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"A&P" vuelve a dirigir aquí. Para otros usos, consulte AP (desambiguación) .
Para otros usos, consulte The Great Atlantic & Pacific Tea Company (desambiguación) .
La gran compañía de té del Atlántico y el Pacífico
A&P logo.svg
Sede de A&P.JPG
Nombre comercialA&P
AntesGilman & Company (1859-1869)
TipoPúblico
IndustriaTienda de comestibles
Fundado17 de febrero de 1859 en la ciudad de Nueva York , Nueva York, Estados Unidos ( 02/17/1859 )
FundadoresGeorge Gilman
George Huntington Hartford
Difunto30 de noviembre de 2015 ( 30/11/2015 )
DestinoLiquidación por bancarrota del capítulo 11
Sede
Montvale, Nueva Jersey
,
nosotros
Numero de locaciones15,709 en pico (1930)
296 en liquidación (2015)
Áreas atendidasEstados Unidos y canadá
Número de empleados28.500 (2015)
Sitio webaptea.com en Wayback Machine (archivado el 17 de octubre de 2015)

The Great Atlantic & Pacific Tea Company , más conocida como A&P , fue una cadena estadounidense de tiendas de comestibles que operó desde 1859 hasta 2015. [1] Desde 1915 hasta 1975, A&P fue el minorista de comestibles más grande de los Estados Unidos (y, hasta 1965, , el minorista más grande de EE. UU. de cualquier tipo). [2]

A&P fue considerado un ícono estadounidense que, según The Wall Street Journal , "era tan conocido como McDonald's o Google hoy", y fue "el Walmart antes que Walmart". [3] [4] En su apogeo en la década de 1940, A&P capturó el 10% del gasto total en comestibles de EE. UU. [5] Conocidos por su innovación, A&P y los supermercados que siguieron su ejemplo mejoraron los hábitos nutricionales al poner a disposición una amplia variedad de productos alimenticios a costos mucho más bajos. [6] Hasta 1982, A&P también era un gran fabricante de alimentos. [7] En su libro de 1952, American Capitalism , John Kenneth Galbraithcitó la estrategia de fabricación de A&P como un ejemplo clásico de poder compensatorio que era una alternativa bienvenida a los controles estatales de precios. [8]

Fundada en 1859 por George Gilman como "Gilman & Company", en unos pocos años la empresa abrió una pequeña cadena de tiendas minoristas de té y café en la ciudad de Nueva York , y operaba un negocio nacional de pedidos por correo . La firma creció a 70 tiendas en 1878, cuando Gilman pasó la administración a George Huntington Hartford , quien convirtió a A&P en la primera cadena de supermercados del país. En 1900, operaba casi 200 tiendas. Después de que Hartford adquirió la propiedad, A&P creció dramáticamente al introducir el concepto de tienda económica en 1912, creciendo a 1,600 tiendas en 1915. Después de la Primera Guerra Mundial , agregó tiendas que ofrecían carne y productos, mientras expandía la manufactura.

En 1930, A&P, ahora el minorista más grande del mundo, alcanzó $ 2.9 mil millones en ventas ($ 44.4 mil millones en la actualidad) con 16.000 tiendas. En 1936, adoptó el concepto de supermercado de autoservicio y abrió 4.000 tiendas más grandes (al tiempo que eliminó muchas de sus unidades más pequeñas) para 1950. [9]

El declive de A&P comenzó a principios de la década de 1950, cuando no pudo seguir el ritmo de los competidores que abrieron supermercados más grandes con características más modernas demandadas por los clientes. En la década de 1970, las tiendas A&P estaban desactualizadas y sus esfuerzos por combatir los altos costos operativos dieron como resultado un servicio al cliente deficiente.

En 1975, contrató a gerentes externos, cerró tiendas más antiguas y construyó otras modernas. Cuando estos esfuerzos fracasaron en darle la vuelta a A&P, los herederos de la familia Hartford y la fundación Hartford, que poseía la mayoría de las acciones, vendieron al Grupo Tengelmann de Alemania.

En 1981, A&P lanzó su segundo programa de cierre de tiendas financiado por los activos excedentes de su plan de pensiones para empleados, reduciendo la corporación a menos de 1,000 tiendas. El plan también cerró las operaciones de manufactura excepto la producción de café. [10]

A partir de 1982, A&P adquirió varias cadenas que continuaron operando bajo sus propios nombres, en lugar de convertirse a A&P . Si bien A&P recuperó la rentabilidad en la década de 1980, en 2002 operó con una pérdida récord debido a la nueva competencia, especialmente de Walmart. A&P cerró más tiendas, lo que incluyó la venta de su gran división canadiense . A&P también escindió Eight O'Clock Coffee , la última de sus unidades de fabricación. [11]

En 2007, A&P compró Pathmark , uno de sus mayores rivales, y A&P volvió a convertirse en el mayor operador de supermercados en el área de la ciudad de Nueva York . [12] Al mismo tiempo, Tengelmann redujo sus acciones al 38,5%, mientras que la firma de capital privado Yucaipa , como accionista principal de Pathmark, adquirió el 27,5% de las acciones de A&P.

