La planificación interactiva es un concepto desarrollado por Russell L. Ackoff , un teórico estadounidense, uno de los primeros defensores del campo de la investigación de operaciones y reconocido como pionero en el pensamiento sistémico. La planificación interactiva transmite la idea de que para llegar a un futuro deseable, uno tiene que crear un presente deseable y crear formas y medios para asemejarse a él. Una de sus características únicas es que el desarrollo debe estar orientado a los ideales. [1] La planificación interactiva es diferente a otros tipos de planificación, como la planificación reactiva , la planificación inactiva y la planificación preactiva.
Esto se debe a que la planificación interactiva se centra en el pensamiento sistémico y "se basa en la creencia de que el futuro de una organización depende al menos tanto de lo que haga entre ahora y entonces, como de lo que se le haga". [2] La organización creará su futuro cerrando continuamente la brecha entre su estado actual y su estado actual deseable. El resultado general de un enfoque basado en casos realizado por Haftor sugiere que la propiedad intelectual es una metodología poderosa para guiar el desarrollo organizacional. [1]
La planificación interactiva (PI) es un procedimiento que prescribe cómo desarrollar y gestionar sistemas sociales, por ejemplo, organizaciones, ya sean empresas o de cualquier otro tipo. Ackoff (1981) expresa la intención de la PI en los siguientes términos: "El objetivo de la planificación interactiva es la búsqueda efectiva de un estado idealizado. El estado se formula como un diseño de ese sistema con el que los actores del sistema actual lo reemplazarían si tenían libertad para hacerlo. Dicho sistema debería ser tecnológicamente factible y operacionalmente viable, y debería proporcionar al sistema la capacidad de aprender y adaptarse rápida y eficazmente ". [ Esta cita necesita una cita ]
La planificación interactiva promueve el control democrático al permitir y facilitar la participación activa de diversos actores en la conceptualización y formulación de programas, proyectos, estrategias y técnicas. Este cambio de empoderamiento permite a las partes interesadas convertirse en tomadores de decisiones comprometidos, comprometidos y fundamentados. La planificación interactiva, por lo tanto, según Zeynep Ocak, "amplía la concepción de los participantes de lo que es posible y revela que los mayores obstáculos para lograr el futuro más deseado son a menudo las limitaciones autoimpuestas" [3].
La planificación interactiva también promueve la propiedad y, por lo tanto, permite la participación activa de las partes interesadas. Ayuda a mapear la situación actual de la organización con respecto a su estado futuro deseado. Como tal, la planificación interactiva permite que la organización y sus miembros sean reflexivos y autocríticos en su proceso de desarrollo y devenir. Este "proceso interactivo e interpretativo" es la esencia de la "planificación colaborativa". [4]
Este método convierte al plan en sí mismo en un recurso indispensable de la organización debido a su fundamento y correspondencia con los componentes básicos de la organización, a saber, sus políticas, capital humano, tecnologías y recursos financieros, entre otros. Como documento vivo, sirve como un mecanismo incorporado para forjar el diálogo y la discusión entre las partes interesadas internas y externas de la organización. La planificación interactiva busca "facilitar el intercambio de conocimientos entre las partes interesadas, la creación de consenso entre ellos y los procesos de aprendizaje en grupo". [4]
Este enfoque colaborativo en la planificación investiga los problemas como realidades interrelacionadas y, por lo tanto, los problemas no se consideran mutuamente excluyentes. Teniendo en cuenta la fuerte influencia del pensamiento sistémico en la planificación interactiva, los problemas se ven en su totalidad y en el contexto de sus detalles específicos en relación con el entorno social en el que se encuentran. [3]
La planificación interactiva tiene tres características únicas: [5]
- La planificación interactiva funciona al revés desde donde una organización quiere estar ahora hasta donde está ahora.
- La planificación interactiva es continua; no se inicia ni se detiene.
- La planificación interactiva permite a las partes interesadas de la organización participar en el proceso de planificación.
La planificación interactiva tiene seis fases, divididas en dos partes: idealización y realización.
