El Marco de las Cinco Fuerzas de Porter es un método para analizar la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad general. La industria menos atractiva sería la que se acerca a la "competencia pura", en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se llevan a niveles normales de beneficios . La perspectiva de las cinco fuerzas está asociada con su creador, Michael E. Porter de la Universidad de Harvard . Este marco se publicó por primera vez enHarvard Business Review en 1979. [1]
Porter se refiere a estas fuerzas como el microambiente , para contrastarlo con el término más general macroambiente . Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan su capacidad para atender a sus clientes y obtener ganancias . Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocios reevalúe el mercado dado el cambio general en la información de la industria . El atractivo general de la industria no implica que todas las empresas de la industria obtendrán la misma rentabilidad. Las empresas pueden aplicar sus competencias básicas , el modelo de negocioo red para lograr un beneficio superior al promedio de la industria. Un claro ejemplo de esto es la industria de las aerolíneas . Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costos fijos y bajos costos variables permite una enorme libertad en el precio de los viajes aéreos. Las aerolíneas tienden a competir en costos, y eso reduce la rentabilidad de las aerolíneas individuales, así como de la industria misma porque simplifica la decisión de un cliente de comprar o no comprar un boleto. Unos portadores - Richard Branson 's Virgin Atlantic [ cita requerida ] es uno - han intentado, con éxito limitado, para utilizar fuentes de diferenciación con el fin de aumentar la rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de la competencia 'horizontal': la amenaza de productos o servicios sustitutos, la amenaza de rivales establecidos y la amenaza de nuevos participantes, y otras dos de la competencia 'vertical': el poder de negociación de los proveedores y la negociación poder de los clientes.
Porter desarrolló su marco de cinco fuerzas en reacción al entonces popular análisis FODA , que encontró falto de rigor y ad hoc . [2] El marco de las cinco fuerzas de Porter se basa en el paradigma estructura-conducta-desempeño en la economía organizacional industrial . Otras herramientas de estrategia de Porter incluyen la cadena de valor y las estrategias competitivas genéricas .
Competencia de las cinco fuerzas que dan forma
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Amenaza de nuevos participantes
Los nuevos participantes presionan a las organizaciones actuales dentro de una industria a través de su deseo de ganar participación de mercado. Esto, a su vez, ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para mantener un negocio dentro de la industria. La amenaza de los nuevos participantes es particularmente intensa si se están diversificando desde otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de caja y la identidad de marca existentes, ya que ejercen presión sobre la rentabilidad de las empresas existentes.
Las barreras de entrada restringen la amenaza de nuevos participantes. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos participantes se reduce y, a la inversa, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada son ventajas que las empresas existentes y establecidas tienen sobre los nuevos participantes. [3] [4] [5]
Michael E. Porter diferencia dos factores que pueden tener un efecto sobre la amenaza que pueden representar los nuevos participantes: [6]
- Barreras para entrar
- El segmento más atractivo es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas. Sin embargo, vale la pena señalar que las altas barreras de entrada casi siempre dificultan la salida.
- Michael E. Porter enumera 7 fuentes principales de barreras de entrada:
- Economías de escala del lado de la oferta : repartir los costos fijos entre un mayor volumen de unidades, lo que reduce el costo por unidad. Esto puede desanimar a un nuevo participante porque tiene que comenzar a negociar con un volumen menor de unidades y aceptar una desventaja de precio sobre las empresas más grandes, o arriesgarse a ingresar al mercado a gran escala en un intento de desplazar al líder del mercado existente.
- Beneficios de escala del lado de la demanda : esto ocurre cuando la voluntad de un comprador de comprar un producto o servicio en particular aumenta con la voluntad de otras personas de comprarlo. También conocido como efecto de red, las personas tienden a valorar estar en una 'red' con un mayor número de personas que utilizan la misma empresa.
- Costos de cambio de cliente : estos están bien ilustrados por las características estructurales del mercado, como la integración de la cadena de suministro, pero también pueden ser creados por las empresas. Los programas de viajero frecuente de las aerolíneas son un ejemplo.
