La teoría del intercambio líder-miembro ( LMX ) es un enfoque de liderazgo basado en relaciones que se centra en la relación bidireccional ( diádica ) entre líderes y seguidores. [1] Investigaciones anteriores muestran que un mejor LMX da como resultado más recursos disponibles para los subordinados e información restringida. Los empleados de una empresa de telefonía móvil con mejor LMX, caracterizada por un alto grado de confianza mutua, estaban más dispuestos a compartir sus conocimientos. [2]
La última versión (2016) de la teoría del desarrollo del liderazgo del intercambio líder-miembro explica el crecimiento de la influencia diádica vertical en el lugar de trabajo y el desempeño del equipo en términos de selección y autoselección de aprendizajes informales en liderazgo. [3] Sugiere que los líderes seleccionen lo mejor y hagan ofertas y que los miembros del equipo acepten o no. Los aprendices que completan el programa desarrollan fuertes lazos emocionales con su mentor-maestro. Esto se refleja en sus descripciones tanto de su relación como de respeto mutuo por la competencia, confianza en el carácter y benevolencia entre ellos. [4]Aquellos que completan la formación de aprendizaje colaboran más, ayudan a todos los miembros del equipo, participan más profundamente en las actividades del equipo y contribuyen más a la salud y la prosperidad del equipo. Ambas partes, su equipo, su red y la organización en general ven esto como una relación de beneficio mutuo. [5]
Teoría
El objetivo de la teoría LMX es explicar los efectos del liderazgo en los miembros, equipos y organizaciones. Según la teoría, los líderes forman relaciones sólidas de confianza, emocionales y basadas en el respeto con algunos miembros de un equipo, pero no con otros. [6] Se pueden incrementar las relaciones interpersonales. La teoría LMX afirma que los líderes no tratan a todos los subordinados por igual. Las actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo de esos subordinados dependen de cómo sean tratados por su líder. [7]
Fondo
Dulebohn y col. Identificar tres grupos principales de antecedentes: características del líder, características del seguidor y relaciones interpersonales. [9] Los seguidores son evaluados por su competencia, amabilidad, escrupulosidad , extraversión , neuroticismo y apertura, afectividad positiva , afectividad negativa y locus de control . [9] Los líderes se evalúan en función de las expectativas del supervisor sobre los seguidores, el comportamiento de recompensa contingente , el liderazgo transformacional , la extraversión y la amabilidad. [9] Aunque el líder asume un papel dominante en la creación de una relación LMX, el seguidor también juega un papel importante en la creación de la relación. Las variables de la relación interpersonal que pueden afectar esta relación son la similitud percibida, el afecto / agrado, la integración, la autopromoción, la asertividad y la confianza del líder. [9] Esta variedad de características crea la base para LMX y le permite tener éxito o no, dependiendo de los rasgos presentes.
De las características del seguidor, la competencia, la amabilidad, la escrupulosidad, la extraversión, el enfoque de control y la afectividad positiva se correlacionan positivamente con LMX. [9] La afectividad negativa y el neuroticismo se correlacionan negativamente con LMX. [9] Todas las características del líder enumeradas están correlacionadas positivamente con LMX. [9] Con la excepción de la asertividad, todas las variables de relación interpersonal se correlacionaron positivamente con LMX. [9] En un experimento realizado por Dulebohn et al. que midió los efectos de varias características en LMX y sus resultados, los comportamientos y las percepciones de los líderes explicaron la mayor parte de la variación. [9] Este estudio sugiere que depende del líder formar las relaciones necesarias para la implementación exitosa de LMX.
