La asignación abierta se refiere a un estilo de gestión en el que los empleados tienen un alto grado de libertad para elegir en qué proyectos trabajar y cómo asignar su tiempo. No responden necesariamente a un solo gerente, sino a la empresa y sus pares. Pueden transferirse entre proyectos independientemente de las asignaciones de personal, las revisiones de desempeño o la permanencia en la empresa, siempre que proporcionen valor a los proyectos que sean útiles para los objetivos comerciales de la empresa. [1]La asignación abierta se ha descrito como un proceso de autoorganización. En lugar de que los equipos y los acuerdos de liderazgo existan permanentemente en una empresa, estas relaciones se forman a medida que se necesitan (en torno a proyectos importantes) y se disuelven cuando ya no son necesarias. Además, la asignación abierta implica que los proyectos no se crean unilateralmente ni se dotan de personal por mandato ejecutivo. Más bien, la persona que forma el proyecto (que podría no ser un gerente oficial) es responsable de convencer a otros para que inviertan su tiempo, energía y carreras en el esfuerzo.
Historia
El término organización de celosía para una organización que utiliza la asignación abierta fue acuñado por Bill Gore en 1967. Usó el término para describir la empresa que fundó, WL Gore and Associates .
Google introdujo y publicitó un beneficio inusual conocido como 20% del tiempo , en el que, en teoría, los empleados tienen libertad sobre una quinta parte de su tiempo de trabajo, que puede dedicarse a un proyecto personal o un esfuerzo interno de alta prioridad fuera de la dirección de la gerencia. . Sin embargo, el otro 80% del tiempo, los empleados seguirían trabajando en régimen de asignación cerrada y, en la práctica, es posible que tampoco puedan utilizar su 20% de tiempo todo el tiempo, por ejemplo, debido a presiones de plazos.
Si bien las startups varían enormemente en la calidad del ambiente de trabajo y la autonomía de los empleados, uno de los principales puntos de venta de las startups de tecnología a principios del siglo XXI ha sido una afirmación, demostrablemente cierta de las mejores startups, pero no de todas ellas, de que los empleados disfrutan de un alto nivel de autonomía, a un nivel que tradicionalmente solo se veía en los laboratorios de investigación básica . [2]
GitHub y Valve , a principios de la década de 2010, se hicieron bien conocidos por tener este tipo de entornos. En 2013, Tom Preston-Werner dio una charla en Oscon en la que habló sobre la importancia de la asignación abierta para el éxito de GitHub.
Liderazgo bajo asignación abierta
Las organizaciones que utilizan la asignación abierta no dan a los mandos medios un control unilateral sobre el trabajo de sus informes. La gestión de personas, la dirección de productos y el liderazgo específico del proyecto están, de esta manera, desacoplados. Un argumento a favor de esto es que cuando las personas que definen los proyectos ya no tengan la capacidad unilateral de despedir a los empleados o privarlos de oportunidades, surgirán mejores proyectos y líderes (aquellos que pueden convencer, en lugar de coaccionar). Sin embargo, los mandos intermedios pueden desempeñar un papel en la tutoría, el manejo de conflictos (como última línea absoluta de resolución de disputas) y (especialmente) en asegurar que los nuevos empleados se "incorporen" adecuadamente al sistema de asignación abierto.
El liderazgo en una organización de asignación abierta es típicamente orgánico; la persona que proponga el proyecto lo liderará, si puede convencer a otros para que lo sigan. [1] [3] Cuando los proyectos terminan, los líderes pueden volver a ser "seguidores", y esto no conlleva ningún estigma. [4] Liderar y seguir son distinciones temporales y en gran parte por elección; uno puede optar por seguirlo para aprender más sobre una parte diferente del negocio, por ejemplo. Idealmente, el líder de cada proyecto será la persona más comprometida, capaz o apasionada involucrada, y el rango de toda la empresa (que puede no existir) tiene poca o ninguna relación con la selección.