- Requisitos de capital : es evidente que Internet ha influido de forma espectacular en este factor. Los sitios web y las aplicaciones se pueden lanzar de forma económica y sencilla en comparación con las industrias tradicionales del pasado.
- Ventajas de la titularidad independientes del tamaño (por ejemplo, lealtad del cliente y valor de marca ).
- Acceso desigual a los canales de distribución: si hay un número limitado de canales de distribución para un determinado producto / servicio, los nuevos participantes pueden tener dificultades para encontrar un canal minorista o mayorista para vender, ya que los competidores existentes tendrán derecho sobre ellos.
- Políticas gubernamentales como monopolios sancionados, requisitos legales de franquicia, patentes y requisitos reglamentarios .
- Represalia esperada
- Por ejemplo, una característica específica de los mercados de oligopolios es que los precios generalmente se establecen en un equilibrio porque cualquier aumento o recorte de precios es fácilmente igualado por la competencia.
Amenaza de sustitutos
Un producto sustituto utiliza una tecnología diferente para intentar resolver la misma necesidad económica. Ejemplos de sustitutos son la carne, las aves y el pescado; teléfonos fijos y celulares; aerolíneas, automóviles, trenes y barcos; cerveza y vino; etcétera. Por ejemplo, el agua del grifo es un sustituto de la Coca-Cola, pero Pepsi es un producto que utiliza la misma tecnología (aunque con diferentes ingredientes) para competir cara a cara con la Coca-Cola, por lo que no es un sustituto. Un mayor marketing para beber agua del grifo podría "encoger el pastel" tanto para Coca-Cola como para Pepsi, mientras que una mayor publicidad de Pepsi probablemente "haría crecer el pastel" (aumentaría el consumo de todos los refrescos), mientras que le daría a Pepsi una mayor participación de mercado a expensas de Coca-Cola.
Factores potenciales:
- Propensión del comprador a sustituir. Este aspecto incorporó factores tangibles e intangibles. La lealtad a la marca puede ser muy importante como en el ejemplo anterior de Coca-Cola y Pepsi; sin embargo, las barreras contractuales y legales también son efectivas.
- Evolución del precio relativo del sustituto
- Costos de cambio del comprador . Este factor está bien ilustrado por la industria de la movilidad. Uber y sus numerosos competidores se aprovecharon de la dependencia de la industria de taxis de las barreras legales de entrada y, cuando desaparecieron, fue trivial para los clientes cambiar. No hubo costos, ya que cada transacción era atómica, sin incentivos para que los clientes no probaran otro producto.
- Nivel percibido de diferenciación de productos que es clásico de Michael Porter en el sentido de que solo hay dos mecanismos básicos para la competencia: el precio más bajo o la diferenciación. El desarrollo de múltiples productos para nichos de mercado es una forma de mitigar este factor.
- Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
- Facilidad de sustitución
- Disponibilidad de sustitutos cercanos
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para presionar a la empresa , lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de compra, como implementar un programa de fidelización. El poder de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.
Factores potenciales:
- Relación entre la concentración del comprador y la concentración de la empresa
- Grado de dependencia de los canales de distribución existentes
- Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos
- Costos de cambio de comprador
- Disponibilidad de la información del comprador
- Disponibilidad de productos sustitutos existentes
- Sensibilidad al precio del comprador
- Ventaja diferencial (singularidad) de los productos de la industria
- Análisis RFM (valor del cliente)
Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de insumos. Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (como experiencia) a la empresa pueden ser una fuente de poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos. Si está haciendo galletas y solo hay una persona que vende harina, no tiene más remedio que comprarla. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la empresa o cobrar precios excesivamente altos por recursos únicos.
Los factores potenciales son:
- Costos de cambio de proveedor en relación con los costos de cambio de empresa
- Grado de diferenciación de insumos
- Impacto de los insumos en el costo y la diferenciación
- Presencia de insumos sustitutos
- Fuerza del canal de distribución
- Relación de concentración de proveedores a concentración de empresas
- Solidaridad de los empleados (por ejemplo, sindicatos )
- Competencia de proveedores: la capacidad de reenviar verticalmente integrar y recortar al comprador.
