La gestión de relaciones empresariales o ERM es un método comercial en la gestión de relaciones más allá de la gestión de relaciones con los clientes .
ERM - Enterprise Relationship Management es básicamente una estrategia comercial para la creación de valor que no se basa en la contención de costos, sino en el aprovechamiento de procesos y actividades habilitados por la red para transformar las relaciones entre la organización y todos sus componentes internos y externos con el fin de maximizar las oportunidades actuales y futuras.
- Galbreath, 2002
Descripción general
La gestión de relaciones no es un concepto completamente nuevo. De hecho, ha adoptado muchas formas que se dirigen a grupos organizativos específicos (clientes, socios de canal, proveedores de servicios especializados, empleados, proveedores, etc.). La forma más obvia es CRM ( gestión de relaciones con el cliente ), que se centra en mejorar el crecimiento de los ingresos al maximizar la capacidad de una organización para identificar oportunidades comerciales y de ventas con sus clientes. El hermano pequeño de CRM, PRM ( gestión de relaciones con socios ), se centra en optimizar la gestión de oportunidades y pedidos posteriores para los socios de canal de una organización (por ejemplo, CISCO y su proceso de gestión de referencias y líderes de socios) En el back-end, tenemos ERP ( planificación de recursos empresariales ) para gestionar operaciones internas que incluyen fabricación, finanzas, RR.HH., ventas y distribución, etc. Existen soluciones especializadas de RRHH (gestión de recursos humanos ) para gestionar los beneficios de los empleados, los convenios colectivos, las evaluaciones de desempeño, etc. Y, por último, SCM ( gestión de la cadena de suministro , ya sea como un módulo ERP o como una aplicación independiente) para gestionar el flujo de productos, arriba y abajo de la cadena de valor de una empresa, con socios / proveedores externos.
Sin embargo, según Galbreath (2002), "en su mayor parte, CRM, gestión de recursos humanos (HRM), planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de la cadena de suministro (SCM), gestión de relaciones con socios (PRM) y programas similares han pagado muy poco. atención a las relaciones que sustentan esos procesos, o a los activos intangibles (relación) integrados en ellos ".
Norman y Ramirez (1993) afirman: "Uno de los principales desafíos estratégicos de la nueva economía es integrar el conocimiento y las relaciones: idear un buen ajuste entre las competencias (Las competencias son las tecnologías, la experiencia especializada, los procesos y técnicas comerciales que una empresa ha acumulado a lo largo del tiempo y los paquetes en su oferta) y los clientes y manténgalo actualizado ". Galbraeth (2002) agrega que "el éxito en la era de las relaciones requiere un proceso deliberado de creación de activos intangibles de relación, hacerlos crecer y monetizarlos ".
Galbreath (2002) sugiere que la gestión de relaciones empresariales es un proceso que armoniza y sinergiza diferentes relaciones organizativas para lograr beneficios y objetivos comerciales específicos. Harbison y col. (2000) hicieron algunas investigaciones sobre el desempeño de las alianzas y citaron las siguientes estadísticas en su estudio:
- "Las alianzas estratégicas han producido consistentemente un retorno de la inversión de casi el 17 por ciento entre las 2.000 empresas más importantes del mundo durante casi una década. Este retorno es un 50 por ciento más que el retorno promedio de la inversión que las empresas produjeron en general". Harbison y col. (2000)
- "Las 25 empresas más activas en alianzas lograron un rendimiento del capital del 17,2 por ciento, un 40 por ciento más que el rendimiento promedio del capital de Fortune 500". - Harbison y col. (2000)
- "Las 25 empresas menos activas en las alianzas quedaron rezagadas respecto de las Fortune 500, con un rendimiento promedio sobre el capital de sólo el 10,1 por ciento". - Harbison y col. (2000)
- "Las alianzas exitosas reconocen mejoras en la rentabilidad del 20 por ciento en comparación con solo el 11 por ciento de las empresas menos exitosas". - Harbison y col. (2000)