Las revisiones de desempeño en empresas de asignación abierta se manejan de diversas maneras. Valve usa la clasificación de la pila impulsada por la revisión por pares para determinar los aumentos y las bonificaciones, pero a diferencia de los odiados regímenes de clasificación de la pila de algunas otras empresas de tecnología, estos no inician la terminación ni interfieren con la movilidad interna, sino que se utilizan estrictamente para determinar la compensación. [5]
Beneficios de la asignación abierta
- Información: en una empresa de asignación cerrada, las personas que realizan el trabajo y las que deciden en qué se va a trabajar suelen ser conjuntos inconexos. Esto significa que a menudo se proponen proyectos poco prácticos porque las personas responsables de la función ejecutiva de la empresa carecen de conocimientos importantes, en particular, si las personas que realizan el trabajo consideran que vale la pena invertir su tiempo, energía y reputación en el proyecto. (Si la respuesta es negativa, normalmente no pueden comunicarla, especialmente en situaciones de empleo a voluntad ).
- La revisión por pares se puede utilizar y fomentar no solo para el código fuente, sino también para el diseño, la estrategia comercial y la publicidad. [1] A más personas se les permite participar en los temas que consideran importantes.
- Motivación: los empleados que han elegido sus proyectos tienen más probabilidades de ser productivos y estar muy motivados. Hay más orgullo personal en juego cuando la persona selecciona o define dónde poner sus esfuerzos.
- Responsabilidad personal : las personas ya no pueden culpar a los malos proyectos asignados o a los gerentes inmediatos ineptos por el bajo rendimiento, ya que esos son el resultado de sus propias decisiones. Una persona que trabajó en un mal proyecto, en un entorno de asignación abierta, tiene la culpa.
- Eficiencia : las jerarquías de personas (que con frecuencia duplican los esfuerzos) se reemplazan por jerarquías conceptuales, pero la colaboración extrajerarquica (la norma, en una empresa de asignación abierta) permite que se forme e implemente el conocimiento entre dominios. Un empleado que quiera iniciar un nuevo proyecto que pueda agregar valor al negocio puede hacerlo de inmediato, pero aquellos que requieren la inversión de los recursos y el tiempo de otros requieren convencerlos de que la idea es valiosa. [5] En esencia, a los trabajadores se les confía su propio tiempo, pero no se les permite intentar controlar el tiempo de otros.
- Comunicación : en el entorno ideal de asignación abierta, cualquier persona puede comunicarse con cualquier otra persona de la empresa, sin tener que pasar un mensaje hacia arriba y hacia abajo en un relé de gestión.
- Menos desperdicio : una teoría sobre las causas de la eficiencia corporativa es que gran parte del trabajo no utilizado o de baja calidad es del tipo "orientado a la promoción", dirigido por un gerente para sus objetivos profesionales mientras genera poco o ningún valor para la empresa. Bajo asignación abierta, es difícil dotar de personal a tales proyectos. Sin embargo, se hará un trabajo desagradable pero importante , porque hacerlo bien conducirá a una mayor estima entre los compañeros y hará que sea más fácil liderar a otros en el futuro.
- Baja rotación : las empresas de asignación abierta suelen tener una baja rotación. [ cita requerida ] La gente rara vez se va, porque el ambiente de trabajo se considera superior a la norma; rara vez se los despide, porque hay tantas vías hacia el éxito que la mayoría de la gente puede encontrar un proyecto en el que puedan desempeñarse bien.
Problemas
Debido a que la asignación abierta es un estilo organizacional inusual, puede estar en desacuerdo con las demandas externas de una organización. Por ejemplo, las empresas consultoras que prometen que una cierta cantidad de personal trabajará en un proyecto deben asignar trabajo a personas para cumplir con esos compromisos. Además, las presiones regulatorias como Sarbanes-Oxley pueden requerir que las personas sean asignadas a ciertas tareas.
Además, los mayores éxitos de la asignación abierta se encuentran en las empresas de las áreas de ciencia, tecnología y, en particular, software, las más exitosas de las cuales suelen contar con personal altamente competente y educado. Si los éxitos de la asignación abierta se aplican de manera más general a otros tipos de organizaciones es una cuestión abierta.