Consecuencias
El éxito de LMX se puede medir por una multitud de consecuencias. Algunas de las consecuencias que se pueden medir incluyen: las intenciones de rotación , rotación real, en términos generales de comportamiento de ciudadanía organizacional , compromiso afectivo , el compromiso normativo , en general satisfacción en el trabajo , la satisfacción con el supervisor, satisfacción con la remuneración, la justicia procesal , justicia distributiva , potenciación , la percepción de la política , ambigüedad de roles y conflicto de roles. [8] LMX normalmente disminuye las intenciones de rotación y la rotación real, así como la ambigüedad y el conflicto de roles. [8] LMX aumenta las otras medidas, particularmente aumentando los resultados de percepción y actitud. [8]
En su metaanálisis de 1997 de correlaciones y construcciones de LMX, Gerstner & Day explican que la investigación generalmente ha encontrado relaciones entre LMX y medidas positivas de desempeño y actitud en el trabajo, especialmente para los miembros (a diferencia de los líderes). [10] Es decir, especialmente para los miembros, LMX se asocia con calificaciones de desempeño más altas , mejor desempeño objetivo, mayor satisfacción general, más satisfacción con el supervisor, mayor compromiso organizacional y percepciones de rol más positivas. El metanálisis de Gerstner & Day utilizó 79 estudios para examinar los correlatos de LMX. Su análisis encontró una correlación positiva entre las percepciones del miembro de LMX y las calificaciones del líder sobre el desempeño laboral del miembro. También encontró una correlación positiva aún más fuerte entre las percepciones del líder sobre LMX y las calificaciones del líder sobre el desempeño laboral del miembro. Afortunadamente para algunos subordinados, Gerstner & Day explican que los supervisores pueden tener una tendencia a calificar a un subordinado más favorablemente debido a una relación LMX positiva. Explican además que las percepciones de LMX pueden hacer que un líder se forme expectativas positivas o negativas sobre un empleado que luego pueden afectar el desempeño real del empleado en lugar de solo las calificaciones de desempeño. Este metanálisis también encontró correlaciones positivas estadísticamente significativas entre LMX y el desempeño objetivo (a diferencia de las calificaciones de desempeño subjetivas), la satisfacción con el supervisor, la satisfacción general, el compromiso organizacional y la claridad del rol. Encontró correlaciones negativas estadísticamente significativas entre LMX y el conflicto de roles y las intenciones de rotación. [10]
Cultura
El metaanálisis de Rockstuhl et al. De 2012 de la teoría LMX y los correlatos de la cultura nacional encontró que en las culturas occidentales LMX está más fuertemente correlacionado con el comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB), las percepciones de justicia, la satisfacción laboral , las intenciones de rotación y la confianza del líder que en los asiáticos. culturas. [7] Este metaanálisis utilizó 253 estudios realizados en 23 países para comparar las diferencias en cómo LMX influyó en las actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo, como el desempeño de tareas, OCB, justicia distributiva , justicia procesal , justicia interaccional , satisfacción laboral , compromiso afectivo, compromiso normativo e intenciones de cambio entre dos configuraciones culturales diferentes: horizontal- individualista (países occidentales) y vertical- colectivista (países asiáticos). El análisis encontró que las relaciones entre LMX y los comportamientos de ciudadanía, entre LMX y los resultados de la justicia, entre LMX y la satisfacción laboral, entre LMX y las intenciones de rotación, y entre LMX y la confianza del líder son más fuertes en las culturas horizontal-individualistas que en las verticales-colectivistas. El análisis también encontró que no existe una diferencia cultural en las relaciones entre LMX y desempeño de tareas y entre LMX y compromiso organizacional afectivo y normativo. [7]
Comportamientos de ciudadanía
El metaanálisis de Ilies et al. De 2007 sobre la teoría LMX y las conductas ciudadanas encontró una relación positiva entre LMX y las conductas ciudadanas . [11] El metanálisis también encontró que el objetivo de los comportamientos de ciudadanía tiene un efecto moderador sobre la magnitud de la relación entre LMX y los comportamientos de ciudadanía. Es decir, los comportamientos de ciudadanía dirigidos a individuos están más fuertemente correlacionados con LMX que los comportamientos de ciudadanía dirigidos a una organización. [11]