- "La generación de ingresos a partir de alianzas de gran éxito equivale al 21 por ciento de las ventas generales de la empresa en comparación con el 14 por ciento de las alianzas menos exitosas". - Harbison y col. (2000)
En un estudio similar realizado para el lado del proveedor (resultados de cadenas de suministro ejecutadas de manera eficiente basadas en procesos de integración y calidad electrónicos) por Solomon Smith Barney Analyst Report, Teagarden [ Esta cita necesita una cita ] (2000) presenta las siguientes estadísticas para los proveedores:
- Los niveles de inventario se redujeron hasta en un 50 por ciento. [ cita requerida ]
- Se duplicaron las rotaciones de inventario. [ cita requerida ]
- Los desabastecimientos se redujeron nueve veces. [ cita requerida ]
- Las entregas a tiempo aumentaron hasta en un 40 por ciento. [ cita requerida ]
- Los tiempos de ciclo disminuyeron hasta en un 27 por ciento en general. [ cita requerida ]
- Los costos de la cadena de suministro se redujeron hasta en un 20 por ciento. [ cita requerida ]
- Los ingresos aumentaron hasta en un 17 por ciento. [ cita requerida ]
Al observar estos números, la colaboración con empresas externas se vuelve muy atractiva. Pero el éxito en los negocios, como en muchas otras actividades, depende de la motivación, la inversión, la confianza, la disciplina y la repetibilidad.
Herramientas y metodologías
Los marcos de ERM son necesarios porque las relaciones son cada vez más frecuentes y más integrales para el éxito de una organización. Aunque el establecimiento de vínculos entre empresas está lejos de ser una ciencia nueva, Klambach y Roussel [ Esta cita necesita una cita ] (1999) afirman que casi el 60% de las alianzas comerciales no brindan los beneficios anticipados, mientras que Lovallo & Kahneman [ Esta cita necesita una cita ] (2003) y Selden & Colvin [ Esta cita necesita una cita ] (2003) estiman que las fallas en fusiones y adquisiciones (M&A) oscilan entre el 70% y el 80%.
Con estadísticas como estas, la necesidad de mejorar las tasas de éxito en las relaciones parece bastante obvia. Muchos autores han abordado estos problemas desde diferentes perspectivas, incluida la tecnología que permite a una empresa, revisando o rediseñando los procesos operativos y administrativos, y transformando la cultura en una más adaptada a la colaboración. Como afirman Galbreath (2002) y Norman & Ramirez [ Esta cita necesita una cita ] (1993), la colaboración o más bien el aprovechamiento efectivo de los recursos de las relaciones para crear nuevas fuentes de valor, es un proceso de aprendizaje y desarrollo de nuevos modelos mentales y competencias ( Senge [ Esta cita necesita una cita ] , 1991) así como la obtención de recursos a través de nuevos medios / fuentes.
ERM es todavía un campo relativamente nuevo y pocos jugadores se destacan con una metodología y herramientas de ERM completas. Sin embargo, existe una gran cantidad de las mejores herramientas y metodologías para llevar a cabo una implementación de ERM, desafortunadamente no están integradas y se enfocan en áreas problemáticas muy especializadas. Las herramientas de ERM pueden verse como habilitadores de una metodología de ERM.
La adopción fundamental de ERM es un problema cultural y de gestión del cambio más que una tecnología o un proceso. Por lo tanto, independientemente de la metodología o las herramientas que uno pueda optar por utilizar al integrarse con empresas externas, deben mantener un enfoque en el lado humano de las ecuaciones. La siguiente figura ilustra los beneficios de centrarse en el aspecto humano, cultural y de cambio de un proyecto, en particular, la implementación de ERM en este caso.
Metodologías y marcos prácticos
RIIM y PowerScope
RIIM (Relationship Intelligence and Influence Management) es un método registrado de Perfluence. [1] Es un enfoque sistémico basado en el supuesto de que cada relación puede verse como una combinación lineal de cinco tipos diferentes de relaciones comunes. Este método se puede utilizar "independiente" o dentro del software SaaS PowerScope que lleva cada concepto desarrollado en el método RiiM. Permite una visión precisa y detallada de mapas de influencia o matrices de relaciones, especialmente con visualizaciones gráficas.
