Activos cognitivos son tangibles e intangibles de la organización activos que constituyen fuentes de la cognición que es necesaria para la coordinación de acción. Estos activos permiten la integridad y eficiencia de las múltiples conversiones del conocimiento individual en conocimiento organizacional. [1]
La idea de los activos cognitivos fue el primer intento de abordar los activos organizacionales más relevantes para ser explotados por las empresas impulsadas por la cognición . El concepto de activos cognitivos es un reflejo de la creencia de que es suficiente la adquisición de software, como el de inteligencia empresarial o inteligencia competitiva para asegurar que las organizaciones tomen buenas decisiones.
Los activos cognitivos organizacionales comprenden cuatro dimensiones principales: 1) los mecanismos ambientales que fomentan la creación y el intercambio de conocimiento explícito ; 2) las capacidades cognitivas de los miembros de la organización; 3) el potencial transaccional de los miembros de la organización (definido como su capacidad para interactuar y compartir conocimientos con sus compañeros de trabajo); y 4) Métodos analíticos y computacionales utilizados por la organización para apoyar los procesos de toma de decisiones .
Historia
El término se utilizó por primera vez en un artículo presentado en 2002 en la Duodécima Conferencia Internacional sobre Gestión de la Tecnología organizada por la Asociación Internacional para la Gestión de la Tecnología (IAMOT) y publicado en una colección de los mejores artículos de la conferencia. [1] El artículo hace referencia a las ideas de una tesis de maestría presentada en 2001 en Ibmec Business School , que se utilizó por primera vez en este sentido. [2]
Fundamentos de los activos cognitivos
Aunque la mayoría de los trabajos asumen que el conocimiento organizacional existe y que es más que simplemente la suma del conocimiento individual, la importante cuestión de cómo se convierte en “organizacional” no se ha abordado con mucha profundidad. La mayoría de los autores se refieren al trabajo de Nonaka y sus coautores, que sigue siendo la única visión integral sobre la formación del conocimiento organizacional. [3]
Aunque la idea de “cognición colectiva” ha sido cuestionada por los investigadores con el argumento de que “la cognición pertenece a los individuos, no a las organizaciones” , [4] existe un número creciente de estudios en gestión que abordan este fenómeno a nivel grupal u organizacional. Estos estudios se concentran en los fenómenos cognitivos en y por las organizaciones que impactan a la organización en su conjunto. Algunas conceptualizaciones enfatizan que el campo debe abarcar las complejidades de los dos niveles (individual y grupal), que coexisten a través de procesos interactivos. [3] [5]
La investigación de la cognición en las organizaciones ha adoptado dos enfoques principales: uno computacional y otro interpretativo. La corriente computacional examina el proceso mediante el cual los gerentes y las organizaciones procesan la información y toman decisiones; el enfoque interpretativo investiga cómo se crea significado alrededor de la información en un contexto social. [5]
El concepto de activos cognitivos tiene en cuenta ambas perspectivas; Las capacidades cognitivas de los individuos y los sistemas de toma de decisiones organizacionales están vinculados a la visión computacional, mientras que el entorno y los elementos transaccionales están vinculados a los esfuerzos interpretativos. Como defiende Lant, la combinación de estas dos perspectivas profundizará nuestra comprensión de la cognición organizacional.