Evolución
Gran parte de lo que se ha convertido en la teoría del intercambio líder-miembro tiene su origen en la introducción de la teoría del vínculo de la díada vertical (VDL) en 1975. La teoría del vínculo de la díada vertical se ha vuelto ampliamente conocida como teoría del intercambio líder-miembro, aunque investigadores como George B. Graen y Mary Uhl-Bien sostienen que la teoría actual de LMX difiere notablemente de los primeros trabajos de VDL. [1] Las teorías de liderazgo anteriores habían asumido que todos los subordinados tienen características similares y que todos los supervisores se comportan de la misma manera con todos sus subordinados. [12] Gerstner y Day explican que las teorías tradicionales del liderazgo atribuían la eficacia del liderazgo a las características personales del líder, a las características de la situación oa una interacción entre los dos. [10] LMX busca proporcionar una perspectiva diferente que trate a cada pareja subordinado / supervisor como una díada individual con sus propias relaciones. Según LMX, la calidad de esta relación diádica predice resultados de actitud y comportamiento (como los discutidos anteriormente) a nivel individual, grupal y organizacional. [10] En 1976 Graen publicó "Procesos de creación de roles en organizaciones complejas" en el Manual de Psicología Industrial y Organizacional , [13] aumentando aún más la conciencia sobre LMX. Antes de la publicación de este artículo, pocos investigadores exploraron LMX, pero después de su publicación, LMX se convirtió en una teoría ampliamente investigada y citada. [ cita requerida ]
En la década de 1980, los investigadores en este campo comenzaron a hacer la transición de VDL a LMX, con la diferencia principal de un nuevo enfoque específicamente en los trabajos y los dominios de tareas. [12] En la década de 1990, LMX había comenzado a convertirse en una teoría sustancial, integrando las teorías anteriores del comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) y el apoyo organizacional percibido (POS). [12] Se hizo cada vez más claro que LMX se correlacionaba con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional . [10] En 1995 Graen y Uhl-Bien utilizaron cuatro etapas para explicar cómo la teoría LMX había evolucionado con el tiempo. (A continuación se presenta una discusión más detallada de estas etapas). Durante la primera etapa, la teoría involucraba principalmente la socialización del trabajo y la vinculación de la díada vertical, con el foco en el análisis de díadas diferenciadas, es decir, dentro y fuera de los grupos. [10] En la segunda etapa, los estudios de LMX se centraron en la calidad de la relación líder-miembro y en sus resultados. [10] La tercera etapa implicó la creación de un enfoque descriptivo para construir relaciones diádicas. [10] En la cuarta etapa, LMX se movió más allá del nivel de díada y los investigadores lo evaluaron a nivel de sistemas, es decir, a nivel de grupo y red. [10]
Desde 2000 hasta la actualidad[actualizar], la teoría del intercambio líder-miembro ha sido investigada extensamente [¿ por quién? ] , agregando más correlatos y procesos, como se describe en las secciones de Antecedentes y Consecuencias anteriores. LMX está evolucionando hacia una teoría que cruza los niveles de los grupos de díadas. [12]
Las cuatro etapas
En su artículo de 1995 titulado "Enfoque basado en las relaciones para el liderazgo: desarrollo de la teoría del liderazgo líder-miembro (LMX) durante 25 años: aplicación de una perspectiva de múltiples niveles y dominios", George B. Graen y Mary Uhl-Bien discuten el desarrollo de LMX a través de cuatro etapas evolutivas. [1]
Etapa 1: Enlace de díada vertical
