El triángulo de gestión de proyectos (también llamado triple restricción , triángulo de hierro y triángulo del proyecto ) es un modelo de las limitaciones de la gestión de proyectos . Si bien sus orígenes no están claros, se ha utilizado al menos desde la década de 1950. [1] Sostiene que:
- La calidad del trabajo está limitada por el presupuesto, los plazos y el alcance (características) del proyecto.
- El director del proyecto puede negociar entre limitaciones.
- Los cambios en una restricción requieren cambios en otras para compensar o la calidad se verá afectada.
Por ejemplo, un proyecto se puede completar más rápido aumentando el presupuesto o reduciendo el alcance. De manera similar, aumentar el alcance puede requerir aumentos equivalentes en el presupuesto y el calendario. Reducir el presupuesto sin ajustar el cronograma o el alcance conducirá a una menor calidad.
"Bueno, rápido, barato. Elige dos". y las declaraciones similares se utilizan a menudo para encapsular las restricciones del triángulo de forma concisa. [2] [3]
En la práctica, sin embargo, el intercambio entre restricciones no siempre es posible. Por ejemplo, invertir dinero (y personas) en un proyecto con personal completo puede ralentizarlo. [4] Además, en proyectos mal gestionados, a menudo es imposible mejorar el presupuesto, el calendario o el alcance sin afectar negativamente a la calidad.
El Triángulo de Gestión de Proyectos se utiliza para analizar proyectos. [5] A menudo se usa incorrectamente para definir el éxito como la entrega del alcance requerido, con una calidad razonable, dentro del presupuesto y el calendario establecidos. [6] [7] [8] El Triángulo de Gestión de Proyectos se considera insuficiente como modelo de éxito del proyecto porque omite dimensiones cruciales del éxito, incluido el impacto en las partes interesadas, [9] el aprendizaje [10] y la satisfacción del usuario. [11]
Descripción general
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada disponible para el proyecto. La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estas tres restricciones son a menudo restricciones en competencia: un mayor alcance generalmente significa más tiempo y mayor costo, una restricción de tiempo estricta podría significar mayores costos y un alcance reducido, y un presupuesto ajustado podría significar más tiempo y menor alcance.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permitan al equipo del proyecto (no solo al director del proyecto ) organizar su trabajo para cumplir con estas limitaciones.
Otro enfoque para la gestión de proyectos es considerar las tres limitaciones como finanzas, tiempo y recursos humanos . Si necesita terminar un trabajo en un tiempo más corto, puede involucrar a más personas en el problema, lo que a su vez aumentará el costo del proyecto, a menos que al hacer esta tarea más rápido reduzcamos los costos en otras partes del proyecto en una cantidad igual. .
Como ayuda gráfica para la gestión de proyectos, un triángulo puede mostrar el tiempo, los recursos y el objetivo técnico como los lados de un triángulo, en lugar de las esquinas. [12] John Storck, un ex instructor del curso "Gestión básica de proyectos" de la American Management Association , usó un par de triángulos llamados triángulo exterior y triángulo interior para representar el concepto de que la intención de un proyecto es completar en o antes. el tiempo permitido, dentro o por debajo del presupuesto, y para cumplir o exceder el alcance requerido. La distancia entre los triángulos interior y exterior ilustra la cobertura o contingencia para cada uno de los tres elementos. El sesgo se puede mostrar por la distancia. Su ejemplo de un proyecto con un fuerte sesgo de tiempo fue el oleoducto de Alaska, que esencialmente tenía que realizarse a tiempo sin importar el costo. Después de años de desarrollo, el aceite fluyó por el extremo de la tubería dentro de los cuatro minutos de la programación . En esta ilustración, el lado del tiempo del triángulo interior estaba efectivamente encima de la línea exterior del triángulo. Esto también se aplicaba a la línea del objetivo técnico. Sin embargo, la línea de costo del triángulo interior estaba fuera ya que el proyecto superó significativamente el presupuesto.
James P. Lewis [13] sugiere que el alcance del proyecto representa el área del triángulo y puede elegirse como una variable para lograr el éxito del proyecto. Él llama a esta relación PCTS (rendimiento, costo, tiempo, alcance) y sugiere que un proyecto puede elegir tres.