Idealización
Formulando el lío
Este es el proceso de comprender el estado actual de la organización, las capacidades y los cambios necesarios para la mejora. Para comenzar a formular adecuadamente el desorden , se debe hacer un gran esfuerzo para comprender y aprender sobre el estado actual de una organización y su entorno. Esto puede denominarse "estado de la organización o análisis de la situación". Formular el lío comprendiendo el estado de la organización y creando una proyección de referencia permitirá a la organización "controlar o influir" en su futuro. Esto esencialmente [6] implica apreciar la situación en profundidad. Esta fase se trata de comprender de manera integral la organización a partir de los posibles factores que afectan su funcionamiento, inciden en su efectividad y eficiencia e influyen en su dirección futura. [7] Según Ackoff, en el pasado, el análisis de situación consistía en identificar los problemas individuales que enfrenta una organización y clasificar estos problemas como amenazas y oportunidades, priorizarlos y luego enfocar la planificación de una manera que refleje las prioridades establecidas en estos elementos. . En la década de 1970, los planificadores comenzaron a darse cuenta de que la realidad no consiste en conjuntos de problemas independientes, sino en un sistema de problemas en interacción. Por lo tanto, al tratar cualquier problema por separado, ignoramos el hecho de que la solución a ese problema interactuará con otros problemas. De modo que se hizo necesario encontrar una forma de formular la realidad como un sistema y no como un conjunto de problemas independientes. Nosotros [ ¿quién? ] llamar a este sistema un "lío". Una de las características de la planificación interactiva es una metodología para formular problemas y tratarlos a través del diseño. [ investigación original? ]
Hay cuatro elementos para formular el "lío" durante el proceso de planificación interactiva: [ cita requerida ]
- Análisis de sistemas,
- Análisis de obstrucciones,
- Proyección de referencia y
- Escenario de referencia.
El estado de la organización (es decir, análisis de sistemas ) proporciona una descripción detallada de lo que hace la organización actualmente. [2] Puede ilustrarse mediante diagramas de flujo; identificación de reglas y costumbres practicadas por la organización; divulgación de conflictos internos y externos que afectan el desempeño de la organización; e identificar tendencias que podrían afectar el desempeño de la organización si continuara con el mismo patrón de comportamiento al no adaptarse a los cambios constantes en el entorno.
El progreso de una organización puede verse obstaculizado o interrumpido por discrepancias, así como por conflictos presentes, que es el tema del análisis de obstrucciones . [8] Esto puede deberse a conflictos entre miembros individuales dentro de la organización, disponibilidad de recursos u otros conflictos existentes.
Al comenzar a analizar el funcionamiento actual del sistema (Estado de la Organización), los elementos que obstaculizan el avance se hacen evidentemente visibles en la creación de una proyección de referencia. [8]
Una proyección de referencia es una proyección del futuro de la organización basada en dos supuestos falsos:
- No habrá cambios en el comportamiento de la organización.
- El futuro relevante que predice la organización es completo y correcto.
La proyección de referencia debe formarse en base a los factores críticos de éxito de la organización que conducirán a su destrucción en su futuro proyectado. Este método de análisis (una proyección de referencia ) producirá "cómo y por qué la organización se destruirá a sí misma". Los factores críticos de éxito podrían incluir los gastos, los ingresos , el rendimiento de las inversiones y los registros de seguridad de una organización . En todos los casos, la proyección de referencia debe ilustrar suficientemente el futuro de la organización si no cambia su comportamiento. En este sentido, la proyección de referencia proporciona un medio para identificar posibles estrategias comerciales limitantes y sugerir formas de evitar fallas graves en el futuro. [ cita requerida ]
Las implicaciones derivadas del análisis de sistemas, el análisis de obstrucciones y la proyección de referencia combinados se concluyen en el escenario de referencia ; para que los miembros de la organización comprendan las ramificaciones proyectadas en la organización y colaboren en la construcción de los cambios necesarios. [8]
Termina la planificación
Este es el proceso de definir lo que la organización desea ser en el estado actual e identificar brechas entre el presente deseado y las proyecciones de referencia actuales de la organización. Este proceso se logra haciendo explícito exactamente lo que quiere una organización. En una organización, tres tipos específicos de fines son ideales, objetivos y metas. Esto busca trabajar para identificar el estado final que debe perseguirse. [6]
- Los ideales como ciertos límites en las fórmulas matemáticas se pueden abordar sin cesar, pero nunca se pueden alcanzar. Por lo tanto, se pueden alcanzar las brechas entre el estado actual de la organización y un ideal.