Muy apalancado después de la adquisición de Pathmark, A&P experimentó dificultades financieras debido a la Gran Recesión y solicitó la protección del Capítulo 11 en 2010, en el Tribunal de Quiebras de los Estados Unidos en White Plains, Nueva York . [13] [14] En el momento de su presentación, A&P había disminuido del minorista de comestibles más grande del país al 28, con operaciones limitadas al noreste. [15]

En 2012, A&P salió de la bancarrota al convertirse en una empresa privada, [16] cuando Tengelmann terminó su participación y volvió brevemente a una rentabilidad modesta en 2013 y 2014.

A&P había estado a la venta en 2013, pero no pudo encontrar un comprador adecuado. Después de declarar una pérdida en abril de 2015, solicitó su segunda bancarrota del Capítulo 11 el 19 de julio de ese año. [17] Todos sus supermercados se vendieron o cerraron el 25 de noviembre de 2015, y el cierre de las tiendas Best Cellars Wines and Spirits siguió poco después, y esas tiendas se subastaron en agosto de 2016. [18]

Historia [ editar ]

1859-1878: era Gilman [ editar ]

El precursor de A&P fue fundado en la década de 1850 como Gilman & Company por George Gilman (1826-1901) para continuar con el negocio de curtido de cuero de su padre ; en 1858 la dirección de la empresa era 98 Gold Street en Manhattan . El padre de Gilman murió en 1859, dejando al hijo rico. Ese año, Gilman & Company ingresó al negocio del té y el café desde esa tienda. Una fuente especula que Gilman decidió entrar en un negocio más respetable a la luz de su riqueza. En mayo de 1861, Gilman entregó el negocio del bronceado a su hermano Winthrop; George trasladó su negocio de té al 129 de Front Street. Inicialmente, Gilman & Company era mayorista. A principios de 1863, la empresa se convirtió en minorista, Great American Tea Company.Rápidamente, abrió cinco tiendas, trasladando su oficina y almacén a 51 Vesey Street . [19]

Gilman demostró ser un maestro en promoción; el negocio se expandió rápidamente gracias a la publicidad de precios bajos. La empresa pudo ofrecer precios bajos actuando como mayorista y minorista. Gilman también creó un negocio de pedidos por correo a nivel nacional . En 1866, la empresa estaba valorada en más de 1 millón de dólares. En 1869, se completó el ferrocarril transcontinental ; Gilman creó una empresa paralela, Great Atlantic & Pacific Tea Company , para promover el entonces nuevo concepto de té preenvasado con el nombre Thea-Nector . La compañía de té continuó usando el nombre Great American para pedidos por correo. En 1871, A&P introdujo otro concepto cuando ofreció primas, como litografías, loza y cristalería con la compra de café y / o té en sus tiendas. Estas primas ahora son coleccionables. [20]

1878-1951: era Hartford [ editar ]

Evolución de la tienda de comestibles [ editar ]

George Huntington Hartford , a mediados de la década de 1870.

George Huntington Hartford se incorporó a Gilman & Company como empleado quizás a finales de la década de 1850; Más tarde, Hartford fue ascendido a contable y luego a cajero en 1866. En 1871 Hartford ocupaba una posición de autoridad y era responsable de la expansión de A&P a Chicago después de su gran incendio . La primera tienda de A&P fuera de la ciudad de Nueva York se abrió pocos días después del desastre. La empresa se expandió rápidamente; en 1875 A&P tenía tiendas en 16 ciudades. [21] En 1878, Gilman dejó la gestión activa de la empresa a Hartford. [22] Para entonces, la empresa operaba 70 tiendas lujosamente equipadas y un negocio de pedidos por correo con ventas anuales combinadas de $ 1 millón. [23]

Anuncio de 1888 para A&P de una guía de Norfolk, Virginia , que enumera la gama de artículos transportados

Para aumentar los ingresos, el Congreso elevó los aranceles sobre el té y el café. Las ganancias de estos productos disminuyeron; alrededor de 1880 A&P comenzó a vender azúcar en sus tiendas. La compañía continuó con un crecimiento agresivo y en 1884 operaba tiendas tan al oeste como Kansas City y tan al sur como Atlanta . La empresa también operaba rutas de vagones para atender a los clientes rurales. Por esta época, dos de los hijos de Hartford, George (1864-1957) y John (1872-1951), se unieron a la empresa. La tradición de A&P sostiene que George convenció a su padre de expandir la línea de productos para incluir polvo de hornear de la marca A&P . Durante la próxima década, la compañía agregó otros productos de la marca A & P, como la leche condensada., especias y mantequilla. A medida que expandió sus ofertas, la compañía de té fue creando gradualmente la primera cadena de supermercados. Para 1900, la firma tenía ventas de $ 5 millones en 198 tiendas, así como sus operaciones de pedidos por correo y rutas de vagones. Sin embargo, otras cadenas de supermercados se expandían más rápidamente y cubrían sus respectivas áreas, mientras que las tiendas de la compañía de té se extendían por un área mucho mayor. A&P rápidamente se encontró en desventaja. [9]