El valor real del triángulo del proyecto es mostrar la complejidad que está presente en cualquier proyecto. El área plana del triángulo representa las variaciones casi infinitas de prioridades que podrían existir entre los tres valores en competencia. Al reconocer la variedad ilimitada, posible dentro del triángulo, el uso de esta ayuda gráfica puede facilitar mejores decisiones y planificación del proyecto y garantizar la alineación entre los miembros del equipo y los propietarios del proyecto.
Modelo STR
El modelo STR es un modelo matemático que ve el "modelo de triángulo" como una abstracción gráfica de la relación:
El alcance se refiere a la complejidad (que también puede significar calidad). Los recursos incluyen humanos (trabajadores), financieros y físicos. Tenga en cuenta que estos valores no se consideran ilimitados. Por ejemplo, si un panadero puede hacer una barra de pan en una hora en un horno, eso no significa que diez panaderos puedan hacer diez barras en una hora en el mismo horno (debido a la capacidad del horno). Nueve mujeres no pueden tener un bebé en un mes.
Temas del triángulo de gestión de proyectos
Hora
Para fines analíticos, el tiempo necesario para producir un entregable se estima utilizando varias técnicas. Un método es identificar las tareas necesarias para producir los entregables documentados en una estructura de desglose del trabajo o WBS. Se estima el esfuerzo de trabajo para cada tarea y esas estimaciones se acumulan en la estimación final de entregable.
Las tareas también se priorizan, se identifican las dependencias entre las tareas y esta información se documenta en un cronograma del proyecto. Las dependencias entre las tareas pueden afectar la duración del proyecto general (con restricciones de dependencia), al igual que la disponibilidad de recursos (con restricciones de recursos). El tiempo es diferente de todos los demás recursos y categorías de costos.
Usar el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual.
De acuerdo con el Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos (PMBOK), los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
- Planificar la gestión del horario
- Definir actividades
- Actividades de secuencia
- Estimar los recursos de la actividad
- Estimar la duración de la actividad
- Desarrollar horario
- Programa de control
Definir actividades
- Entradas: plan de gestión, línea base del alcance, factores ambientales de la empresa, activos del proceso organizativo
- Herramientas: descomposición, planificación de olas rodantes, juicio experto
- Salidas: lista de actividades, atributos de actividad, lista de hitos
Secuencia de actividades
- Entradas: Declaración del alcance del proyecto , Lista de actividades, Atributos de la actividad, Lista de hitos, Solicitudes de cambio aprobadas
- Herramientas: método de diagramación de precedencia (PDM), método de diagramación de flechas (ADM), plantillas de red de programación, degeneración de dependencias, aplicación de adelantos y retrasos
- Salidas: diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizaciones de la lista de actividades, actualizaciones de los atributos de las actividades, solicitud de cambios
Estimación de recursos de actividad
- Entradas: factorización ambiental empresarial, activos del proceso organizativo, lista de actividades, atributos de las actividades, disponibilidad de recursos, plan de gestión del proyecto
- Herramientas: recopilación de juicios de expertos, análisis alternativo, publicación de datos de estimación, implementación de software de gestión de proyectos, estimación de abajo hacia arriba
- Salidas: requisitos de recursos de actividad, atributos de actividad, estructura de desglose de recursos, calendarios de recursos, solicitud de actualizaciones de cambios.