Graen y Uhl-Bien explican que la investigación sobre temas relacionados con el intercambio líder-miembro comenzó con estudios sobre la socialización del trabajo y la vinculación de la díada vertical que encontró que muchos procesos gerenciales en las organizaciones ocurrieron sobre una base diádica, con los gerentes formando relaciones diferenciadas con aquellos que reportaban a ellos. [1] Se llevaron a cabo estudios longitudinales de equipos de gestión en los que se pidió a los directores y a quienes les informaban que describieran su trabajo y sus relaciones laborales en términos de insumos, procesos y resultados. [1] Cuando se les pidió que describieran el comportamiento de su gerente, diferentes empleados dieron descripciones muy diferentes de la misma persona. [1] Algunos empleados describieron lo que se llama "intercambios de alta calidad" (también conocidos como "dentro del grupo"), que se "caracterizan por un alto grado de confianza, respeto y obligación mutuos". [1] Otros describieron "intercambios de baja calidad" (también conocidos como "fuera del grupo"), que se "caracterizan por una baja confianza, respeto y obligación". [1] Según Graen y Uhl-Bien, las primeras investigaciones de VDL concluyeron que estas relaciones diferenciadas eran el resultado del tiempo y los recursos sociales limitados de un gerente, lo que le permitía formar solo unas pocas relaciones de intercambio de mayor calidad. [1]
Etapa 2: intercambio líder-miembro
En la segunda etapa, la terminología pasó del vínculo de la díada vertical al intercambio líder-miembro. [1] Graen y Uhl-Bien explican que la investigación de VDL fue seguida por una serie de estudios que trasladaron la teoría "más allá de una descripción de las relaciones diferenciadas en una unidad de trabajo a una explicación de cómo se desarrollan estas relaciones y cuáles son las consecuencias de las relaciones". son para el funcionamiento organizacional ". [1] Varios estudios analizaron las características específicas de las relaciones LMX, y otros estudios analizaron la relación entre LMX y los resultados / consecuencias organizacionales. [1] Graen y Uhl-Bien describen los conceptos centrales de la investigación LMX en este momento como: "(1) el desarrollo de las relaciones LMX está influenciado por características y comportamientos de líderes y miembros y ocurre a través de un proceso de creación de roles, y (2) ) las relaciones LMX de mayor calidad tienen resultados muy positivos para los líderes, seguidores, unidades de trabajo y la organización en general ". [1]
Etapa 3: creación de liderazgo
Graen y Uhl-Bien relatan que la investigación en la tercera etapa se trasladó más allá de los "grupos internos" y los "grupos externos" y se centró más en producir un proceso de liderazgo eficaz a través del desarrollo de relaciones de liderazgo eficaces. [1] Según Graen y Uhl-Bien, la diferencia clave en esta etapa es que dice que los gerentes deben hacer que las relaciones LMX de alta calidad estén disponibles para todos los empleados, en lugar de tener relaciones diferenciadas entre los empleados como se describe en el enfoque VDL. [1] Esta etapa utiliza el modelo de creación de liderazgo para proporcionar un modelo más descriptivo y prácticamente útil de desarrollo del liderazgo. La idea de Leadership Making comenzó con dos experimentos de campo longitudinales que analizaban lo que sucedería si los líderes fueran capacitados para dar a todos sus subordinados la oportunidad de desarrollar una relación de alta calidad. [1] Los resultados mostraron que el desempeño de los subordinados que aprovecharon la oportunidad de desarrollar un LMX de alta calidad mejoró dramáticamente. [1] En general, el rendimiento de la unidad de trabajo mejoró al aumentar el número de relaciones LMX de alta calidad. [1] El modelo de Creación de Liderazgo fue desarrollado [¿ por quién? ] basado en estos estudios para enfatizar la importancia de formar relaciones de alta calidad dentro de las organizaciones y para delinear un proceso sobre cómo estas relaciones podrían formarse y mantenerse en la práctica. [1] El modelo describe un proceso en el que las relaciones líder-miembro pasan de una fase de "extraño" (caracterizada por interacciones contractuales formales) a una etapa de "conocimiento" (caracterizada por un aumento de los intercambios sociales y el intercambio de información y recursos en un nivel personal y laboral) a un nivel de intercambios de "asociación madura" (caracterizados por intercambios "en especie" que son conductuales y emocionales, de lealtad, de apoyo, de respeto mutuo, de confianza y de un alto grado de influencia incremental) . [1]
Etapa 4: Formación de equipos