Anuncio de periódico de la ciudad de Nueva York, 1922

En 1901, George Gilman murió sin testamento., iniciando una batalla legal entre sus numerosos herederos. Hartford de alto rango intervino en la batalla afirmando que, en 1878, Gilman le dio la mitad de la empresa en un acuerdo de sociedad no escrito. La evidencia proporcionada al tribunal estableció que Hartford recibió la mitad de las ganancias de A&P a partir de 1878 y que los arrendamientos de la compañía estaban a su nombre. Los herederos se dieron cuenta de que sin Hartford, la empresa pronto dejaría de ser rentable. Por lo tanto, en 1902 acordaron un acuerdo en el que se incorporaría A&P, con $ 2.1 millones en activos. Según este acuerdo, los herederos de Gilman recibieron $ 1.25 millones en acciones preferidas al 6% de interés, mientras que Hartford recibió $ 700,000 en acciones comunes y el resto de las acciones preferidas. Esto le dio a Hartford el control de las acciones con derecho a voto. Durante varios años,Hartford pudo recomprar las acciones preferentes de los herederos de Gilman.[10] A&P abrió un promedio de una tienda cada tres semanas. Se construyó una sede y un almacén de nueve pisos en Jersey City ; luego se expandió para incluir una planta de fabricación y una panadería. [10]

Para 1908, George Hartford Sr. dividió las responsabilidades administrativas entre sus hijos, con George Jr. controlando las finanzas y John dirigiendo las ventas y las operaciones. Los hijos dirigieron A&P durante más de 40 años. El Hartford más joven se movió agresivamente para promover la marca A&P , aumentando drásticamente la línea de productos. Para hacer espacio para los nuevos artículos, A&P reemplazó las primas en la tienda con Sellos Verdes de S&H . Para 1912, la corporación operaba 400 tiendas y promedió un margen bruto del 22%, lo que resultó en una ganancia del 2%. [9] Los vendedores ambulantes de A&P también operaban 5.000 rutas rurales en vagones distintivos de color rojo y negro. [24]

Desarrollo de tiendas económicas [ editar ]

Los precios de los alimentos fueron un tema político en las elecciones presidenciales de 1912 después de un aumento del 35% en 10 años. [24] Para contrarrestar esta tendencia, algunas cadenas experimentaron con un formato sencillo . [9] Después de un largo debate, los Hartford aceptaron la propuesta de John de experimentar con una tienda económica diseñada para operar con un margen bruto del 12%. Capitalizada en solo $ 3,000, incluido su inventario inicial, la tienda prototipo económica operaba solo con un gerente y sin accesorios elegantes. En dos meses, las ventas semanales aumentaron a $ 800 y la tienda logró un rendimiento anual de la inversión del 30%. A&P expandió rápidamente el concepto; en 1915, la cadena operaba 1.600 tiendas.

El tremendo crecimiento de A&P creó problemas con los proveedores. Cream of Wheat , el mayor fabricante de alimentos para el desayuno, exigió que todos los minoristas se adhieran al precio de los cereales por caja. A&P compró el producto al por mayor, 11 centavos por caja (3 centavos menos) y decidió que un margen de beneficio de 1 centavo era apropiado para su formato de tienda económica. Cream of Wheat cortó los suministros y A&P demandó. El juez del Tribunal de Distrito de los Estados Unidos, Charles Hough, falló en contra de A&P, diciendo que un fabricante puede establecer precios minoristas. Como resultado, A&P y otras grandes cadenas expandieron la fabricación de marcas privadas. [25]

Hartford Sr. murió en 1917; el control de la empresa pasó a un fideicomiso con sus hijos George, Edward y John como fideicomisarios en total control. [26]

Agregar tiendas que incluían comestibles, carne, productos y productos lácteos [ editar ]

