La agilidad empresarial se refiere a la adaptación evolutiva rápida, continua y sistemática y la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener una ventaja competitiva. [1] La agilidad empresarial se puede mantener manteniendo y adaptando los bienes y servicios ofrecidos para satisfacer las demandas de los clientes, ajustándose a los cambios del mercado en un entorno empresarial y aprovechando los recursos humanos disponibles. [2]
En un contexto empresarial, la agilidad es la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios ambientales y del mercado de manera productiva y rentable. Una extensión de este concepto es la empresa ágil, que se refiere a una organización que utiliza principios clave de sistemas adaptativos complejos y ciencia de la complejidad para lograr el éxito. [3] La agilidad empresarial es el resultado de la inteligencia organizacional .
Descripción general
Las empresas que carecen de adaptabilidad pueden quedar paralizadas frente a mercados y entornos cambiantes. Para contrarrestar esto, la agilidad empresarial se puede desarrollar en la empresa, haciendo del cambio una parte rutinaria de la vida organizacional. [4] Una empresa ágil puede adaptarse ágilmente y aprovechar las oportunidades emergentes en un entorno en constante cambio. La empresa ágil puede verse como un componente integral de un sistema más grande cuyas actividades producen un efecto dominó de cambio tanto dentro de la propia empresa como del sistema en general. [5]
La disciplina de la arquitectura empresarial respalda la agilidad empresarial a través de técnicas que incluyen capas, separación de preocupaciones, marcos de arquitectura y la separación de componentes dinámicos y estables. El modelo de complejidad jerárquica, un marco para calificar la complejidad del comportamiento, se ha adaptado para describir las etapas de complejidad en la arquitectura empresarial. [6]
Un tipo de arquitectura empresarial que admite la agilidad es una organización no jerárquica sin un solo punto de control. [7] En una organización de este tipo, los individuos funcionan de manera autónoma, interactúan constantemente entre sí para definir la visión y los objetivos de la organización, mantener un entendimiento común de los requisitos y monitorear el trabajo que debe realizarse. Los roles y responsabilidades no están predeterminados sino que cambian y surgen de las actividades de autoorganización de los individuos. Los proyectos se generan en toda la empresa y, a veces, desde afiliados externos. Las decisiones clave se toman en colaboración, sobre la marcha y sobre la marcha. Debido a esto, el conocimiento, el poder y la inteligencia se difunden a través de la empresa, lo que la hace capaz de recuperarse rápidamente y adaptarse a la pérdida de cualquier componente empresarial clave.
En los negocios, los proyectos pueden ser complejos con resultados y objetivos inciertos que pueden cambiar con el tiempo. Tradicionalmente, estos problemas eran tratados por expertos en planificación que intentaban predeterminar todos los detalles posibles antes de la implementación; sin embargo, en muchas situaciones, incluso los proyectos más cuidadosamente concebidos serán imposiblemente difíciles de administrar. Las técnicas ágiles, que se originan en la comunidad de desarrollo de software, representan un enfoque alternativo a los enfoques clásicos de planificación prescriptiva para la gestión. El enfoque principal de los métodos ágiles es abordar los problemas de complejidad, incertidumbre y objetivos dinámicos, haciendo que la planificación y la ejecución funcionen en paralelo en lugar de en secuencia para eliminar la actividad de planificación innecesaria y el trabajo innecesario resultante.