Definición
De manera análoga al proceso de creación de conocimiento individual, los activos cognitivos representan para las organizaciones lo que el potencial cognitivo es para los individuos. El proceso de generación de nuevos conocimientos a nivel individual puede verse como la combinación sistemática y eficiente de la información disponible para el individuo con su potencial cognitivo. De manera similar, podemos modelar la creación de conocimiento organizacional como la combinación sistemática y eficiente de activos basados en información con activos cognitivos . [1]
Los activos cognitivos organizacionales comprenden cuatro dimensiones principales: 1) los mecanismos ambientales que fomentan la creación y el intercambio de conocimiento explícito; 2) las capacidades cognitivas de los miembros de la organización; 3) el potencial transaccional de los miembros de la organización (definido como su capacidad para interactuar y compartir conocimientos con sus compañeros de trabajo); y 4) Métodos analíticos y computacionales utilizados por la organización para apoyar los procesos de toma de decisiones. [1]
Ambiente
La dimensión más básica de los activos cognitivos es el entorno donde tiene lugar la cognición. A diferencia de los estudios cognitivos realizados en psicología, donde los experimentos de laboratorio se utilizan para abordar cuestiones de la cognición individual, los investigadores de la cognición en la gestión han enfatizado el papel del entorno donde se toman las decisiones y acciones y las interacciones de las personas dentro de este entorno. El conocimiento se considera una función del sistema social y físico en el que existe. [6]
El entorno proporciona dimensiones reguladoras (reglas) y normativas (valores y normas) que gobiernan la vida organizacional. Establece las condiciones previas que permiten la transformación del conocimiento individual en conocimiento colectivo puesto en práctica. Siguiendo a Orlikowski, [7] cinco conjuntos de actividades son importantes en el entorno organizacional: (1) compartir la identidad; (2) interactuar cara a cara; (3) alinear el esfuerzo; (4) aprender haciendo; y (5) apoyo a la participación. Los gerentes pueden aumentar la efectividad de las conversiones de conocimiento estimulando estos cinco conjuntos de actividades en las áreas bajo su control.
Capacidad cognitiva individual
La capacidad cognitiva individual de los miembros de la organización corresponde a su capacidad para procesar la información de manera eficiente y efectiva para alcanzar las metas. Esa capacidad contribuye a más y mejores conversiones de información en conocimiento colectivo.
Los seres humanos tienen una estructura (o esquema) de conocimiento, que “representa el conocimiento organizado sobre un concepto o tipo de estímulo dado” . [8] Esta estructura de conocimiento es una plantilla mental que los individuos imponen en un entorno de información para darle forma y significado y para permitir acciones posteriores. De esa manera, tiene una gran influencia en el proceso de transformación de la información en acción.
Los dos atributos de las estructuras de conocimiento más comúnmente estudiados son la diferenciación (el número de dimensiones dentro de una estructura de conocimiento) y la integración (el grado de interconexión entre las dimensiones de la estructura de conocimiento). [9] Cuanto mayor sea la diferenciación e integración, más eficaz será la estructura del conocimiento. La poca diferenciación conduce a una visión estrecha, lo que resulta en un comportamiento de gestión ineficaz. [10] La diferenciación e integración están influenciadas por variables de personalidad (nivel de aspiración, participación laboral, complejidad cognitiva) y experiencia organizacional (posición en la jerarquía, experiencia laboral). [9]
Capacidad transaccional
La capacidad transaccional es la habilidad que tienen los individuos para absorber, codificar y compartir información y conocimiento explícito para cumplir con los objetivos organizacionales. La capacidad transaccional estará en función de las dimensiones personales y estructurales. Para las características personales, el análisis transaccional de Eric Berne [11] en psicología estudia tres dimensiones importantes: (1) aprendizaje; (2) racionalidad; y (3) emociones.