Después de la Primera Guerra Mundial , A&P se expandió rápidamente; en 1925 operaba 13,961 tiendas. [27] Las tiendas combinadas más nuevas incluían espacio para carnes, productos y productos lácteos, así como artículos comestibles tradicionales. Las ventas alcanzaron los $ 400 millones y las ganancias fueron de $ 10 millones. Sin embargo, a los hermanos Hartford les preocupaba que los márgenes brutos hubieran alcanzado el 22% para cubrir costos más altos y que la cadena se desviara de su disciplina de bajo costo. A principios de 1926, los hermanos discutieron la situación con la gerencia de la división y lanzaron un programa para bajar los precios y mejorar los controles de costos. Ese año, las ventas aumentaron 32%; A&P trasladó su sede al nuevo edificio Graybar adyacente a Grand Central Terminal . [10] En 1927, A&P estableció unaDivisión canadiense ; en 1929 operaba 200 tiendas en Ontario y Quebec . [28] En 1930, las 16.000 tiendas de la corporación alcanzaron $ 2.9 mil millones en ventas, [27] resultando en una participación de tienda de comestibles del 25% en sus áreas operativas, y alrededor del 10% a nivel nacional. Ninguna empresa minorista había logrado estos resultados. A&P era dos veces más grande que el siguiente minorista más grande, Sears , y cuatro veces más grande que el tendero Kroger . A diferencia de la mayoría de sus competidores, A&P estaba en una excelente posición para capear la Gran Depresión.. Los Hartford construyeron su cadena sin pedir prestado; su formato de bajo precio resultó en ventas aún mayores. Desde 1929 hasta 1932, A&P reportó un récord de $ 110 millones en ganancias después de impuestos con cada niño de Hartford ganando más de $ 5 millones al año en dividendos y capital. [10]

El éxito de A&P provocó una reacción violenta que amenazó con destruirlo. Miles de mamá y papá tiendas de comestibles no podían igualar los precios de A & P. Si bien los pequeños operadores tenían poca influencia política, eran abastecidos por miles de distribuidores mayoristas que tenían una influencia política considerable. Los movimientos contra las cadenas de tiendas ganaron fuerza en la década de 1920, pero se hicieron más fuertes durante la Depresión. En 1935, el congresista de Texas Wright Patman presentó una legislación que habría impuesto un impuesto federal a las cadenas de tiendas. De adoptarse, esta legislación probablemente habría terminado con A&P. Si bien esta legislación no se movió en el Congreso, en 1936 Patman patrocinó la Ley Robinson-Patmanque prohibió cobrar precios diferentes a clientes similares; esta ley fue aprobada. Luego, Patman volvió a presentar su primer billete. A&P contrató a un cabildero y abandonó su oposición a las actividades de sindicalización de la políticamente poderosa Federación Estadounidense del Trabajo . George y John Hartford también dieron el paso inusual de publicar una carta abierta señalando que la legislación aumentaría los precios de los alimentos. La marea de la opinión pública se volvió contra el proyecto de ley, que fue rechazado. [9]

Conversión a supermercados [ editar ]

Supermercado A&P, en Snowdon , Quebec , 1941
Una tienda A&P en la década de 1940

En 1930, se abrió el primer supermercado en California . En la costa este, Michael J. Cullen , un ex empleado de A&P, abrió su primer supermercado King Kullen en Jamaica, Queens . Dos años más tarde, Big Bear abrió en Elizabeth, Nueva Jersey , y rápidamente igualó las ventas de 100 A & Ps. En 1933, las ventas de A&P cayeron un 19%, a $ 820 millones, debido a la competencia. Después de un debate considerable, los hermanos Hartford decidieron abrir 100 supermercados, el primero de los cuales estaba en Braddock, Pensilvania.. Las nuevas tiendas demostraron ser un gran éxito; en 1938, operaba 1.100 supermercados. La cadena continuó construyendo supermercados y poco a poco eliminó sus tiendas más pequeñas, excepto en áreas muy urbanizadas; en 1950, A&P operaba 4.000 supermercados y 500 tiendas más pequeñas. Las ventas alcanzaron los $ 3.2 mil millones con una ganancia después de impuestos de $ 32 millones. [10]

A & P de éxito atrajo la atención del presidente Franklin D. Roosevelt 's antimonopolio jefe, Thurman Arnold , que se debe investigar A & P por el congresista Patman. A finales de 1941, después de Pearl Harbor , el ejército puso a muchas grandes empresas fuera del alcance de la división antimonopolio debido a las prioridades de defensa, dejando las tiendas de comestibles como una opción. Al año siguiente, A&P y sus altos ejecutivos, incluidos los hermanos Hartford, fueron acusados ​​penalmente por restricción del comercio en la corte federal de Dallas . Sin embargo, en 1944, los fiscales retiraron la denuncia al darse cuenta de que el juez federal de Dallas pensaba que el caso era débil. El mismo día, se presentaron cargos en Danville, Illinois.y fueron asignados al juez federal Walter Lindley . La fiscalía se quejó de que A&P tenía una ventaja competitiva injusta porque su integración vertical, incluida la fabricación, el almacenamiento y la venta minorista, le permitía cobrar precios más bajos. Los fiscales también se quejaron de que A&P se negaba a comprar a los minoristas de alimentos que insistían en vender a través de corredores o se negaban a otorgarles permisos publicitarios a A&P. Los jueces sostuvieron que si no se controlaba, A&P se convertiría en un monopolio . A&P respondió que su participación en las tiendas de abarrotes era solo de alrededor del 15%, mucho menos que los líderes en otras industrias. El juez Lindley estuvo de acuerdo con el gobierno y multó a cada acusado con $ 10,000. [29]

