de la organización. Esto ayuda a mantener la autoridad, la responsabilidad y la rendición de cuentas.
Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas
- La autoridad es el derecho formal y legítimo de un gerente a tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos para lograr los resultados deseados organizacionalmente. Una persona con autoridad tiene el poder de dar órdenes, tomar decisiones y hacer cumplir la obediencia.
- Responsabilidad significa el deber de un empleado de realizar las tareas o actividades asignadas. Una persona con una responsabilidad es alguien a quien se le responsabiliza o tiene la culpa de algo.
- La rendición de cuentas significa que quienes tienen autoridad y responsabilidad deben informar y justificar los resultados de las tareas a quienes están por encima de ellos en la cadena de mando. Alguien con responsabilidad tiene la obligación de aceptar la responsabilidad por la propia acción y tiene la culpa de cualquier percance.
Delegación
La delegación es la transferencia de autoridad y / o responsabilidad a otros, a menudo en posiciones inferiores. La delegación puede mejorar la flexibilidad para satisfacer las necesidades de los clientes y adaptarse a entornos competitivos. Posibles razones para la delegación: 1. Eficiencia: la cantidad de tiempo para completar una tarea puede reducirse considerablemente si hay varias personas trabajando en ella en comparación con una sola. 2. Especialización: permite a las personas con más calificaciones y conocimientos completar una tarea específica y más compleja. 3. Capacitación: asignar una tarea a un aprendiz o nuevos miembros para que puedan adquirir conocimientos y experiencia de primera mano.
Tipos de autoridad (y responsabilidad)
- Autoridad de línea : los gerentes tienen el poder formal de dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. El superior emite órdenes y es responsable del resultado y el subordinado obedece y es responsable únicamente de ejecutar la orden de acuerdo con las instrucciones.
- Autoridad funcional : es donde los gerentes tienen poder formal sobre un subconjunto específico de actividades. Por ejemplo, el gerente de producción puede tener la autoridad de línea para decidir si se necesita una nueva máquina y cuándo, pero el controlador exige que se presente primero una propuesta de gastos de capital, que demuestre que la inversión tendrá un rendimiento de al menos x%; o, un departamento legal puede tener autoridad funcional para interferir en cualquier actividad que pueda tener consecuencias legales. Esta autoridad no sería funcional, pero sería la autoridad del personal si tal interferencia es un "consejo" en lugar de una "orden".
- Autoridad del personal : se otorga a los especialistas del personal en sus áreas de especialización. No es una autoridad real en el sentido de que un gerente de personal no ordena ni instruye, sino que simplemente aconseja, recomienda y aconseja en el área de especialización de los especialistas del personal y es responsable únicamente de la calidad del asesoramiento (para estar en consonancia con las respectivas normas profesionales, etc.) Es una relación de comunicación con la dirección . Tiene una influencia que se deriva indirectamente de la autoridad de línea en un nivel superior.
- Autoridad de línea y personal : es la combinación de organización de línea y organización de personal. Dicha organización sigue los principios de la cadena de mando escalar y existe una disposición para que las actividades especializadas sean realizadas por oficiales de estado mayor que actúan en calidad de asesores.
Lapso de gestión
Categorías:
- Relación directa única : una relación que es fácil y claramente reconocible entre la gerencia y los subordinados.
- Relaciones directas de grupo : una relación directa entre un supervisor y sus subordinados de manera conjunta.
- Relación cruzada : una relación mutua entre dos subordinados.
Factores que influyen en un mayor lapso de gestión.
- El trabajo realizado por los subordinados es estable y rutinario.
- Los subordinados realizan tareas laborales similares.
- Los subordinados se concentran en un solo lugar.
- Los subordinados están altamente capacitados y necesitan poca dirección para realizar las tareas.
- Están disponibles reglas y procedimientos que definen las actividades de las tareas.
- Los sistemas de apoyo y el personal están disponibles para los gerentes.
- Se requiere poco tiempo en actividades no supervisoras como la coordinación con otros departamentos o la planificación.
- Las preferencias y estilos personales de los gerentes favorecen una amplia gama.
Estructura alta versus plana
- Alto : una estructura de gestión caracterizada por un ámbito general estrecho de gestión y un número relativamente grande de niveles jerárquicos. Control estricto. Reducción de la sobrecarga de comunicación .
- Plano : una estructura de gestión caracterizada por un amplio rango de control y relativamente pocos niveles jerárquicos. Perder el control. Facilita la delegación.
Centralización, descentralización y formalización
Los procesos de toma de decisiones se eligen según la decisión que se tome.
- Centralización : la ubicación de la autoridad de toma de decisiones cerca de los niveles organizativos superiores.
- Descentralización : la ubicación de la autoridad de toma de decisiones cerca de los niveles organizativos inferiores.
- Formalización : la documentación escrita que se utiliza para dirigir y controlar a los empleados.
Departamentalización
La departamentalización es la base sobre la cual los individuos se agrupan en departamentos y departamentos en organizaciones totales. Las opciones de acercamiento incluyen:
- Funcional : por habilidades comunes y tarea laboral.
- Divisional : producto común, programa o ubicación geográfica.
- Matriz : combinación de funcional y divisional.
- Equipo : para realizar tareas específicas.
- Red : los departamentos son independientes y proporcionan funciones para un disyuntor central.
Ejemplos de departamentos en una oficina corporativa pueden ser: producción, marketing, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y más. Estos departamentos están separados y organizados / administrados por el ejecutivo de ese departamento. Esto le da al departamento más control y eficiencia.
Importancia de organizar
- A las organizaciones a menudo les preocupa cómo organizarse, especialmente cuando se desarrolla una nueva estrategia.
- Las condiciones cambiantes del mercado o las nuevas tecnologías requieren un cambio.
- Las organizaciones buscan eficiencias a través de mejoras en la organización.
- Asegura que los objetivos se cumplan completamente.
- Aumente la eficiencia mejorando el flujo de comunicación dentro de una organización.
Ver también
Referencias
- ^ a b "Una breve historia de organizaciones, liderazgo y gestión | Gestión en prácticas de fisioterapia, 2e | Colección FA Davis PT | McGraw-Hill Medical" . fadavispt.mhmedical.com . Archivado desde el original el 30 de diciembre de 2020 . Consultado el 2 de diciembre de 2020 .
- ^ [1] [ enlace muerto ]
- ^ "Cadena de mando en la estructura organizativa" . Pequeñas empresas - Chron.com . Archivado desde el original el 30 de diciembre de 2020 . Consultado el 3 de diciembre de 2020 .
Otras lecturas
- Coase, Ronald (1937). "La naturaleza de la empresa" Económica, 4 (16), págs. 386-405.
- Handy, Charles (1990). Organizaciones internas: 21 ideas para gerentes. Londres: BBC Books. ISBN 978-0-563-20830-3 .
- Handy, Charles (2005). Comprensión de las organizaciones (4ª ed.). Londres: Penguin Books. ISBN 978-0-14-015603-4 .
- Hewlett, Roderic. (2006). El líder cognitivo. Rowman y Littlefield Pub Inc.