En la cuarta etapa, Graen y Uhl-Bien proponen utilizar una perspectiva a nivel de sistemas para investigar cómo las relaciones diádicas diferenciadas se combinan para formar sistemas de red más grandes. [1] Estas redes son las que conforman la "estructura de liderazgo" de una organización, o el "patrón de relaciones de liderazgo entre los individuos en toda la organización". [1] Graen y Uhl-Bien explican que la estructura de liderazgo surge de la red de relaciones y dependencias mutuas que se desarrollan a medida que los miembros de la organización cumplen roles y completan tareas. [1] La investigación en esta etapa analiza las interdependencias de tareas y la calidad de las relaciones que se desarrollan debido a estas interdependencias. [1] Específicamente, la investigación busca identificar dónde las relaciones de liderazgo más efectivas tienen un gran impacto en el desempeño de la tarea, así como cómo las relaciones diferenciadas se afectan entre sí y a toda la estructura de liderazgo. [1]
Limitaciones
Un problema importante con el enfoque de liderazgo de intercambio líder-miembro es que no es una teoría; [14] utiliza argumentos circulares y es similar a una tautología o fuerza a la innovación. [15] Por ejemplo, un buen liderazgo se trata de tener buenas relaciones. ¿Qué causa estas buenas relaciones? Esta pregunta no está clara y el problema es que la mayor parte de la investigación utiliza LMX como una variable independiente o moderadora, lo que viola el supuesto de exogeneidad realizado en los modelos causales y, por lo tanto, crea un problema de endogeneidad intratable. [16] Además, la investigación sobre el tema no es particularmente útil para describir los comportamientos específicos del líder que promueven relaciones de alta calidad; de hecho, estos comportamientos son exógenos a LMX, que es una variable de resultado (es decir, confianza, agrado, etc.). Por tanto, la manipulación exógena del constructo no es posible y solo es posible la manipulación de sus antecedentes. [17] Esto se debe en gran parte al hecho de que LMX es una teoría descriptiva (en lugar de normativa ) que se centra en explicar cómo las personas se relacionan e interactúan entre sí en lugar de una receta sobre cómo formar relaciones LMX de alta calidad. [10] La investigación de LMX tiene una discusión limitada sobre los comportamientos de los líderes que pueden promover la construcción de relaciones, en su mayor parte ofreciendo solo generalidades sobre la necesidad de que los líderes muestren confianza, respeto, apertura, autonomía y discreción. [ cita requerida ] Como sugiere una revisión reciente, es hora de que esta rama de la investigación del liderazgo vuelva al punto de partida. [18]
Futuros desarrollos
Si bien se ha trabajado mucho en el intercambio de líderes-miembros (LMX) en los últimos cuarenta años, LMX todavía se está investigando activamente. Una de las preguntas principales se refiere a cómo se forman las relaciones LMX y cómo los gerentes pueden crearlas de manera más efectiva. [6] Hasta ahora, la mayoría de los estudios a gran escala se han basado en díadas existentes e investigaron las consecuencias de esas relaciones existentes. Existen muchas teorías sobre cómo se forma la relación diádica inicial y cómo formar relaciones sólidas entre líder y miembro, pero hay poco consenso entre los científicos. [6] Además, hay mucho que aprender sobre el contexto que rodea a LMX, como la cultura organizacional . [19] Aunque se han realizado algunas investigaciones para examinar la cultura nacional y LMX, todavía se está investigando en profundidad. [19] Otra área de investigación futura, sugerida por Graen & Uhl-Bien, es investigar las relaciones LMX en una escala de red. [1] Esto implica observar múltiples relaciones LMX en una organización y analizar cómo estas relaciones influyen y dependen unas de otras, y cómo la calidad de estas relaciones influye en el desempeño en toda la organización. También se podrían realizar más investigaciones sobre cómo LMX y la integración laboral pueden interactuar para conducir a una mayor satisfacción laboral. Según un estudio de Harris, Wheeler y Kacmar (2011), LMX conduce a la inserción laboral, que luego conduce a una mayor satisfacción laboral . [20] La inserción laboral es una medida del grado en que las personas se sienten parte de su empresa y también está relacionada con los muchos antecedentes de LMX que se comentaron anteriormente. Actualmente, la mayor parte de la investigación sobre LMX se centra más en los resultados de comportamiento y desempeño laboral que en la satisfacción laboral de los empleados. Dado que la satisfacción laboral de los empleados puede tener muchos beneficios organizacionales, esta área podría justificar una mayor investigación.