En 1949, la Corte de Apelaciones de los Estados Unidos confirmó la decisión de Lindley; A&P decidió no apelar más. En septiembre, la división antimonopolio solicitó al tribunal que ordenara la escisión de las operaciones de fabricación de A&P y la división de las operaciones minoristas de A&P en siete empresas independientes. [30] Miles de cartas llegaron al Departamento de Justicia apoyando a A&P; los hermanos Hartford dieron extensas entrevistas con Time que los pusieron en la portada de la revista el 13 de noviembre de 1950. [27] Time escribió que, junto a General Motors, A&P vendió más productos que cualquier otro minorista del mundo. John fue citado diciendo: "No conozco a ningún comerciante que quiera mantenerse pequeño ... No veo cómo ningún hombre de negocios puede limitar su crecimiento y mantenerse saludable". [27] El caso se prolongó hasta la administración de Eisenhower, favorable a las empresas . A fines de 1953, el gobierno acordó retirar sus demandas de dividir A&P si cerraba su corretaje de productos agrícolas que también abastecía a sus competidores. [30]

Al luchar contra las demandas antimonopolio, A&P también enfatizó el impacto considerable de sus actividades en el bienestar público, que había sido reconocido como el legado de George Hartford Sr. y sus hijos. Los conceptos desarrollados y perfeccionados por los Hartford y sus competidores permitieron al público disfrutar de una alimentación más saludable a un menor costo. En 1950, el estadounidense promedio consumía un 10 por ciento más de alimentos que en 1930, y los hogares más pobres disfrutaban de una mejora especialmente importante en la calidad de los alimentos que consumían. [31] John Kenneth Galbraith apoyó esta afirmación en su libro de 1952, American Capitalism , citando A&P como un ejemplo de poder compensatorio.. Para apoyar su tesis, discutió un estudio de A&P de 1937 sobre la viabilidad de abrir una planta para fabricar hojuelas de maíz. La mera posibilidad de que A&P produjera hojuelas de maíz obligó a los fabricantes de hojuelas de maíz existentes a bajar sus precios en un 10%. [32]

1951-1974: era posterior a Hartford [ editar ]

Las nuevas tiendas de A&P de 1955 a 1970 tendían a ser más pequeñas que las de la competencia. Esta unidad, en Pluckemin, Nueva Jersey , se mantuvo sin cambios (a excepción del logotipo de "amanecer" de A&P) hasta que cerró en 2013.

En 1951, John Hartford murió en el edificio Chrysler después de regresar de una reunión de la junta directiva del fabricante de automóviles . George permaneció como presidente y tesorero de A&P, y nombró al secretario de la corporación, Ralph Burger, como su nuevo presidente. [10] Si bien Burger comenzó con A&P en 1910 como empleado en Glens Falls, Nueva York , [33] era un miembro del personal que carecía de las habilidades de marketing estratégico de John Hartford. Bajo Burger, A&P continuó reportando ventas récord y operó con gastos del 12.6% de las ventas cuando el promedio de la industria fue del 15%.

Burger también fue presidente de la Fundación John A. Hartford fundada por sus hijos John y George en 1929, asegurando el control de Burger de A&P cuando George murió en 1957. La confianza de George se disolvió; las acciones comenzaron a venderse en la Bolsa de Valores de Nueva York (bajo el símbolo GAP ) a $ 59 por acción. Por primera vez, A&P eligió a seis directores externos en su directorio. A finales de 1961, las acciones de A&P alcanzaron un máximo de 70 dólares. [10]

Las semillas de la caída de 35 años de A&P de la tienda de comestibles más grande del país a la bancarrota (y posterior liquidación) se plantaron en la década de 1950:

  • A&P estaba hambriento de capital. Si bien A&P cotizaba en bolsa, el control recaía en Burger, quien dirigía tanto la corporación como el fideicomiso de Hartford. La mayor parte de las ganancias de A&P se declararon como dividendos para satisfacer las necesidades de ingresos del fideicomiso y sus herederos. A&P también se opuso al financiamiento de deuda; la única fuente de capital era la cuenta de depreciación. Mientras que los competidores invirtieron en supermercados más grandes y modernos, A&P tardó en actualizar su planta de capital minorista. En 1970, las tiendas A&P eran considerablemente más pequeñas y en su mayoría más antiguas que las de sus competidores. [10]
  • A&P puso demasiado énfasis en los productos de marca blanca. En 1951, la Corte Suprema dictaminó que los fabricantes no podían establecer precios mínimos a menos que el minorista aceptara el acuerdo. Esta decisión lanzó una revolución en la venta minorista de descuentos [9] impulsada por el rápido aumento de la publicidad televisiva que aumentó la demanda de marcas nacionales. Contrariamente a esto, A&P invirtió cantidades sustanciales de su escaso capital para expandir la fabricación, [10] incluidos $ 25 millones para construir la planta de alimentos más grande del mundo en Horseheads, Nueva York . [34] [35] [36]Debido a que las tiendas A&P eran más pequeñas, sus estantes estaban dominados por productos de marca privada y los clientes descubrieron que las marcas nacionales a menudo estaban agotadas. [10]
  • Los costos laborales de A&P eran más altos que los de la mayoría de los competidores. Debido a que A&P dejó de crecer, un porcentaje creciente de sus trabajadores ganaba salarios más altos debido a su antigüedad. Esto no fue un problema para la mayoría de los competidores de A&P porque se estaban expandiendo rápidamente y tenían relativamente menos trabajadores con alta antigüedad. Para compensar los costos laborales más altos, A&P intentó operar tiendas con menos empleados, lo que resultó en largas filas en las cajas y estantes vacíos. [10]

Ralph Burger intentó revertir las cifras de tonelaje a la baja mediante la reintroducción de sellos comerciales, creando Plaid Stamps de A&P. Sin embargo, a fines de 1962, las ganancias iniciales en ventas se evaporaron y los seis directores externos amenazaron con renunciar a menos que Burger se jubilara. Cuando Burger se fue en mayo de 1963, las acciones se cotizaban en los $ 30. [10] Burger fue reemplazado por una sucesión de presidentes que no pudieron detener la espiral descendente. En 1971, la junta se dirigió a William J. Kane, quien se unió a A&P en 1934 como empleado de una tienda a tiempo completo. Kane creía que A&P podría revertirse centrándose en las operaciones básicas de la tienda, incluida la limpieza, la disponibilidad de productos, el servicio al cliente y la cortesía.

Cuando su programa se estancó, Kane implementó una estrategia para reducir sustancialmente los precios al convertir A&P en un concepto de almacén de almacén que se conoció como WEO Warehouse Economy Outlet (o Where Economy Originates). El problema era que la mayoría de las A&P no eran lo suficientemente grandes para implementar correctamente el programa; las pérdidas aumentaron rápidamente. A principios de 1973, las acciones cayeron a $ 17 y Charles Bluhdorn de Gulf + Western hizo una oferta pública a $ 20 por acción. Kane rechazó la oferta, aunque algunos accionistas pensaron que la oferta era atractiva considerando las continuas dificultades de A&P. [10] A&P salió de California y del estado de Washington en 1971 y 1974, respectivamente, lo que convirtió a Missourisu alcance más occidental. [37] En 1974, la corporación también dejó su sede en el edificio Graybar y se mudó a Montvale, Nueva Jersey . [10]

1975-2001: era de Scott / Wood [ editar ]

Durante la era Scott / Wood, A&P comenzó a construir tiendas modernas. Esta unidad estaba en Belleville, Ontario . Tenga en cuenta el logotipo de "amanecer" introducido en 1975.

En febrero de 1975, A&P consideró un plan de Booz Allen Hamilton para cerrar el 36% de sus 3.468 tiendas. Kane acordó renunciar y fue reemplazado por Jonathan Scott, el presidente de Albertsons de 44 años . Bajo Scott, A&P cerró 1,500 tiendas en tres años, reduciéndose a 1,978 unidades. Scott contrató a numerosos ejecutivos externos y llevó la autoridad al nivel regional. Durante sus primeros tres años, A&P construyó 300 supermercados que van desde 23,000 pies cuadrados (2,100 m 2 ) a 32,000 pies cuadrados (3,000 m 2 ), junto con su primera combinación de tiendas de abarrotes y farmacias con 40,000 pies cuadrados (3,700 m 2 ) bajo el Nombre de A&P Family Mart. El primer Family Mart abrió en Greenville, Carolina del Sur comoThe Family Mart en 1977. La cadena Family Mart constaba en su mayoría de tiendas de 40.000 a 55.000 pies cuadrados (3.700 a 5.100 m 2 ), y estuvieron entre las primeras tiendas A&P en poseer una combinación de supermercado y farmacia de servicio completo. [7] Scott continuó los esfuerzos de Kane para mejorar las operaciones básicas de la tienda (incluida la limpieza y el servicio al cliente) instituyendo un gran programa de capacitación. Las ventas semanales por tienda aumentaron de $ 37,000 en 1974 a más de $ 70,000 en 1976, y las ventas totales aumentaron de $ 6.4 mil millones a $ 7.2 mil millones a pesar de los cierres. También se reorganizó la fabricación. [7] Si bien los resultados iniciales fueron prometedores, en 1978, las ganancias de A&P comenzaron a disminuir debido a las condiciones económicas causadas por la alta inflación. [10]