Los métodos pragmáticos para lograr la agilidad organizacional deben comenzar desde las bases competitivas de una organización y la misión, visión y valores de la organización. [8] [9] Los métodos ágiles integran la planificación con la ejecución, lo que permite a una organización encontrar un orden óptimo de las tareas de trabajo y adaptarse a los requisitos cambiantes. Las principales causas del caos en un proyecto incluyen una comprensión incompleta de los componentes del proyecto, una comprensión incompleta de las interacciones de los componentes y los requisitos cambiantes. A veces, los requisitos cambian a medida que se desarrolla una mayor comprensión de los componentes del proyecto con el tiempo. Los requisitos también cambian debido a las necesidades y deseos cambiantes de las partes interesadas. El enfoque ágil permite que un equipo u organización de confianza colectiva, competencia y motivación implemente proyectos exitosos rápidamente al enfocarse solo en un pequeño conjunto de detalles en cualquier iteración de cambio. Esto contrasta con lo no ágil en el que todos los detalles necesarios para la finalización generalmente se consideran previsibles y tienen la misma prioridad dentro de una gran iteración.
Historia
Un concepto de "agilidad" como atributo de las organizaciones empresariales surgió en respuesta a los requisitos de las empresas modernas para operar de manera predecible frente a una complejidad extrema. En particular, las organizaciones de desarrollo de software han creado un conjunto específico de técnicas conocidas como métodos ágiles para abordar los problemas de los requisitos cambiantes, los resultados inciertos debido a la complejidad tecnológica y la dinámica del sistema incierta debido a la complejidad general del sistema. Algunas de las ideas que han dado forma al pensamiento en la comunidad ágil surgieron de los estudios de la ciencia de la complejidad y la noción de sistemas adaptativos complejos (CAS).
Al igual que con CAS, los resultados o productos de organizaciones ágiles, como los equipos de software, son intrínsecamente impredecibles, pero eventualmente formarán un patrón identificable. A pesar de su imprevisibilidad, se cree que las empresas ágiles están mejor posicionadas para aprovechar los entornos externos hipercompetitivos.
Existen empresas ágiles en entornos corporativos (por ejemplo, WL Gore & Associates y Oticon), sin fines de lucro (por ejemplo, Alcohólicos Anónimos), comunitarios (por ejemplo, Wikipedia , el festival Burning Man ) e incluso terroristas (por ejemplo, Al Qaeda ). [ cita requerida ]
Temas en estudios de empresas ágiles
Comparación con sistemas complejos
Las interacciones, la autoorganización , la coevolución y el borde del caos son conceptos tomados de la ciencia de la complejidad que pueden ayudar a definir algunos de los procesos que tienen lugar dentro de una empresa ágil.
Las interacciones son intercambios entre individuos, etc. que tienen una visión común y poseen los recursos, comportamientos, competencia y experiencia necesarios en conjunto. Son una fuerza impulsora importante para las empresas ágiles, porque nuevas ideas, productos, servicios y soluciones surgen de los múltiples intercambios que ocurren a lo largo del tiempo. Las interacciones en sí mismas, más que las personas o el entorno externo, son impulsores importantes de la innovación y el cambio en una empresa ágil.
La autoorganización describe los intercambios espontáneos, no coreografiados e impulsados por retroalimentación que a menudo se encuentran dentro de las empresas ágiles. Las iniciativas vitales dentro de la empresa ágil no siempre las gestiona una sola persona; más bien, todas las partes involucradas toman decisiones colectivamente sin orientación o administración de una fuente externa. La creatividad y la innovación que surgen de este proceso de autoorganización le dan a la empresa ágil una ventaja en el desarrollo (y redesarrollo) de productos, servicios y soluciones para un mercado hipercompetitivo.
La coevolución es un proceso clave a través del cual la empresa aprende de la experiencia y se adapta. La empresa ágil evoluciona constantemente de acuerdo con (y en reacción a) factores ambientales externos. Los productos y servicios están en un estado de cambio constante porque, una vez lanzados, se encuentran con productos de la competencia, reguladores, proveedores y respuestas de los clientes que obligan a adaptarse. En cierto sentido, nada está completamente "terminado", aunque esto no significa que nunca se haya hecho, producido o lanzado nada.