Estimación de la duración de la actividad
- Entradas: factores ambientales de la empresa, activos del proceso de la organización, declaración del alcance del proyecto, lista de actividades, atributos de la actividad, requisitos de recursos de la actividad, calendarios de recursos, plan de gestión del proyecto, registro de riesgos, estimaciones de costos de la actividad
- Herramientas: recopilación de juicios de expertos, estimación análoga , estimación paramétrica , estimación ascendente, estimación de dos puntos, estimación de tres puntos , análisis de reservas
- Resultados: estimaciones de la duración de la actividad, actualizaciones y estimaciones de los atributos de la actividad
Desarrollo de horarios
- Entradas: activos del proceso de la organización, declaración del alcance del proyecto, lista de actividades, atributos de la actividad, diagramas de la red del cronograma del proyecto, requisitos de recursos de la actividad, calendarios de recursos, estimaciones de duración de la actividad, plan de gestión del proyecto, registro de riesgos
- Herramientas: análisis de red de programación, método de ruta crítica, compresión de programación, análisis de escenarios hipotéticos, nivelación de recursos, método de cadena crítica, software de gestión de proyectos, aplicación de calendarios, ajuste de adelantos y retrasos, modelo de programación
- Salidas: cronograma del proyecto, datos del modelo del cronograma, línea base del cronograma, actualización de los requisitos de recursos, atributos de la actividad, actualizaciones del calendario del proyecto, cambios de solicitud, actualizaciones del plan de gestión del proyecto, actualizaciones del plan de gestión del cronograma
Control de horarios
- Entradas: plan de gestión del cronograma, línea base del cronograma, informes de desempeño, solicitudes de cambio aprobadas
- Herramientas: elaboración de informes progresivos, sistema de control de cambios de programación, medición del rendimiento, software de gestión de proyectos, varianza, análisis, gráficos de barras de comparación de programación
- Salidas: programar actualizaciones de datos del modelo, programar la línea base. medición del desempeño, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, activos de procesos organizacionales, actualizaciones de listas de actividades, actualizaciones de atributos de actividades, actualizaciones del plan de gestión de proyectos
Debido a la naturaleza compleja del grupo de procesos 'Tiempo', se creó la credencial de gestión de proyectos PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
Costo
Desarrollar una aproximación del costo de un proyecto depende de varias variables que incluyen: recursos, paquetes de trabajo como tasas de mano de obra y factores de influencia mitigantes o de control que crean variaciones de costos. Las herramientas utilizadas en el costo son, gestión de riesgos , la contingencia de costos , aumento de costos y gastos indirectos. Pero más allá de este enfoque contable básico de los costos fijos y variables, el costo económico que debe considerarse incluye la habilidad y la productividad del trabajador, que se calcula utilizando varias herramientas de estimación de costos del proyecto. Esto es importante cuando las empresas contratan empleados temporales o subcontratados o subcontratan el trabajo.
Áreas de proceso de costos
- La estimación de costos es una aproximación del costo de todos los recursos necesarios para completar las actividades.
- Presupuesto de costos agregando los costos estimados de recursos, paquetes de trabajo y actividades para establecer una línea base de costos.
- Control de costos: los factores que crean fluctuaciones y variaciones de costos se pueden influir y controlar mediante varias herramientas de administración de costos.
Herramientas de estimación de costes de gestión de proyectos [14]
- Estimación análoga: usar el costo de un proyecto similar para determinar el costo del proyecto actual
- Determinación de las tasas de costo de los recursos: el costo de los bienes y la mano de obra por unidad recopilada a través de estimaciones o estimaciones.
- Estimación de abajo hacia arriba: utilizando el nivel más bajo de detalle del paquete de trabajo y resumiendo el costo asociado con él. Luego, subiéndolo a un nivel superior apuntado y calculando el costo total del proyecto.
- Estimación paramétrica: medir la relación estadística entre los datos históricos y otra variable o flujo.
- Análisis de ofertas de proveedores: tomando el promedio de varias ofertas dadas por los proveedores para el proyecto.
- Análisis de reserva: agregue el costo de cada actividad en la ruta de la red y luego agregue una contingencia o reserva al resultado final del análisis por un factor determinado por el gerente del proyecto.
- Análisis de costo de calidad: Estimando el costo con la más alta calidad para cada actividad.
Software de gestión de proyectos se puede utilizar para calcular el costo de las varianzas para un proyecto.
Alcance
Requisitos especificados para lograr el resultado final. La definición general de lo que se supone que debe lograr el proyecto y una descripción específica de lo que debería ser o lograr el resultado final. Un componente importante del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo que se dedica a las tareas individuales determina la calidad general del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una determinada cantidad de tiempo para completarse de manera adecuada, pero con más tiempo podrían completarse excepcionalmente. En el transcurso de un gran proyecto, la calidad puede tener un impacto significativo en el tiempo y el costo (o viceversa).
Juntas, estas tres limitaciones han dado lugar a la frase "A tiempo, según especificaciones, según presupuesto". En este caso, el término "alcance" se sustituye por "especificación (especificación)".