Logotipo de A&P sunrise, 1976-2005

Con el precio de las acciones a $ 7, la Fundación John A. Hartford finalmente llegó a la conclusión de que ya no podía esperar un cambio. Erivan Haub , propietario del grupo alemán Tengelmann , expresó interés. Nacido en 1930, Haub estudió comercio minorista en los EE. UU. Después de la Segunda Guerra Mundial y convirtió el negocio de comestibles de su familia en una cadena de 2.000 tiendas con ventas anuales equivalentes a 2.000 millones de dólares. Aunque todavía tiene un hogar en Alemania , sus hijos nacieron en Estados Unidos.. Haub acordó pagar $ 7.375 por acción por el 42% de las acciones de A&P. Haub también compró discretamente otras acciones hasta que llegó a poseer el 50,3% en febrero de 1981. Scott no renovó su contrato de cinco años; Haub contrató a James Wood como presidente. Wood, un inglés de la misma edad que Haub, dirigió anteriormente la cadena de supermercados American Grand Union . Muchos ejecutivos reclutados por Scott dejaron A&P; fueron reemplazados por los asociados de Wood de Grand Union. [10] En Alemania, Tengelmann tuvo un éxito considerable con las tiendas Plus.; eran unidades más pequeñas que ofrecían productos de marca privada a bajo precio junto con una variedad limitada de carnes y productos agrícolas. A&P abrió varias divisiones de tiendas Plus en los EE. UU. Para aprovechar las plantas de fabricación de A&P y numerosas tiendas pequeñas. Sin embargo, el concepto no logró ganar clientes estadounidenses que se sintieron atraídos por otras cadenas que ofrecían precios bajos en marcas nacionales. [10]

James Wood se dio cuenta de que era necesario otro programa masivo de cierre de tiendas para cambiar A&P. En octubre de 1981, anunció que reduciría su tamaño a menos de 1,000 tiendas y cerraría la división de Chicago. Según el plan, A&P también cerró su gran grupo de fabricación, excepto los cuatro almacenes de café. Para financiar este programa, A&P tenía previsto dar por terminado su plan de pensiones no sindicalizado, utilizando su superávit de 200 millones de dólares. Las obligaciones del plan estaban cubiertas por anualidades que costaban solo alrededor de $ 130 millones debido a las altas tasas de interés en ese momento. Los empleados no sindicalizados de A&P estaban cubiertos por una contribución definida 401 (k). William Walsh, entonces un ejecutivo recientemente jubilado, presentó una demanda colectiva que finalmente se resolvió aumentando el valor de las anualidades. A&P aún obtuvo más de $ 200 millones y no tuvo que pagar impuestos debido a las pérdidas fiscales arrastradas de programas de cierre anteriores. [10] La división de Filadelfia también iba a cerrar, a menos que los sindicatos acordaran contratar concesiones. Cuando los sindicatos se negaron, A&P comenzó a implementar el plan. Los sindicatos ofrecieron comprar las tiendas, pero se dieron cuenta de que no tenían el capital necesario. Como alternativa, los sindicatos acordaron un acuerdo de participación en las ganancias si A&P formaba una nueva subsidiaria y operaba con un nombre diferente. El nuevo banner, " Super Fresh ", resultó rentable.[38] A&P se dio cuenta de que su nombre no era el activo que había sido. [10]

A&P Fresh Midland Park, Nueva Jersey : Construido a principios de la década de 2000, se convirtió en ACME en 2015 debido a la liquidación de A&P.

A&P comenzó a adquirir tiendas de otras cadenas. En 1982, Stop & Shop salió de Nueva Jersey y no regresó durante casi 20 años. A&P compró la mayoría de estas tiendas para reemplazar las obsoletas. En 1983, A&P compró Kohl's Food Stores con sede en Wisconsin (que había sido parte de la cadena de grandes almacenes Kohl's ) de BATUS , lo que permitió a A&P volver a entrar en Wisconsin e Illinois . En 1984, A & P compró despensa Pride 's Richmond, Virginia división. [24] Al año siguiente, A&P reforzó su rentable división canadiense cerrando tiendas en Quebec y adquiriendo Dominion Stores de Ontario.. [28] En los EE. UU., A&P inició la construcción de supermercados más grandes de 40.000 pies cuadrados (4.000 m 2 ) conocidos como A&P Future Stores . [39] [40] En 1986, A&P compró Waldbaum's (con tiendas en el sur de Nueva York y el sur de Nueva Inglaterra) y The Food Emporium , este último una cadena de lujo con sede en la ciudad de Nueva York. [41] En 1989, A&P adquirió Farmer Jack , con sede en Michigan ; Además, A&P intentó expandirse en Europa licitando sin éxito por Gateway Corporation (entonces la tercera cadena de supermercados más grande del Reino Unido). [24]Al final de la década, A&P reportó una ganancia del 1.3% (en comparación con un promedio de la industria del 1.04%) sobre ventas de $ 11 mil millones. [42]