Rivalidad competitiva
Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el mayor determinante de la competitividad de la industria. Conocer a los rivales de la industria es vital para comercializar con éxito un producto. El posicionamiento depende de cómo el público percibe un producto y lo distingue del de la competencia. Una organización debe conocer las estrategias de marketing y los precios de sus competidores y también ser reactiva a cualquier cambio realizado. La rivalidad entre competidores tiende a ser despiadada y la rentabilidad de la industria es baja, mientras que tiene los factores potenciales a continuación:
Factores potenciales:
- Ventaja competitiva sostenible a través de la innovación
- Competencia entre organizaciones en línea y fuera de línea
- Nivel de gasto publicitario
- Poderosa estrategia competitiva que potencialmente podría realizarse adhiriéndose al trabajo de Porter sobre bajo costo versus diferenciación.
- Razón de concentración firme
Factores, no fuerzas
También se deben considerar otros factores a continuación, ya que pueden contribuir a evaluar la posición estratégica de una empresa. Estos factores pueden confundirse comúnmente con la estructura subyacente de la empresa; sin embargo, la estructura subyacente consta de los cinco factores anteriores. [7]
Tasa de crecimiento de la industria
A veces, se pueden tomar malas decisiones estratégicas cuando se mantiene un enfoque limitado en la tasa de crecimiento de una industria. [8] Si bien el rápido crecimiento de una industria puede parecer atractivo, también puede atraer a nuevos participantes, especialmente si las barreras de entrada son bajas y los proveedores son poderosos. [7] Además, la rentabilidad no está garantizada si los clientes tienen a su disposición sustitutos potentes.
Por ejemplo, Blockbuster dominó el mercado de alquiler durante la década de 1990. En 1998, Reed Hastings fundó Netflix y entró en el mercado. El CEO de Netflix se rió de manera famosa fuera de la sala. [9] Si bien Blockbuster prosperaba y se expandía rápidamente, su principal problema era ignorar a sus competidores y concentrarse en su crecimiento en la industria.
Tecnología e innovación
La tecnología en sí misma es una industria en rápido crecimiento. Independientemente del crecimiento avanzado, presenta sus limitaciones; como que los clientes no puedan tocar o probar físicamente los productos. La tecnología independiente no siempre puede proporcionar una experiencia deseable para un cliente. Las empresas "aburridas" que se encuentran en industrias de alta barrera de entrada con altos costos de cambio y compradores sensibles al precio pueden ser más rentables que las empresas "conocedoras de la tecnología". [10]
Por ejemplo, es bastante común que los sitios web con menús y opciones de reserva en línea atraigan a los clientes a un restaurante. Pero la experiencia del restaurante no se puede ofrecer en línea con el uso de tecnología. Las empresas de entrega de alimentos como Uber Eats pueden entregar la comida a los clientes, pero no pueden reemplazar la experiencia atmosférica del restaurante.
Gobierno
El gobierno no puede ser una fuerza independiente, ya que es un factor que puede afectar la estructura de las empresas de las cinco fuerzas anteriores. [6] No es ni bueno ni malo para la rentabilidad de la industria. [7]
Por ejemplo,
- las patentes pueden levantar barreras de entrada
- el poder de los proveedores puede aumentar mediante el favoritismo sindical de las políticas gubernamentales [7]
- reorganización de empresas en quiebra debido a las leyes de quiebras [7]
Productos y servicios complementarios
Al igual que el gobierno anterior, los productos / servicios complementarios no pueden ser un factor independiente porque no es necesariamente malo o bueno para la rentabilidad de la industria. [7] Los complementos ocurren cuando el cliente se beneficia de múltiples productos combinados. Individualmente, esos productos independientes pueden ser redundantes. Por ejemplo, un automóvil sería inutilizable sin gasolina / gas y un conductor. O, por ejemplo, una computadora se usa mejor con software de computadora. [10] Este factor es controvertido (como se discute a continuación en Críticas) ya que muchos creen que es la Sexta Fuerza. Sin embargo, los complementos influyen más en las fuerzas que en la estructura subyacente del mercado.