Ver también
- Teoría del intercambio social
- Atribución (psicología)
- Liderazgo transaccional
- Liderazgo transformacional
Referencias
- ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z aa Graen, GB; Uhl-Bien, M. (1995). "El enfoque basado en las relaciones para el liderazgo: desarrollo de la teoría del liderazgo LMX durante 25 años: aplicación de una perspectiva multinivel y multidominio". Leadership Qujarterly 6 (2): 219–247. doi: 10.1016 / 1048-9843 (95) 90036-5.
- ^ Li, RYM, Tang, B., Chau, KW (2019) "Intercambio de conocimientos sobre seguridad en la construcción sostenible: un modelado de ecuaciones estructurales cuadradas mínimas parciales y un enfoque de red neuronal de retroalimentación" "Sostenibilidad" 2019, 11 (20), 5831, doi.org/10.3390/su11205831 .
- ^ Graen, GB y Canedo, J. (2016). El nuevo desarrollo del liderazgo en el lugar de trabajo. Bibliografía de Oxford sobre gestión. Oxford University Press, NY, Nueva York.
- ^ Graen, GB y Schiemann, W. (2013). Teoría de la excelencia motivada por el liderazgo: una extensión de LMX. Revista de psicología administrativa, 28 (5), 452–469.
- ^ Nier, SL (2013). LMX como la "solución milagrosa" para todas las cosas que ahora se experimentan en el servicio civil estadounidense. Encuesta a 13.000 empleados del gobierno de EE. UU.
- ^ a b c Bauer, Tayla; Ergoden, Berrin (2015). The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange . Nueva York, NY 10016: Oxford University Press. ISBN 9780199326174.Mantenimiento de CS1: ubicación ( enlace )
- ↑ a b c Rockstuhl, Thomas, Dulebohn, James H., Ang, Soon y Shore, Lynn M. (2012). "Intercambio líder-miembro (LMX) y cultura: un metaanálisis de correlaciones de LMX en 23 países". Revista de psicología aplicada 97 (6): 1097-1130.
- ^ a b c d Dulebohn, James H .; Bommer, William H .; Liden, Robert C .; Brouer, Robyn L .; Ferris, Gerald R. (1 de noviembre de 2012). "Un metaanálisis de antecedentes y consecuencias del intercambio líder-miembro integrando el pasado con miras al futuro". Revista de gestión . 38 (6): 1715-1759. doi : 10.1177 / 0149206311415280 . ISSN 0149-2063 . S2CID 145087049 .
- ^ a b c d e f g h yo Dulebohn, James; Bommer, William; Liden, Robert; Brouer, Robyn; Ferris, Gerald (6 de noviembre de 2012). "Un metaanálisis de antecedentes y consecuencias del intercambio líder-miembro: integrando el pasado con miras al futuro". Revista de gestión . 36 (6): 1715-1759. doi : 10.1177 / 0149206311415280 . S2CID 145087049 .
- ↑ a b c d e f g h i j Gerstner, Charlotte R. y Day, David V. (1997). "Revisión metaanalítica de la teoría del intercambio líder-miembro: problemas de correlación y construcción". Revista de psicología aplicada 82 (6): 827-844.
- ↑ a b Ilies, Remus, Nahrgang, Jennifer D. y Morgeson, Frederick P. (2007). "Intercambio de líderes-miembros y comportamientos de ciudadanía: un metaanálisis". Revista de psicología aplicada 92 (1): 269-277.