- Los objetivos son un tipo de fines que solo pueden alcanzarse a largo plazo.
- Las metas son un tipo de fines que solo pueden alcanzarse a corto plazo.
Hay tres componentes para lograr la planificación de fines: [8]
- Diseño idealizado: un diseño ideal de diseñadores organizacionales que es viable, factible, maleable, adaptable, controlable y accesible para mejorar.
- Diseño de sistemas de gestión
- Diseño organizacional
La identificación de los participantes en la planificación de fines requiere que esté compuesta por individuos que están inmersos en el proyecto / programa, "diversos en pensamiento y en género", "capaces de pensar fuera de la caja" y que aprecian el papel de la investigación y el desarrollo ( I + D) en el desarrollo organizacional. [3]
Implementación y control de la metodología de planificación interactiva
De Ocak (2015), la Metodología de Planificación Interactiva incluye la identificación de los Cinco Factores Clave que pueden influir significativamente en el éxito de la implementación del nuevo rediseño del sistema. Esta fase identifica la responsabilidad del qué, cuándo, dónde y cómo que hará que el rediseño del nuevo sistema sea una realización. [3]
- El factor humano es uno de los aspectos importantes para asegurar el éxito en el proceso de planificación interactiva. Esto reconoce a las personas involucradas en la realización del rediseño del sistema idealizado.
- Factor Organizacional reconoce el hecho de que para hacer un cambio en una organización, se requeriría el apoyo de la gerencia en todos los niveles. Esto significa que en todo el proceso de planificación interactiva, la gestión debe estar involucrada y comprometida en la participación.
- Work Factor sugiere que en cualquier cambio en la forma en que las personas trabajan, requeriría un esfuerzo de interacción constante con las personas para mantener a toda la organización a bordo. Esto no solo asegurará el éxito del rediseño del sistema, sino que también brindará oportunidades de mejora que conducirán al refuerzo del plan.
- Technology Factor es una herramienta importante a utilizar para comunicar o alinear las iniciativas del plan. Las plataformas en línea desencadenan colaboraciones y proporcionan una forma organizada de difundir información.
- El Factor de Compromiso diferencia a las personas de la organización que están comprometidas con la causa y las que simplemente cumplen. Este factor sugiere que, en principio, todas las personas involucradas en el proceso de planificación interactiva pueden influir en la forma en que se implementará el plan.
Según Ocak (2015), esta última fase de la Metodología de Planificación Interactiva se puede caracterizar por los controles de diseño a medida que se implementa y activa. Las tareas cruciales deben estar limitadas en el tiempo y etiquetadas a un grupo de trabajo específico. Estas tareas se pueden especificar en términos del elemento de acción a realizar y el método para hacerlo. Es necesaria una actualización periódica de estas tareas para garantizar el movimiento y abordar adecuadamente los obstáculos a medida que surgen. Todo esto puede asegurar la activación eficiente del proceso de planificación interactiva. [3]
Evaluación de la metodología de planificación interactiva
Eriksson (2007) [9] en Giannaris (2011) [10] hizo una evaluación de la utilidad empírica de la PI en el desarrollo de un departamento médico en una empresa farmacéutica. Esta vez también, ideó quince pasos “en términos de [...] Postulados de Planificación Interactiva, [que] fueron utilizados como guía para el uso real de [Planificación Interactiva] [..] y también [sirvieron] como criterios para su evaluación ”(p. 4)
Realización
Planificación de medios
Este es el proceso de determinar qué se debe hacer para cerrar las brechas entre el presente deseado y las proyecciones de referencia actuales de la organización. El objetivo principal de la planificación de medios es determinar cómo se van a cerrar o reducir las brechas, lo que proporcionará las instrucciones necesarias para cerrar o reducir esas brechas. Los medios vienen en diferentes formas, dependiendo de la complejidad de las brechas. Los tipos de medios incluyen: actos, cursos de acción o procedimientos, prácticas, procesos, proyectos, programas y políticas. Si la planificación final se trata del "qué", significa que la planificación se trata del "cómo". Esta fase busca abrir una deliberación sobre los facilitadores que se requieren para lograr los objetivos y sobre el enfoque que debe adoptarse para cumplir con éxito el programa. [6]
El escenario de referencia se correlaciona con el diseño idealizado para establecer el proceso de llenado de los vacíos (resolviendo, resolviendo o absolviendo). [8] Los problemas siempre existen y proporcionar un mecanismo de control, así como un sistema de monitoreo, puede respaldar el proceso. Establecer una forma diversa de abordar las brechas que presenta el escenario de referencia y el diseño idealizado, implicará observar la forma en que interactúan las variables de obstrucción y los resultados producidos.