Por ejemplo, los complementos pueden
- influir en las barreras de entrada reduciéndolas o elevándolas, por ejemplo, Apple proporciona un conjunto de herramientas para desarrollar aplicaciones, reduce las barreras de entrada;
- Facilitar la sustitución, por ejemplo, Spotify reemplazando CD
Una estrategia de trabajo de consulta consiste en identificar complementos y aplicarlos a las fuerzas anteriores. [7]
Uso
Los consultores de estrategia ocasionalmente utilizan el marco de cinco fuerzas de Porter cuando hacen una evaluación cualitativa de la posición estratégica de una empresa . Sin embargo, para la mayoría de los consultores, el marco es solo un punto de partida y el análisis de la cadena de valor u otro tipo de análisis se puede utilizar junto con este modelo. [11] Como todos los marcos generales, un análisis que lo utiliza con exclusión de detalles sobre una situación particular se considera ingenuo [¿ por quién? ] .
Según Porter, el marco de las cinco fuerzas debe utilizarse a nivel de la industria de la línea de negocio; no está diseñado para ser utilizado a nivel de grupo industrial o sector industrial. Una industria se define en un nivel más básico y más bajo: un mercado en el que se venden a los compradores productos y / o servicios similares o estrechamente relacionados (consulte la información de la industria ). Una empresa que compite en una sola industria debe desarrollar, como mínimo, un análisis de cinco fuerzas para su industria. Porter deja en claro que para las empresas diversificadas, el tema principal en la estrategia corporativa es la selección de industrias (líneas de negocio) en las que competirá la empresa. La empresa Fortune Global 1,000 promedio compite en 52 industrias.[12]
Críticas
El marco de Porter ha sido desafiado por otros académicos y estrategas. Por ejemplo, Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam afirman que tres suposiciones dudosas subyacen a las cinco fuerzas:
- Que los compradores, competidores y proveedores no están relacionados y no interactúan ni se confabulan .
- Que la fuente de valor es la ventaja estructural (creando barreras de entrada).
- Esa incertidumbre es baja, lo que permite a los participantes de un mercado planificar y responder a cambios en el comportamiento competitivo. [13]
Una extensión importante del trabajo de Porter provino de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff de la Escuela de Administración de Yale a mediados de la década de 1990. Usando la teoría de juegos , agregaron el concepto de complementadores (también llamado "la sexta fuerza") para tratar de explicar el razonamiento detrás de las alianzas estratégicas. Los complementarios se conocen como el impacto de productos y servicios relacionados que ya están en el mercado. [14] La idea de que los complementadores son la sexta fuerza a menudo se le ha atribuido a Andrew Grove , ex director ejecutivo de Intel Corporation . Martyn Richard Jones, como consultor en Groupe Bull, desarrolló un modelo de cinco fuerzas aumentadas en Escocia en 1993. Se basa en el Marco de Porter e incluye al gobierno (nacional y regional) así como a grupos de presión como la sexta fuerza teórica. Este modelo fue el resultado del trabajo realizado en el marco de la iniciativa Knowledge Asset Management Organization de Groupe Bull .
Porter refutó indirectamente las afirmaciones de otras fuerzas, refiriéndose a la innovación, el gobierno y los productos y servicios complementarios como "factores" que afectan a las cinco fuerzas. [8]
Quizás tampoco sea factible evaluar el atractivo de una industria independientemente de los recursos que una empresa aporta a esa industria. Por lo tanto, se argumenta (Wernerfelt 1984) [15] que esta teoría debe combinarse con la visión basada en recursos (RBV) para que la empresa desarrolle un marco más sólido.
Otras críticas incluyen:
- Otorga demasiado peso al macroambiente y no evalúa áreas más específicas del negocio que también impactan en la competitividad y la rentabilidad [16].
- No proporciona ninguna acción para ayudar a lidiar con amenazas de fuerza alta o baja (p. Ej., ¿Qué debe hacer la administración si existe una alta amenaza de sustitución?) [16]
Ver también
- Cooperativa
- Economía de la estrategia
- Clasificación de la industria
- Estrategia de mercadeo
- Diamante Nacional
- Gestión estratégica
- Modelo de las cuatro esquinas de Porter
- Fuerzas ajenas al mercado
- Cadena de valor
- Gestión de marketing
Referencias
- ^ Michael E. Porter, "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" , Harvard Business Review , mayo de 1979 (Vol. 57, Nº 2), págs. 137-145.