El borde del caos es una región límite que se encuentra entre la anarquía completa o la aleatoriedad y un estado de equilibrio puntuado. La empresa ágil opera idealmente en esta región, necesitando la tensión entre el cambio constante y las limitaciones que debilitan los esfuerzos de cambio para mantener a la organización lo suficientemente perturbada para la innovación y el éxito. En otras palabras, el borde del caos es el espacio en el que florecen la autoorganización y la coevolución.
Comparación con las burocracias
Existen varias distinciones clave entre la empresa ágil y la organización burocrática tradicional.
El más notable es el uso por parte de la empresa ágil de definiciones de roles fluidas que permiten estructuras dinámicas de toma de decisiones . A diferencia de las jerarquías rígidas que caracterizan a las burocracias tradicionales, es más probable que las estructuras organizativas dentro de las empresas ágiles se adapten de manera fluida a las condiciones comerciales cambiantes, transformándolas en estructuras que apoyen la dirección actual y cualquier ventaja competitiva emergente. [10]
Del mismo modo, las empresas ágiles no se adhieren al concepto de ventaja competitiva sostenida que caracteriza a la organización burocrática. Al operar en mercados hipercompetitivos y en constante cambio, las empresas ágiles persiguen una serie de ventajas competitivas temporales, capitalizando durante un tiempo la fortaleza de una idea, producto o servicio y luego descartándola fácilmente cuando ya no es sostenible. [11]
Por último, la empresa ágil está poblada de individuos que persiguen la incompetencia en serie; [12] trabajan duro para obtener un cierto nivel de competencia en un área, pero se sienten impulsados a pasar a la siguiente área "nueva" para desarrollar la experiencia. No hay expertos en la materia que se especialicen durante años en un área temática, como se encuentra típicamente en una burocracia tradicional.
Operando al borde del caos
Aunque las empresas ágiles por definición incluyen numerosas partes en constante evolución conjunta y en movimiento, requieren cierta estructura.
La empresa debe desarrollar estructuras específicas (también llamadas restricciones del sistema) para que sirvan como contrapeso a la aleatoriedad y la anarquía, manteniendo la empresa funcionando de manera óptima al borde del caos. Estas estructuras incluyen un propósito o visión compartida, ayudas para la gestión de recursos, sistemas de recompensa y plataformas operativas compartidas. Estos a menudo surgen de tres procesos organizativos clave: elaboración de estrategias, organización y movilización. [13]
La elaboración de estrategias es un proceso experimental para la empresa ágil, en el que los individuos generan ideas repetidamente (exploración), identifican formas de capitalizar las ideas (explotación), responden ágilmente a la retroalimentación ambiental (adaptación) y pasan a la siguiente idea (salida).
La organización es una actividad continua para desarrollar estructuras y métodos de comunicación que promuevan la ejecución en serie. A menudo incluye la definición de una visión compartida, así como sistemas y plataformas, que fundamentan la empresa.
Movilizar implica administrar recursos, asegurar el movimiento fluido de personas entre proyectos y encontrar formas de mejorar las interacciones internas y externas. Por lo general, los valores empresariales, la responsabilidad personal y los sistemas de motivación y recompensa son un resultado clave de este proceso.
Ver también
Referencias
- ^ Baškarada, Saša (2020). "Las siete S de la agilidad organizacional" . Blog de estrategia empresarial de la nube de AWS .
- ^ Nikos C. Tsourveloudi, Kimon P. Valavanis (2002). "Sobre la medición de la agilidad empresarial". Revista de sistemas inteligentes y robóticos . 33 (3): 329–342. doi : 10.1023 / A: 1015096909316 .
- ^ Dyer, L. y Ericksen, J. (2009). Empresas ágiles basadas en la complejidad: poner en práctica la emergencia autoorganizada. En A. Wilkinson et al (eds.). The Sage Handbook of Human Resource Management. Londres: Sage: 436–457.
- ^ Hamel, G. y Valikangas (2003). La búsqueda de la resiliencia. Harvard Business Review, septiembre: 52–63.