La dimensión estructural de la capacidad transaccional está vinculada a las diversas redes dentro de la organización. Las redes sociales y el papel del capital social han recibido una atención creciente en los estudios de sociología durante los últimos años. Hay dos enfoques principales: uno que sigue el trabajo de Coleman, [12] que defiende que el capital social se da en redes con cierre, donde el valor del recurso capital social es la comunicación entre los miembros; otro enfoque, derivado de Granovetter y Burt, [13] [14] defiende que el capital social ocurre en redes sin cierre donde el valor del recurso del capital social se deriva de la intermediación de información y el ejercicio del control. Las predicciones aparentemente contradictorias de estos dos enfoques pueden deberse al hecho de que cada uno ha analizado entornos diferentes. [15] Pero independientemente del cierre de las redes sociales, la existencia de una red y de individuos dispuestos a compartir información dentro de ella (y capturarla desde fuera) es importante. Dyer y Nobeoka, por ejemplo, defienden que una red altamente interconectada beneficia a todos los miembros al facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje y aumentar la productividad de los miembros. [dieciséis]
Apoyo a la toma de decisiones
Las organizaciones utilizan diferentes herramientas y sistemas para ayudar en sus procesos de toma de decisiones . Estas herramientas y sistemas se definen ampliamente como cualquier actividad que, a partir de modelos explícitos (pero no necesariamente formalizados), ayude a los tomadores de decisiones a obtener soluciones a sus problemas dadas sus preferencias y la incertidumbre del entorno. Junto con las capacidades cognitivas de los individuos, definen la capacidad de la organización para procesar información y tomar decisiones. [1]
Los métodos de investigación operativa, ciencia de la gestión y ciencia de la decisión pueden verse como procesos cognitivos analíticos que ayudan a la toma de decisiones. Estos métodos sirven para incrementar la eficiencia de los procesos de conversión y movilización de conocimiento, aumentando la capacidad de los gerentes para procesar información y tomar decisiones. De esa manera, también son componentes importantes de los activos cognitivos . [1]
Referencias
- ^ a b c d e f Cataldo, Jorge; Prochno, Paulo (2003) Activos cognitivos: un modelo para comprender la apropiación organizacional del conocimiento tácito colectivo. En Gestión de Tecnología Factores Clave de Éxito para la Innovación y el Desarrollo Sostenible. Editores: Morel-Guimaraes L Khalil T Hosni Y, 2005 pp: 123-133. https://www.researchgate.net/publication/265406151
- ^ Cataldo, Jorge (2001) Papel do Suporte Analítico à Tomada de Decisão na Gestão do Conhecimento Organizacional. Asesorado por Gomes, biblioteca LFA Ibmec Business School.
- ^ a b Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) La empresa creadora de conocimiento, Oxford University Press, Nueva York.
- ^ Eden, C. y Spender, JC (1998) Cognición organizativa y de gestión, Sage, Londres.
- ↑ a b Fiol, CM (2002). Cognición intraorganizacional. En: Compañero de organizaciones (Ed, Baum, JA) Blackwell, Oxford.
- ^ Birkinshaw, J., Nobel, R. y Ridderstrale, J. (2002). El conocimiento como variable de contingencia: ¿Las características del conocimiento predicen la estructura de la organización? Ciencias de la organización, 13, 274-289.
- ^ Orlikowski, W. (2002). El saber en la práctica: promulgar una capacidad colectiva en la organización distribuida. Ciencias de la organización, 13, 249-273.
- ^ Fiske, ST y Taylor, SE (1991) Cognición social, McGraw Hill, Nueva York.
- ↑ a b Walsh, JP (1995). Cognición gerencial y organizacional: notas de un viaje por el carril de la memoria. Ciencias de la Organización, 6, 280-321.
- ^ Bartunek, J., Gordon, R. y Weathersby, R. (1983). Desarrollar una comprensión 'complicada' en los administradores. Academy of Management Review, 8, 273-284.
- ^ Berna, E. (1973) Análisis transaccional en psicoterapia, Psique, Buenos Aires.
- ^ Coleman, JS (1988). Capital social en la creación del capital humano. Revista Estadounidense de Sociología, 94, S95 - S120.
- ^ Burt, RS (1992) Agujeros estructurales: La estructura social de la competencia, Harvard University Press, Boston.
- ^ Granovetter, M. (1973). La fuerza de los lazos débiles. Revista Estadounidense de Sociología, 78, 1360-1380.
- ^ Raider, H. y Krackhardt, D. (2002). Redes intraorganizacionales. En: Compañero de organizaciones (Ed, Baum, JA) Blackwell, Oxford.
- ^ Dyer, JH y Nobeoka, K. (2000). Creación y mantenimiento de una red de intercambio de conocimientos de alto rendimiento: el caso de Toyota. Revista de gestión estratégica, 21, 345-367.