Planeación de recursos
Este es el proceso de identificar qué recursos se necesitan, cuándo se necesitarán y qué hacer en caso de escasez o exceso. La planificación de recursos se basa en gran medida en la planificación de medios porque proporciona la columna vertebral de la cantidad de recursos que inevitablemente se necesitan. Normalmente, en la etapa de planificación de recursos de la planificación interactiva, se centran cinco tipos de recursos en: dinero, bienes de capital, personas, consumibles y datos. Para cada tipo de recurso, las preguntas que deben abordarse son: [ cita requerida ]
- ¿Cuánto se requerirá, dónde y cuándo?
- ¿Cuánto habrá disponible en el momento y lugar requeridos?
- ¿Cómo se debe tratar cada escasez o exceso?
Esta fase se refiere a anticipar y pronosticar recursos, incluidos enfoques, herramientas, información y conocimiento, que permiten la implementación de planes sobre el terreno. [6] Un proceso posterior que sigue a la Planificación de Medios son las consecuencias sobre los recursos (insumos, finanzas, instalaciones, personal, servicios, equipos, etc.). [8]
Diseño de Implementación
Este es el proceso de determinar "quién, qué, cuándo, dónde y cómo" el plan se pondrá en práctica. La implementación se logra mediante la creación de instrucciones específicas basadas en los medios (seleccionados durante el proceso de planificación de medios de la planificación interactiva). Consiste en decisiones y expectativas de implementación, que siempre deben ser monitoreadas y controladas. Además, las personas que toman las decisiones deben estar disponibles para los responsables de llevar a cabo la decisión. [ cita requerida ]
Diseño de controles
Este es el proceso de decidir cómo monitorear la implementación de las decisiones planificadas y cómo evaluar el plan (si son efectivas o no) una vez implementado. En el proceso de control se crean procedimientos para: identificar expectativas, monitorear decisiones, diagnosticar problemas, prescribir acciones correctivas y brindar retroalimentación para facilitar el aprendizaje y la adaptación organizacional. [ cita requerida ]
La planificación interactiva se puede utilizar para diseñar e implementar muchas áreas diferentes en los sistemas de gestión. Por ejemplo, la planificación interactiva se puede utilizar para evaluar si los objetivos de salud y seguridad ocupacional de la organización satisfacen sus necesidades presentes y futuras y se consideran una parte vital del éxito continuo de una empresa. [ cita requerida ]
Además, la planificación interactiva establece un modelo para evaluar, comprender e iniciar la gestión del cambio dentro del programa de seguridad y salud de una empresa. Este modelo permite a los profesionales de Seguridad y Salud Ambiental crear un marco de gestión de seguridad de procesos para realizar un análisis de brechas de las prácticas laborales actuales en comparación con los medios actuales de la empresa para redirigir los recursos. Hay circunstancias en las que la administración de seguridad corporativa necesita realinear el prisma para proporcionar una dirección clara y concisa a los empleados y / o ejecutivos senior responsables. [ cita requerida ]
Comparaciones con el mapeo de flujo de valor (VSM) y el modelo de desempeño de la organización (OPM)
La planificación interactiva es similar al proceso de mapeo de flujo de valor (VSM) en el sentido de que ambos trazan el estado actual y trazan el camino hacia un futuro o un estado ideal. Sin embargo, los dos son diferentes en el sentido de que VSM se enfoca más en los flujos de material e información en una cadena de valor o cadena de suministro, mientras que la planificación interactiva se enfoca más en la dinámica organizacional. Además, la intención principal de VSM es exponer pérdidas y desperdicios, y aunque también implica una planificación de acción básica, no incluye un diseño deliberado de controles como en la planificación interactiva. [ cita requerida ]
La planificación interactiva también es similar al modelo de desempeño organizacional (OPM) [11] en el sentido de que ambos están relacionados con el diseño organizacional, y que ambos involucran una fase de evaluación y una fase de rediseño (denominadas partes de idealización y realización en el caso de planificación interactiva). Sin embargo, OPM se enfoca más en la evaluación y rediseño de los elementos culturales de una organización, mientras que la planificación interactiva cubre el sistema organizacional más amplio.