- ^ Michael Porter, Nicholas Argyres y Anita M. McGahan, "Una entrevista con Michael Porter", The Academy of Management Executive 16 : 2: 44 en JSTOR
- ^ "13. Creación de estrategia social en XCard y Harvard Business Review" , Una estrategia social , Princeton: Princeton University Press, págs. 220–248, 31/12/2014, ISBN 978-1-4008-5002-0, consultado el 8 de noviembre de 2020
- ^ Fung, Han Ping (2014). "Uso de Porter Five Forces y modelo de aceptación de tecnología para predecir la adopción de Cloud Computing entre proveedores de servicios de outsourcing de TI" . Investigación en tecnologías y aplicaciones de Internet . 1 (2): 18. doi : 10.12966 / itar.09.02.2013 . ISSN 2329-9398 .
- ^ Rainer, R. Kelly, Jr., 1949-. Introducción a los sistemas de información . Cegielski, Casey G. (4ª ed., Ed. Versión para estudiantes internacionales). Hoboken, Nueva Jersey ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC 829653718 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
- ↑ a b Porter, Michael E. (2008). "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia" . Estrategia competitiva. Harvard Business Review . 86 (1): 78–93, 137.
- ^ a b c d e f g Porter, Michael E. (1989), "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" , Lecturas sobre gestión estratégica , Londres: Macmillan Education UK, págs. 133-143, ISBN 978-0-333-51809-0, consultado el 8 de noviembre de 2020
- ^ a b Michael E. Porter. "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia", Harvard Business Review , enero de 2008 (Vol. 88, No. 1), págs. 78–93. PDF
- ↑ Levin, Sam (14 de septiembre de 2019). "Cofundador de Netflix: 'Blockbuster se rió de nosotros ... Ahora queda uno ' " . The Guardian . ISSN 0261-3077 . Consultado el 8 de noviembre de 2020 .
- ^ a b "Estrategia internacional" , El arte de la estrategia , Cambridge University Press, págs. 229-251, ISBN 978-1-108-57250-7, consultado el 8 de noviembre de 2020
- ^ Tang, David (21 de octubre de 2014). "Introducción al Desarrollo y Ejecución de Estrategias" . Flevy . Consultado el 2 de noviembre de 2014 .
- ^ "Entradas externas a la estrategia | Gestión ilimitada" . cursos.lumenlearning.com . Consultado el 6 de diciembre de 2017 .
- ^ Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam, "Bringing Discipline to Strategy, McKinsey Quarterly , 1996, (Vol. 33, No. 4), págs. 14-25."
- ^ Brandenburger, AM y Nalebuff, BJ (1995). El juego correcto: utilice la teoría de juegos para dar forma a la estrategia. Harvard Business Review , (Vol. 73, No. 4), 57–71. PDF
- ^ Wernerfelt, B. (1984), Una visión de la empresa basada en recursos, Revista de gestión estratégica , vol. 5: págs. 171–180 PDF
- ↑ a b Grundy, Tony (2006). "Repensar y reinventar el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter" . Cambio estratégico . 15 (5): 213-229. doi : 10.1002 / jsc.764 . ISSN 1086-1718 .
Lectura adicional
 |
- Coyne, KP y Sujit Balakrishnan (1996), Llevando la disciplina a la estrategia , The McKinsey Quarterly , No 4.
- Porter, ME (marzo-abril de 1979) Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
- Porter, ME (1980) Competitive Strategy , Free Press, Nueva York.
- Porter, ME (enero de 2008) Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
- Irlanda, RD, Hoskisson, R. y Hitt, M. (2008). Comprensión de la estrategia empresarial: conceptos y casos . Aprendizaje Cengage.
- Rainer RK y Turban E. (2009), Introducción a los sistemas de información (2ª edición), Wiley, págs. 36–41.
- Kotler P. (1997), Dirección de marketing , Prentice-Hall, Inc.
- Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel J. (1998) Strategy Safari , Simon & Schuster.