- ^ Holbrook, M. (2003). Aventuras en la complejidad. Academy of Marketing Science Review, 6: 1–181.
- ^ Evernden, R. Mastering Complexity to Drive EA Productivity , Informe ejecutivo de Cutter Consortium, vol. 16, N ° 1, 2013
- ^ Stacey, R. , Griffin, D. y Shaw, P. (2000). Complejidad y gestión: ¿moda o desafío radical al pensamiento sistémico? Londres: Routledge.
- ^ Nejatian, M & Zarei, MH (2013), Avanzando hacia la agilidad organizacional: ¿Estamos mejorando en la dirección correcta ?, Global Journal of Flexible Systems Management, vol. 14 no. 4, págs. 241-253, 2013. https://doi.org/10.1007/s40171-013-0048-3 .
- ^ Nejatian, M., Zarei, MH., Nejati, M. y Zanjirchi, S. (2018), Un enfoque híbrido para lograr la agilidad organizacional: un estudio empírico de una empresa de alimentos, Benchmarking: An International Journal, vol. 25 no. 1, págs. 201-234, 2018. https://doi.org/10.1108/BIJ-09-2016-0147 .
- ^ Dyer, L. y Ericksen, J. (2007). Organizaciones dinámicas: lograr la agilidad del mercado mediante la escalabilidad de la fuerza laboral. En J. Storey (ed.). Gestión de recursos humanos: un texto crítico (3ª edición). Londres: Thomson Learning: 263–280.
- ^ Stacey, R. (2006). La ciencia de la complejidad: una perspectiva alternativa para los procesos de cambio estratégico. En R. MacIntosh et al (eds.). Complejidad y organización: lecturas y conversaciones. Londres: Routledge: 74–100.
- ^ Godin, S. (2000). Ante el cambio, los competentes están indefensos. Fast Company, enero-febrero: 230-234.
- ^ Dyer y Ericksen (2007), op cit.
Otras lecturas
- Axelrod, R. y Cohen, M. (1999). Aprovechamiento de la complejidad. Nueva York: The Free Press
- Bennet, A. y Bennet, D. (2004). Supervivencia organizacional en el nuevo mundo: el sistema adaptativo complejo inteligente. Nueva York: Elsevier.
- Hazy, J., Goldstein, J. y Lichtenstein, B. (eds.). Teoría del liderazgo de sistemas complejos. Mansfield, MA: Editorial ISCE.
- Kauffman, S. (1995). En casa en el universo: la búsqueda de leyes de autoorganización y complejidad. Nueva York: Oxford University Press.
- Moran, Alan. Gestión ágil: estrategia, implementación, organización y personas. Springer, Berlín Heidelberg, 2015. ( ISBN 978-3-319-16262-1 )
- McMillan, E. (2004). Complejidad, organización y cambio: una introducción esencial. Londres: Routledge.
- Pascale, R., Millemann, J. y Gioja, L. (2000). Surfeando al borde del caos. Nueva York: Crown-Business.
- Richardson, K. (ed.) (2005). Gestión de la complejidad organizativa: filosofía, teoría y aplicación. Greenwich, CT: Information Edge Press.
- Stacey, R. Complejidad y creatividad en las organizaciones. San Francisco: Editores Barrett-Koehler.
- Alberts, David S. (2011). La ventaja de la agilidad: una guía de supervivencia para empresas y esfuerzos complejos
- Ozaki, Adalton M., Eduardo PG de Vasconcellos y Marie Bengtsson (2015) Hoja de ruta ágil: cómo las empresas brasileñas de software evolucionan sus productos. En: XXVI Conferencia de Innovación ISPIM, Budapest.
- Waldock, B (2015) Ser ágil en los negocios, más inteligente, más ágil, formas de trabajo más rápidas, Pearson
enlaces externos
- Grupo ISCE
- Sociedad de la complejidad
- Instituto Santa Fe