Diseño idealizado
El diseño idealizado es el proceso conceptual en la planificación interactiva. El concepto se basa en un supuesto fracaso de una organización. Pero el entorno y los recursos que sustentaron la vida de la organización anterior aún existen, y la decisión de diseñar un nuevo sistema que reemplazará el último pedido "ahora mismo" sujeto a "dos restricciones (factibilidad tecnológica y viabilidad operativa) y un requisito (la capacidad de aprender y adaptarse rápida y eficazmente) ". [2] La planificación organizativa en el proceso de sustitución de una organización que fracasó anteriormente utiliza un concepto de planificación interactiva al diseñar un nuevo sistema para la nueva organización. El autor, Russell L. Ackoff, acuñó este concepto durante una conferencia en Bell Laboratories en 1951 celebrada en Nueva Jersey. En la reunión, el vicepresidente de Bell Labs hizo una hipotética declaración: “Caballero, anoche se destruyó el sistema telefónico de Estados Unidos”. [ Esta cita necesita una cita ] Se planteó un problema en el sistema de investigación y desarrollo de la empresa a través del cual el enfoque del cambio es el diseño que mejoraría todo el sistema, que luego se traducirá en el rediseño y desarrollo de partes que se ajustarán a la todo el sistema. La declaración del nuevo diseño como "ahora" en lugar de cualquier momento posterior tiene como objetivo en el tiempo presente eliminar una fuente potencial de error y enfocar la dirección de la organización hacia el nuevo diseño para comenzar en el momento actual la realización del sistema de la nueva organización. y no en un momento posterior. Además, el concepto se realiza mejor cuando prácticamente no hay restricciones contra el nuevo proceso de diseño; la modificación hacia el nuevo sistema se vuelve más factible y adaptable a las cambiantes condiciones internas y externas a lo largo del tiempo. [12]
Restricciones de viabilidad tecnológica
La tecnología y el conocimiento disponibles durante el tiempo del diseño son los únicos medios prácticos para considerar el diseño de un sistema. Cualquier técnica imaginativa, como telepatía mental o conceptos que parezcan ser “ciencia ficción” en el momento del diseño, no deben incluirse en la actividad de planificación. [ cita requerida ]
Restricciones de viabilidad operativa
El entorno inmediato del proceso de diseño debe adherirse durante la actividad de planificación. El presente incluye leyes, regulaciones y estándares de aprobación vigentes, cuando sea apropiado porque el nuevo diseño pretende ser operativamente viable en la aplicación y uso existente de una organización. [ cita requerida ]
Aprendizaje y adaptación
Una organización es una organización de aprendizaje que es capaz de adaptarse a los cambios internos y externos. Tiene la capacidad de rediseñarse a sí mismo, lo que permite a sus partes interesadas internas y externas mejorar su desempeño y anticipar el cambio de manera proactiva. [2]
Crítica a la planificación interactiva
Como en cualquier concepto, la planificación interactiva también tiene su parte de críticas y, sobre todo, desde el punto de vista sociológico de orientación marxista. Según Jackson (2000), citado en Haftor (2011), hay dos cuestiones clave que se plantean contra la PI: (1) no cuestiona las estructuras de poder presentes en una estructura de gestión y (2) en la ejecución del proceso de PI. , no todas las partes interesadas tienen voz.