Finalmente, despedir empleados en un entorno de asignación abierta puede ser un desafío, porque es difícil establecer un caso basado en el desempeño en un entorno tan flexible. [ cita requerida ] Si bien la asignación abierta generalmente crea menos de los "desafortunados" de bajo rendimiento que aterrizaron en los proyectos que no se ajustan bien o con gerentes incompatibles y, por lo tanto, tiende a reducir drásticamente la rotación (voluntaria e involuntaria), no proporciona un Mecanismo para deshacerse de personas con bajo o no desempeño que se "esconden" en la organización. Esto no ha sido un problema hasta este momento, aunque solo sea porque las empresas que utilizan la asignación abierta han sido muy selectivas y pueden contratar personas con una sólida trayectoria. Además, el aumento en el desempeño entre los de alto desempeño bajo asignación abierta es típicamente tan dramático como para contrarrestar cualquier riesgo de declive entre los de bajo desempeño. [ cita requerida ]
Organizaciones que utilizan la asignación abierta
Organización | Industria | Tipo | Número de empleados | Asignación abierta utilizada |
---|---|---|---|---|
Válvula [1] | Videojuegos | Empresa privada | 400 [1] | 1996 (año de fundación) - fecha [5] |
GitHub [1] | Tecnología | Empresa privada | 175 [1] | 2008 (año de fundación) - 2014 [6] |
Casa del árbol [7] | Tecnología | Empresa privada | 60 | 20 de junio de 2013 - fecha [8] |
WL Gore y asociados | Fabricación | Empresa privada | 9,840 [9] | 1958 (año de fundación) - fecha [10] |
Desarrollo del monje [11] | Software como servicio | Empresa privada | 25-30 | 2013 - fecha |
Proceso objetivo [12] | Software como servicio | Empresa privada | 110 | 2016 - fecha |
Mecánica
En Valve, los escritorios de los empleados tienen ruedas debajo, lo que les permite pasar a otro equipo con facilidad, un marcador simbólico y práctico del enfoque de asignación abierta de Valve, y reorganizarse físicamente según lo exijan sus proyectos. [5]
GitHub, por otro lado, tiene muchos empleados remotos , por lo que la membresía del equipo está determinada en cierta medida por las salas de chat en las que se encuentra un empleado. [1]
Treehouse permite que cualquier miembro del equipo cambie de equipo en cualquier momento, pero dice que "no es bueno" dejar un equipo en un momento crítico o cuando sus compañeros de equipo lo necesitan, y tal acción se reflejaría en un desempeño deficiente. revisiones. [7]
Ver también
- Organización plana
- Holacracia
- Reclutamiento interno
- Software de código abierto
- Autogestión de los trabajadores
Referencias
- ↑ a b c d e f g h Dannen, Chris (18 de octubre de 2013). "Dentro de la estrategia de administración súper ajustada de GitHub y cómo impulsa la innovación" . Fastcolabs . Consultado el 28 de octubre de 2013 .
- ^ Roach, Michael (24 de septiembre de 2014). "¿Fundador o colaborador? El papel de las preferencias y el contexto en la formación de diferentes intereses empresariales". Ciencias de la gestión . doi : 10.1287 / mnsc.2014.2100 . SSRN 2170954 - a través de la Red de Investigación en Ciencias Sociales.
- ^ Caulkin, Simon (2 de noviembre de 2008). "Gore-Tex se hace sin mánagers" . El observador .
- ^ "Por qué no hay jefes en Valve" . Bloomberg BusinessWeek . 27 de abril de 2012 . Consultado el 1 de septiembre de 2013 .
- ^ a b c d Kelion, Leo (23 de septiembre de 2013). "Valve: cómo dejar de tener jefes empoderó al creador de juegos" . BBC News . Consultado el 1 de octubre de 2013 .
- ^ Rusli, Evelyn (17 de julio de 2014). "Las denuncias de acoso hacen que la startup GitHub crezca" . Wall Street Journal . Consultado el 18 de julio de 2014 .
- ^ a b Carson, Ryan (18 de septiembre de 2013). "Cómo establecer prioridades, crear presupuestos y hacer gestión de proyectos en una empresa #NoManager" . Consultado el 2 de noviembre de 2013 .
- ^ Carson, Ryan (17 de septiembre de 2013). "Sin gerentes: por qué eliminamos jefes en Treehouse" . Archivado desde el original el 21 de septiembre de 2013 . Consultado el 2 de noviembre de 2013 .
- ^ "WL Gore & Associates - Mejores empresas para trabajar en 2013" . Fortuna . 4 de febrero de 2013 . Consultado el 31 de octubre de 2013 .
- ^ "Nuestra Cultura" . WL Gore & Associates . Consultado el 2 de noviembre de 2013 .
- ^ Ágil de vanguardia, Parte II: Asignación abierta SD ágil. 5 de enero de 2015.
- ^ "Cómo (des) planificamos el futuro" . Proceso objetivo. Octubre de 2016.
Otras lecturas
- Malcolm Gladwell (2000). El punto de inflexión .- que trata sobre WL Gore and Associates , entre otros temas