- ^ a b c d Día, David; Miscenko, Darja (2016). Bauer, Talya; Erdogan, Berrin (eds.). Intercambio líder-miembro (LMX): Construya la evolución, las contribuciones y las perspectivas futuras para avanzar en la teoría del liderazgo . Nueva York, NY 10016: Oxford University Press. págs. 9-28. ISBN 978-0-19-932617-4.Mantenimiento de CS1: ubicación ( enlace )
- ^ Graen, GB (1976). "Procesos de toma de roles en organizaciones complejas". En Dunnette, Marvin D. (ed.). Manual de psicología industrial y organizacional . Chicago: Rand McNally College Pub. Co. págs. 1201-1245. ISBN 0528629123.
- ^ Gottfredson, Ryan K .; Wright, Sarah L .; Heaphy, Emily D. (2020). "Una crítica de la construcción de intercambio líder-miembro: volver al punto de partida". The Leadership Quarterly : 101385. doi : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ^ . https://doi.org/10.1016/S0149-2063(97)90037-4 . Cite journal requiere
|journal=
( ayuda );Falta o vacío|title=
( ayuda ) - ^ Day, David (20 de mayo de 2014). El Manual de Liderazgo y Organizaciones de Oxford . ISBN 9780190213770.
- ^ Gottfredson, Ryan K .; Wright, Sarah L .; Heaphy, Emily D. (2020). "Una crítica de la construcción de intercambio líder-miembro: volver al punto de partida". The Leadership Quarterly : 101385. doi : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ^ Gottfredson, Ryan K .; Wright, Sarah L .; Heaphy, Emily D. (2020). "Una crítica de la construcción de intercambio líder-miembro: volver al punto de partida". The Leadership Quarterly : 101385. doi : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ↑ a b Anand, S., Hu, J., Liden, RC y Vidyarthi, PR (2011). Intercambio líder-miembro: hallazgos de investigaciones recientes y perspectivas para el futuro. A. Bryman y col. , 311-325.
- ^ Harris, Kenneth J .; Wheeler, Anthony R .; Kacmar, K. Michele (1 de abril de 2011). "El papel mediador de la integración del trabajo organizacional en las relaciones LMX-resultados". The Leadership Quarterly . 22 (2): 271–281. doi : 10.1016 / j.leaqua.2011.02.003 .
- Seibert, SE; Gorrión, RT; Liden, RC (2003). "Un enfoque de estructura de intercambio grupal para el liderazgo en grupos". En Pearce, CL; Conger, JA (eds.). Liderazgo compartido: replantear los cómo y los por qué del liderazgo . Thousand Oaks, CA: Publicaciones Sage. ISBN 0-7619-2623-2.
17 - Una prueba crítica de la teoría general del liderazgo comparó 35 datos de metanálisis para obtener el modelo de ecuación estructural que mejor se ajusta. La comparación de la teoría LMX con la teoría del liderazgo transformacional, la consideración y el inicio de la teoría de la estructuración y la teoría de la recompensa contingente confirmaron un nuevo modelo de liderazgo carismático [17]. Este modelo general del proceso especificó el establecimiento necesario de un contrato LMX interpersonal primero seguido de incentivos de liderazgo transformacional, consideración, estructuración o recompensa contingente relacionada con el desempeño apropiado del seguidor y el comportamiento ciudadano organizacional. Este modelo avanzado representa una nueva comprensión de cómo las cuatro teorías principales se relacionan con un proceso común de construcción de "liderazgo carismático". Las teorías en competencia más investigadas no estaban completas y se completaron e integraron en un solo modelo del mejor estilo de liderazgo (carisma).
- 17 - Gottfredson, RK y Aguinis, H. (2016). Comportamientos de liderazgo y desempeño del seguidor: examen deductivo e inductivo de los fundamentos teóricos y los mecanismos subyacentes. Revista de comportamiento organizacional. Biblioteca en línea de Wiley. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / job.2152.