En defensa de la propiedad intelectual, Ackoff: (1) compartió su experiencia en la que aún no ha encontrado una situación en la que los conflictos de poder no puedan abordarse; y (2) si bien reconoció que no todas las partes interesadas están involucradas activamente en el proceso, propuso que aquellos que no tengan una participación plena puedan "inicialmente afiliarse a los proyectos como consultores y, posteriormente, a medida que avanza el trabajo, ser reconocidos como miembros de pleno derecho del proyecto y su toma de decisiones ". [13] [1]
La comunicación interactiva en la planificación interactiva a veces puede tener una formación subjetiva de la estructura para la formulación de políticas o el redesarrollo del sistema organizativo. Este proceso subjetivo para diseñar un nuevo formato para las decisiones clave de la organización puede conducir a una estructura insustancial y afectar la calidad de las decisiones que se toman. Cuando las personalidades de la gerencia se mezclan con los empleados comunes, puede ocurrir intimidación y la voz de los empleados o trabajadores que son miembros del comité puede no amplificarse mucho, debilitando así el objetivo de lograr soluciones concretas para los problemas presentes en la organización o empresa (de Jong y Geerlings, 2003, p.5).
La formulación de políticas o el redesarrollo de una política o sistema existente en la organización o empresa debe basarse en la investigación de expertos en temas o departamentos específicos. La planificación interactiva con la combinación de expertos en la materia y otros empleados de diferentes departamentos puede resultar en la formulación de decisiones populares, no necesariamente decisiones procesadas a fondo, que están respaldadas con datos, investigaciones y recomendaciones de expertos (de Jong y Geerlings, 2003). , pág.8).
La planificación interactiva puede no ser adecuada para la toma de decisiones que involucran un tema técnico. Si se implementa la planificación interactiva en asuntos que involucran políticas públicas, primero se debe realizar la investigación y recomendación técnica de los expertos, y los líderes pueden reunirse sobre las recomendaciones expresadas en la investigación para llegar a una política más sólida (de Jong y Geerlings, 2003, p. 9).
Además, en el proceso de planificación interactiva, los expertos técnicos pueden reducir sus esfuerzos para abordar los problemas a medida que se mezclan con otros empleados, el diálogo puede conducir a explicar los problemas en lugar de centrarse en resolver problemas complejos y realizar una investigación en profundidad sobre el tema. El tiempo no se maximiza para buscar soluciones de mayor calidad, sino que se dedica a armonizar la comprensión de conceptos y llegar a un consenso más popular (de Jong y Geerlings, 2003, p. 9).
El proceso o los pasos de planificación interactiva se pueden revisar considerando la posibilidad de segregar a los participantes en su respectivo campo de experiencia y hacer que investiguen sobre un tema determinado y que sus recomendaciones se presenten en el grupo grande. Hacer esto permitirá que el grupo grande tenga un conocimiento más profundo sobre áreas específicas de interés y proporcionará una base más sustancial para tomar decisiones sobre políticas (de Jong y Geerlings, 2003, p. 9).
Además, la calidad del contenido presentado durante la planificación interactiva se vuelve secundaria al grado de habilidad de comunicación durante la discusión. La capacidad de persuadir a los miembros del comité puede influir en la decisión que tomen el resto de los miembros del comité. Para equilibrar esto, los presentadores de su recomendación deben mostrar datos tangibles que puedan respaldar sus declaraciones y argumentos para producir un cuerpo más informado de tomadores de decisiones. Por otro lado, la falta de habilidades de comunicación puede hacer que los datos sustanciales y las recomendaciones guarden silencio. Con esto, la investigación de calidad y las buenas habilidades de comunicación son importantes en el proceso de planificación interactiva (de Jong y Geerlings, 2003, p. 9-10).
Sin embargo, es deber de los presentadores considerar su audiencia, su nivel de comprensión sobre el tema técnico y utilizar términos que puedan ser entendidos de manera general por los miembros del comité. El aspecto de la comunicación debe complementar la calidad de la información o el conocimiento presentado, sin invalidar la persuasión sobre la veracidad y exactitud de la información (de Jong y Geerlings, 2003, p.10).
Una precaución al utilizar el enfoque de planificación interactiva para volver a desarrollar el sistema en la organización o para la formulación de políticas es la probabilidad de producir comentarios sesgados de los mismos empleados que han sido parte de la creación previa de políticas en la organización o empresa. Una forma de remediar esto es incluir nuevos miembros de la organización y hacer que se preparen bien para la convención a fin de ganar confianza al presentar sus recomendaciones (Haftor, 2011).
