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La manufactura esbelta , o producción ajustada , es un método de producción derivado del modelo operativo de Toyota de 1930 " The Toyota Way " ( Toyota Production System , TPS). El término "Lean" fue acuñado en 1988 por John Krafcik y definido en 1996 por James Womack y Daniel Jones como cinco principios clave: 'Especificar con precisión el valor por producto específico, identificar el flujo de valor de cada producto, hacer que el valor fluya sin interrupciones, deje que el cliente obtenga valor del productor y busque la perfección '. (Womack y Jones 1996 p10)

Historia [ editar ]

Los conocimientos relacionados con las corrientes de valor , la eficiencia (reducción del "desperdicio"), la mejora continua y los productos estandarizados probablemente se remontan al comienzo de la humanidad. Sin embargo, Fredrick Taylor y Henry Ford documentaron sus observaciones relacionadas con estos temas, y Shigeo Shingo y Taiichi Ohno aplicaron sus pensamientos mejorados sobre el tema en Toyota en la década de 1930. Los métodos resultantes se investigaron desde mediados del siglo XX y John Krafcik los denominó "Lean" en 1988, y luego se definieron en La máquina que cambió el mundo.(Womack, Jones y Roos 1990) y más detallado por James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking (1996).

Shigeo Shingo forma parte de las opiniones de Frederick Taylor en 1910 [ editar ]

Los industriales estadounidenses reconocieron la amenaza de la mano de obra barata en alta mar para los trabajadores estadounidenses durante la década de 1910 y declararon explícitamente el objetivo de lo que ahora se llama manufactura esbelta como contramedida. Henry Towne, ex presidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el prólogo a la gerencia de la tienda de Frederick Winslow Taylor(1911), "Estamos justamente orgullosos de los altos salarios que prevalecen en todo nuestro país, y celosos de cualquier interferencia con ellos por los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta condición, para fortalecer nuestro control de los mercados internos y, sobre todo, para ampliar nuestras oportunidades en los mercados exteriores donde debemos competir con los productos de otras naciones industrializadas, debemos acoger y fomentar toda influencia tendiente a incrementar la eficiencia de nuestros procesos productivos ". [1]

La mejora continua de la producción y los incentivos para ello se documentaron en los Principios de gestión científica de Taylor (1911) :

  • "... cada vez que un trabajador propone una mejora, la política de la dirección debería ser hacer un análisis cuidadoso del nuevo método y, si es necesario, realizar una serie de experimentos para determinar con precisión el mérito relativo de la nueva sugerencia y de la estándar antiguo. Y siempre que se descubra que el nuevo método es notablemente superior al antiguo, debe adoptarse como estándar para todo el establecimiento ".
  • "... después de que a un trabajador se le haya bajado el precio por pieza del trabajo que está haciendo dos o tres veces como resultado de haber trabajado más duro y aumentado su producción, es probable que pierda de vista por completo el lado de su empleador. caso y quedar imbuido de una determinación lúgubre de no tener más cortes si el soldado [marcar el tiempo, simplemente hacer lo que se le dice] puede evitarlo ".

Shingo cita la lectura de Principles of Scientific Management en 1931 y está "muy impresionado de hacer del estudio y la práctica de la gestión científica el trabajo de su vida". [2] [ necesita cotización para verificar ] , [3] [ página necesaria ]

Toyota's Production Systems (TPS) nace en la década de 1930 [ editar ]

Shingo y Ohno fueron clave para el diseño del proceso de fabricación de Toyota. Anteriormente una empresa textil, Toyota se mudó a la construcción de automóviles en 1934. Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota Motor Corporation, dirigió el trabajo de fundición de motores y descubrió muchos problemas en su fabricación, con recursos desperdiciados en la reparación de piezas de fundición de mala calidad. Toyota se dedicó a un intenso estudio de cada etapa del proceso. En 1936, cuando Toyota ganó su primer contrato de camiones con el gobierno japonés, los procesos encontraron nuevos problemas, a los que Toyota respondió desarrollando equipos de mejora " Kaizen " (ver The Toyota Way ).

Ohno en Toyota reunió los conceptos, basándose en las escuelas de pensamiento internas existentes y extendiendo su amplitud y uso en lo que se ha convertido en el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Es principalmente del TPS (denominado en la década de 1980 como manufactura justo a tiempo o JIT), pero ahora incluyendo muchas otras fuentes, que se está desarrollando la producción ajustada.

Los niveles de demanda en la economía de la posguerra de Japón eran bajos; como resultado, el enfoque de la producción en masa en el costo más bajo por artículo a través de economías de escala tuvo poca aplicación. Después de haber visitado y visto supermercados en los Estados Unidos, Ohno reconoció que la programación del trabajo no debería estar impulsada por las ventas o los objetivos de producción, sino por las ventas reales. Dada la situación financiera durante este período, se tuvo que evitar la sobreproducción y, por lo tanto, la noción de "pull" (o "construcción por encargo" en lugar de "push" impulsado por objetivos) se convirtió en la base de la programación de la producción.