Marco Velox
Velox ERM es un producto de Technology Partnerz. [2] Integra ONA: análisis de redes organizativas , [3] rediseño de procesos, estrategia de SI / TI , gestión de cambios , gestión de relaciones con proveedores , gestión de relaciones con clientes y gestión de riesgos y continuidad empresarial en un marco completo y simple que apoya a las personas. y organizaciones de manera repetida / consistente: [ cita requerida ]
- Mapeo y comprensión de los procesos y redes de colaboración dentro y fuera de los límites de la organización [ cita requerida ]
- Capacidad colaborativa de evaluación comparativa [ cita requerida ]
- Identificar y seleccionar los mejores socios y colaboradores para minimizar el riesgo y mejorar la agilidad de la red empresarial [ cita requerida ]
- Comprender e implementar las mejores prácticas colaborativas [ cita requerida ]
- Alinear y aprovechar las relaciones comerciales nuevas y existentes con los objetivos comerciales [ cita requerida ]
- Acelerar / Facilitar la adopción de cambios comerciales relacionados con procesos, políticas, sistemas y cambios culturales. [ cita requerida ]
- Acelerar la toma de decisiones que resulta en una mejor capacidad de respuesta corporativa a las condiciones cambiantes del mercado [ cita requerida ]
También disponible en una herramienta de base de conocimientos con capacidad de búsqueda que ayuda a los gerentes y profesionales de negocios a comprender y utilizar de manera efectiva las mejores prácticas de colaboración y acelerar la adopción de ERM. [ cita requerida ]
VNA - Análisis de redes de valor
Ver también
Referencias
Fuentes primarias
- Galbreath, Jeremy (2002). "Éxito en la era de las relaciones: construir activos de relación de calidad para la creación de valor de mercado". La Revista TQM . 14 (1): 8-24. doi : 10.1108 / 09544780210413219 .
- Inmon, WH, et al. (2001). Almacenamiento de datos para comercio electrónico . John Wiley & Sons, Nueva York, NY
- Kalmbach, Charles, Jr. y Charles Roussel (1999). "Outlook por número: 1999, edición especial: disipar los mitos de las alianzas". Accenture.com
- Lovallo, Dan; Daniel Kahneman (2003). "Delirios de éxito" . Harvard Business Review . Vol. 81 no. 7. págs. 56–63.
No importa cuán detallados sean, los escenarios comerciales utilizados en la planificación son generalmente inadecuados.
- Normann, Richard y Rafael Ramirez (1993). "De la cadena de valor a la constelación de valor: diseño de estrategia interactiva". Harvard Business Review sobre la gestión de la cadena de valor . Harvard Business School Press, 2000, 185–220.
- Torkia, Eric (2005). "Velox ERM: construcción de un marco de gestión de relaciones empresariales". Montreal: UQAM ( Université du Québec à Montréal ).
- Harbison, JR, Pekar, P.jr., Viscio, A. y Moloney, D. (2000) The Allianced Enterprise: Breakout Strategy for the New Millennium, BoozAllen & Hamilton.
- Gretchen Teagarden, Solomon Smith Barney, 2000
Notas al pie
- ^ "RIIM - Inteligencia de Relaciones y Gestión de Influencias - Perfluence SA" . Archivado desde el original el 11 de febrero de 2017 . Consultado el 8 de febrero de 2017 .
- ^ ERM - Gestión de relaciones empresariales - Technology Partnerz Ltd Archivado el 31 de marzo de 2007 en Wayback Machine.
- ^ Mapeo de redes organizativas
enlaces externos
Libros blancos de ERM y "Relationship Age"
- " " Modelo de alineación dinámica de arquitectura empresarial " " . Researchgate.net .[ enlace muerto permanente ] (242 KB)
- " " Comunidades inteligentes a través del tejido de redes "- Valdis Krebs" (PDF) . (336 KB)
- "Gestión de la organización conectada" en Orgnet.com
- " " Comprensión del poder en las redes " " (PDF) . (212 KB)
- "Midiendo las relaciones profesionales" en boonea.com