Otra crítica a la planificación interactiva es su tendencia a duplicar algunas políticas antiguas y es posible que no ofrezca por completo un plan de desarrollo o una política pública innovadores. Además, la selección de los participantes en la convención determina la calidad de la información que se entregará y la cantidad de contribución que se dará al proyecto de planificación interactiva (Haftor, 2011).
Una crítica importante sobre la planificación interactiva también es el nivel de compromiso desigual de los miembros del equipo. Asimismo, el grado de implicación de la alta dirección es un factor en el que las decisiones tomadas por el equipo se pueden implementar plenamente. Para remediar esto, el facilitador del proyecto de planificación interactiva debe asegurar el compromiso total de los miembros, así como de los gerentes de alto nivel (Leemann, 2002).
Grupos básicos de participantes en la planificación interactiva
La planificación es el proceso y subprocesos integrales del tiempo y el espacio que se ocupa de la preparación, formulación y fructificación de las decisiones sobre el futuro. [14] Por otro lado, Dror [15] definió la planificación como un proceso, ya sea en asuntos formales y legales, en el que las decisiones deberán ser aprobadas e implementadas por algún otro organismo o un tomador de decisiones. Es un conjunto de planes y consecuencias que deben establecerse para que quien toma las decisiones haga una selección adecuada y razonable. Milovanovic [16] creía que hay una cadena completa de un proceso definido de toma de decisiones, y en la planificación interactiva, hay varios participantes con diversas intenciones de acciones. Laurini [17] sugirió que hay tres vínculos esenciales entre los participantes en la planificación interactiva: políticos, planificadores y ciudadanos. Healey [18] delineó los grupos participantes que son significativos en la conversación sobre los problemas en la comunidad: técnicos, medios de comunicación, vecinos, activistas, ciudadanos interesados, equipo empresarial e industrial, funcionarios seleccionados, administración de nivel local, regional y nacional. Sin embargo, las partes interesadas no siempre son partes participantes. Según Healey, [18] los participantes pueden dividirse en tres grupos principales: sector basado en los ingresos, administración y organizaciones no gubernamentales como una forma de ciudadanos organizados. Para ellos, las clasificaciones de los participantes se basan en sus roles en la toma de decisiones. Estos son los: proponentes, tomadores de decisiones y el público como tercera y última parte interesada.
Milovanovic [16] destacó que en la planificación interactiva, la conciencia es el motivo primordial para una participación profunda de los diferentes grupos. La calidad del plan depende en gran medida de la calidad de vida y la calidad del espacio adjunto al plan. Los ciudadanos, como participantes del plan, están muy preocupados solo por aquellos resultados que los afectarán personalmente. [19] Las diferencias en capacidades, recursos y calificaciones también influyen en la calidad de las decisiones. Debido a estas diferencias, Millovanovic [16] sugirió crear una división de los participantes para garantizar la participación del público y otros grupos de interés.
Incorporación de la diversidad y la inclusión en la planificación interactiva
La diversidad se refiere a los rasgos y características que hacen que las personas sean únicas, mientras que la inclusión se refiere a los comportamientos y normas sociales que aseguran que las personas se sientan bienvenidas. [20] La diversidad puede variar desde diferencias en razas, etnias, géneros, edades, religiones, discapacidades y orientaciones sexuales. También abarca diferencias en educación, personalidades, conjuntos de habilidades, experiencias y bases de conocimiento. [21]
La palabra interactivo desde la perspectiva de las personas se define como dos personas que se influyen entre sí. [22] En la planificación, la interacción sería más fructífera si se introdujeran diferentes perspectivas en la mesa. Surgirían diferentes perspectivas de personalidades individuales con experiencias de vida únicas. [23] La diversidad se expresa al dar la bienvenida a participantes de diferentes ámbitos de la vida. La inclusión se realiza y se cumple cuando se toman en consideración las perspectivas de los participantes.
Aunque hay belleza en la uniformidad, hay más en la diversidad, más en la inclusión.
Referencias
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