TPS es traducido a "Lean" 1988 por John Krafcik [ editar ]

John Krafcik acuñó el término "Lean" en su artículo de 1988, "Triunfo del sistema de producción ajustada". [4] El artículo establece: (a) Las plantas de fabricación ajustada tienen niveles más altos de productividad / calidad que las no ajustadas y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto sobre el rendimiento operativo" (página 51). Según el artículo, los riesgos de implementar Lean pueden reducirse: "desarrollando una fuerza laboral flexible y bien capacitada, diseños de productos fáciles de construir con alta calidad y una red de proveedores de apoyo y de alto rendimiento" (página 51).

Método [ editar ]

Principios clave y desperdicio [ editar ]

Womack y Jones definen Lean como "... una forma de hacer más y más con cada vez menos - menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio - mientras se acerca cada vez más a proporcionar a los clientes exactamente lo que quieren" y luego, traduzca esto en cinco principios clave: [5]

  1. Valor: especifique el valor deseado por el cliente. "Forme un equipo para que cada producto se adhiera a ese producto durante todo su ciclo de producción", "Inicie un diálogo con el cliente" (por ejemplo, Voz del cliente )
  2. El flujo de valor: identifique el flujo de valor para cada producto que proporciona ese valor y desafíe todos los pasos desperdiciados (generalmente nueve de cada diez) actualmente necesarios para proporcionarlo.
  3. Flujo: haga que el producto fluya continuamente a través de los pasos restantes de valor agregado.
  4. Tire: introduzca el tirón entre todos los pasos donde es posible un flujo continuo
  5. Perfección: administre hacia la perfección para que la cantidad de pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para atender al cliente disminuyan continuamente.

Lean se basa en el concepto de mejoras continuas e incrementales en productos y procesos al tiempo que se eliminan las actividades redundantes. "El valor de agregar actividades son simplemente aquellas cosas por las que el cliente está dispuesto a pagar, todo lo demás es desperdicio y debe eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse". [6]

Sobre el principio 2, residuos, consulte siete tipos básicos de residuos en The Toyota Way . Los tipos de residuos adicionales son:

  • Bienes defectuosos (fabricación de bienes o servicios que no satisfacen la demanda o las especificaciones del cliente, Womack et al., 2003. Consulte Servicios ajustados )
  • Desperdicio de habilidades ( Six Sigma )
  • Capacidades infrautilizadas (Six Sigma)
  • Delegar tareas con entrenamiento inadecuado (Six Sigma)
  • Métricas (trabajando con las métricas incorrectas o sin métricas) (Mika Geoffrey, 1999)
  • Participación (no utilizar a los trabajadores al no permitirles aportar ideas y sugerencias y ser parte de la Gestión Participativa) (Mika Geoffrey, 1999)
  • Computadoras (uso inadecuado de las computadoras: no tener el software adecuado, capacitación sobre el uso y el tiempo dedicado a navegar, jugar o simplemente perder el tiempo) (Mika Geoffrey, 1999) [7]

Implementando el método [ editar ]

El 'coaching' de Senpai y Kohai afirmó haber sido utilizado para implementar The Toyota Way y se rumorea que también es útil para implementar Lean. [ aclaración necesaria ] [ cita requerida ]

  • Según Dombrowski, una organización que implemente Lean necesita su propio plan Lean desarrollado por el "Liderazgo Lean". Esto debería permitir que los equipos Lean brinden sugerencias a sus gerentes, quienes luego toman las decisiones reales sobre qué implementar. Se recomienda el coaching cuando una organización comienza con Lean para impartir conocimientos y habilidades al personal de la planta. Se requieren métricas de mejora para una toma de decisiones informada. [8]
  • Spearman afirma: La filosofía y la cultura lean son tan importantes como las herramientas y las metodologías. La gerencia no debe decidir las soluciones sin comprender el verdadero problema consultando al personal de la planta. [9]
  • Pederson: La solución a un problema específico para una empresa específica puede no tener una aplicación generalizada. La solución debe ajustarse al problema. [10]
  • Douglas: El mapeo de flujo de valor (VSM) y las 5S son los enfoques más comunes que adoptan las empresas en sus primeros pasos hacia Lean. Lean puede centrarse en procesos específicos o cubrir toda la cadena de suministro. Los trabajadores de primera línea deben participar en las actividades de VSM. La implementación de una serie de pequeñas mejoras de forma incremental a lo largo de la cadena de suministro puede generar una mayor productividad. [11]

Para la aplicación de Lean a los servicios en lugar de a la fabricación, consulte Servicios Lean .