Evolución del modelo de restricción de proyectos
Tradicionalmente, el Modelo de Restricciones del Proyecto reconocía tres restricciones clave; "Costo", "Tiempo" y "Alcance". Estas restricciones construyen un triángulo con proporciones geométricas que ilustran la fuerte relación de interdependencia entre estos factores. Si existe el requisito de cambiar cualquiera de estos factores, al menos uno de los otros factores también debe manipularse. [15]
Con la aceptación generalizada del modelo del triángulo, el "costo" y el "tiempo" parecen estar representados de manera consistente. Sin embargo, "alcance" se usa a menudo indistintamente dado el contexto de la ilustración del triángulo o la percepción del proyecto respectivo. Alcance / Meta / Producto / Entregable / Calidad son ejemplos de variación relativamente similares y genéricos de esto, mientras que la sugerencia anterior de 'Recursos de personas' ofrece una interpretación más especializada.
Este uso generalizado de variaciones implica un nivel de ambigüedad llevado por el matiz del tercer término de restricción y, por supuesto, un nivel de valor en la flexibilidad del Modelo Triángulo. Esta ambigüedad permite un enfoque borroso entre el resultado de un proyecto y el proceso del proyecto, y los términos de ejemplo anteriores tienen un ímpetu potencialmente diferente en los dos contextos. Tanto "Costo" como "Tiempo" / "Entrega" representan los insumos del proyecto de nivel superior.
El modelo del 'Proyecto Diamante' [16] genera este enfoque borroso mediante la inclusión de "Alcance" y "Calidad" por separado como la "tercera" restricción. Si bien hay mérito en la adición de "Calidad" como un factor limitante clave, reconociendo la creciente madurez de la gestión de proyectos, este modelo todavía carece de claridad entre el resultado y el proceso. Sin embargo, el modelo Diamond no captura la analogía de la fuerte interrelación entre los puntos de los triángulos.
PMBOK 4.0 ofreció un modelo evolucionado basado en la triple restricción con 6 factores a monitorear y administrar. [17] Esto se ilustra como una estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analogía del triángulo (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y relación entre los factores de entrada / salida del proyecto en un triángulo y los factores de proceso del proyecto en el otro. Las variables estrella son:
- Triángulo
- Alcance
- Costo
- Hora
- Triángulo
- Riesgo
- Calidad
- Recursos
Al considerar la ambigüedad de la tercera restricción y las sugerencias del "Proyecto Diamante"; En cambio, es posible considerar la Meta o Producto del proyecto como la tercera restricción, que se compone de los subfactores "Alcance" y "Calidad". En términos del resultado de un proyecto, tanto el "Alcance" como la "Calidad" se pueden ajustar, lo que da como resultado una manipulación general del Objetivo / Producto. Esta interpretación incluye los cuatro factores clave en el formato original de entradas / salidas del triángulo. Esto incluso puede incorporarse en el PMBOK Star para ilustrar que la "Calidad" en particular puede monitorearse por separado en términos de los resultados y el proceso del proyecto. Además de esta sugerencia, el uso del término "Meta" puede representar mejor los resultados de la iniciativa de cambio, mientras que Producto puede representar mejor los resultados más tangibles. [18]
Ver también
- Calidad, costo, entrega
- Trilema
- Parcela ternaria
Referencias
- ^ Atkinson, Roger (diciembre de 1999). "Gestión de proyectos: coste, tiempo y calidad, dos aciertos y un fenómeno, es hora de aceptar otros criterios de éxito". Revista Internacional de Gestión de Proyectos . 17 (6): 337–342. doi : 10.1016 / S0263-7863 (98) 00069-6 .
- ^ https://www.academia.edu/8294762/Theory_of_the_Triple_Constraint_a_Conceptual_Review
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- ^ PMBOK tercera edición 2004 p.165
- ^ ( Chatfield, Carl. "Un curso corto en gestión de proyectos" . Microsoft.)
- ^ ( Brown, Craig. "Solía ser el Triángulo de Hierro" . Mejor proyecto.)
- ^ Project Management Institute (2009) Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos: Guía del PMBOK . Capítulo 1
- ^ Brem (2011) T214 Comprensión de sistemas complejos - TMA02 . Cuarto trimestre
enlaces externos
- Medios relacionados con el triángulo de gestión de proyectos en Wikimedia Commons