Crítica [ editar ]

Los críticos de Lean argumentan que este método de gestión tiene importantes inconvenientes, especialmente para los empleados de las empresas que operan bajo Lean. La crítica común de Lean es que no toma en consideración la seguridad y el bienestar del empleado. La manufactura esbelta se asocia con un mayor nivel de estrés entre los empleados, que tienen un pequeño margen de error en su entorno de trabajo que requieren la perfección. Lean también se enfoca en exceso en la reducción de desperdicios, lo que puede llevar a la gerencia a eliminar sectores de la empresa que no son esenciales para la productividad a corto plazo de la empresa, pero que sin embargo son importantes para el legado de la empresa. Lean también se centra demasiado en el presente, lo que dificulta los planes de una empresa para el futuro. [12]

Los críticos también hacen una comparación negativa de la gestión científica Lean y del siglo XIX , que había sido combatida por el movimiento obrero y considerada obsoleta en la década de 1930. Finalmente, lean es criticado por carecer de una metodología estándar: "Lean es más una cultura que un método, y no existe un modelo estándar de producción ajustada". [12]

Ver también [ editar ]

  • A3 resolución de problemas
  • Fabricación de teléfonos móviles
  • Movimiento de eficiencia
  • 5S (metodología)
  • Ingeniería Industrial
  • Diagrama de Ishikawa
  • Fabricación justo a tiempo
  • JobShopLean
  • Kanban
  • Indicador clave de rendimiento
  • Impulsado por Lean CFP
  • Dinámica esbelta
  • Educación superior ajustada
  • Desarrollo de productos ajustados
  • Lean Six Sigma
  • Servicios lean
  • Desarrollo de software esbelto
  • Pensamiento magro
  • Jefe de operaciones
  • Poka-yoke
  • Análisis de flujo de producción
  • Estrategia push-pull
  • Six Sigma
  • Parcela de espagueti
  • Takt time
  • Mantenimiento productivo total
  • Mapeo de flujo de valor

Referencias [ editar ]

  1. ^ Levinson, William A. (2016). Lean Management System LMS: 2012: un marco para la mejora continua de Lean . Prensa CRC. pag. 11. ISBN 9781466505384. Consultado el 5 de mayo de 2019 .
  2. ^ Shingo, Shigeo (1987). Los dichos de Shigeo Shingo: Estrategias clave para la mejora de las plantas . Traducido por Dillon, Andrew P. Nueva York: Productivity Press. ISBN 0-915299-15-1.
  3. ^ Shingo, Shigeo (1985). Una revolución en la fabricación: el sistema SMED . Portland, Oregon: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8.
  4. ^ https://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf
  5. ^ James P Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking , 2da edición, ISBN 978-0-7432-4927-0 , 1 de marzo de 2003) 
  6. ^ D. Rizzardo, R. Brooks, Comprensión de la fabricación ajustada , Maryland Technology Enterprise Institute, 2003
  7. ^ Bicheno, John; Holweg, Matthias (2009). La caja de herramientas Lean . PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  8. ^ Dombrowski, U .; Mielke, T (2014). "Liderazgo Lean - 15 reglas para una implementación Lean sostenible" . Procedia CIRP . 17 : 565–570. doi : 10.1016 / j.procir.2014.01.146 .
  9. ^ Hopp, Wallace; Spearman, Mark (2008), Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management (3.a ed.), ISBN 978-0-07-282403-2.
  10. ^ Pederson, José. "Autor" . el tipo de negocios . WordPress.com. Archivado desde el original el 27 de abril de 2014 . Consultado el 27 de abril de 2014 .
  11. ^ Merrill Douglas (junio de 2013). "La cadena de suministro ajustada: mire su línea de residuos" . inboundlogistics . Consultado el 22 de febrero de 2017 .
  12. ^ a b "¿Cuál es la crítica de la manufactura esbelta?" . www.brighthubpm.com . 2011-02-08 . Consultado el 20 de mayo de 2020 .

Fuentes [ editar ]

  • Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , CRC Press, ISBN 978-0-915299-14-0
  • Womack, James P .; Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Desterrar el desperdicio y crear riqueza en su empresa , Simon y Schuster, ISBN 9781471111006
  • Womack, James P .; Jones, Daniel T .; Roos, Daniel (1990), Machine that Changed the World , Nueva York: Rawson Associates, ISBN 9780892563500

Lectura adicional [ editar ]

  • Ker, JI, Wang, Y., Hajli, MN, Song, J., Ker, CW (2014) Implementación de Lean en la atención médica: evaluación de la eficacia de la tecnología de la información en las farmacias hospitalarias de EE. UU.
  • MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger .
  • Mika, Geoffrey L. (1999) Manual de implementación de eventos Kaizen
  • Page, Julian (2003) Implementing Lean Manufacturing Techniques .

Enlaces externos [ editar ]

  • Instituto de empresa ajustada