A principios de la década de 1990, A&P comenzó a tener problemas nuevamente debido a la economía y la nueva competencia, especialmente Walmart. En 1992, las ventas de A&P cayeron a $ 1.1 mil millones; registró una pérdida de $ 189 millones. A&P respondió fortaleciendo su programa de marcas de distribuidor y renovando sus unidades estadounidenses restantes. La mayoría de las tiendas de menos de 40.000 pies cuadrados (4.000 m 2 ) se ampliaron, cerraron o reemplazaron con unidades de 50.000 pies cuadrados (5.000 m 2 ) a 80.000 pies cuadrados (7.000 m 2 ). Las nuevas tiendas incluían farmacias, panaderías más grandes y mercadería más general. A&P siguió sufriendo en el sury abandonó la mayor parte de la región al retirarse de Alabama, Florida, Georgia, Kentucky, las Carolinas, Tennessee y Virginia; la mayoría de estas tiendas se vendieron a Kroger . Como resultado, A&P se redujo a cuatro regiones: el noreste, el medio oeste (Michigan y Wisconsin), Nueva Orleans y Ontario. Para reforzar la división de Nueva Orleans, A&P compró seis supermercados Schwegmann ; sin embargo, A&P ahora se redujo a 600 tiendas. [24] Christian WE Haub , el hijo menor de Erivan, se convirtió en co-CEO en 1994 y CEO en 1997 cuando Wood se retiró de ese puesto. En 2001, Wood también se retiró como presidente, y Haub asumió ese título también. [42]

2001-2015: últimos años como cadena de supermercados [ editar ]

A&P modificó su logotipo del amanecer en 2005, eliminando las bandas de colores y reduciendo el tamaño del óvalo. Una versión modificada de este logotipo todavía se usa en las licorerías Best Cellars.
Al convertirse en una empresa privada en 2012, A&P debutó con un logotipo circular. Los dos logotipos anteriores también se utilizaron hasta que cerraron los supermercados.

A nivel nacional, Walmart ganó una posición dominante en la industria de comestibles, lo que obligó a gran parte de la competencia a reducir su tamaño, aunque en la región central del noreste de A&P, Walmart todavía no se había convertido en un importante competidor de comestibles. En 2003, después de declarar su mayor pérdida, A&P cerró las tiendas Kohl's Food Stores y las restantes tiendas de A&P en Vermont y New Hampshire , [43] reduciéndolas a poco más de 500 tiendas. [24] También en 2003, A&P escindió la división Eight O'Clock Coffee (su última operación de fabricación) a Gryphon Investors por $ 107 millones. [11] (En 2006, Gryphon vendió Eight O'Clock Coffee a Tata Global Beverages por 220 millones de dólares). [44]En 2005, A&P vendió su división canadiense de 237 tiendas (que consta de tiendas A&P, Dominion, Ultra Food and Drug , así como las unidades Canadian Food Basics ) a Metro Inc., con sede en Montreal, por 1.700 millones de dólares canadienses en efectivo más acciones de Metro. [45] En 2009, el nombre A&P desapareció de estas tiendas. [46] En 2007, A&P cerró su división de Nueva Orleans, limitando la presencia de A&P en el noreste . [9] También en 2007, A&P adquirió Pathmark , un antiguo rival del noreste, por 1.400 millones de dólares. [12]Esto permitió a A&P recuperar su posición como el minorista de comestibles más grande en el área de la ciudad de Nueva York y el segundo más grande en el área de Filadelfia. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio declaró que, como resultado de la adquisición, A&P sería un monopolio en partes de Long Island y Staten Island . [47] Como parte de su acuerdo con la FTC, la corporación se vio obligada a deshacerse de algunos Waldbaum's y Pathmarks. [48] [49]

Cuando A&P celebró su 150 aniversario en 2009, Supermarket News ocupó el puesto número 21 entre los 75 principales minoristas de comestibles de América del Norte según las ventas estimadas del año fiscal 2008 de 9.600 millones de dólares estadounidenses. [50] Tengelmann tenía aproximadamente el 38,5 por ciento de A&P, y Yucaipa tenía una participación del 27,5 por ciento; el resto estaba en manos de accionistas individuales y grupos de inversores. Christian Haub era el presidente. Eric Claus, entonces presidente y director ejecutivo, dejó A&P y Sam Martin asumió estas responsabilidades. [51]

Primera bancarrota del Capítulo 11 (2010) [ editar ]

Aumento y disminución del número de tiendas
AñoNo. de tiendas
18635
187870
1900400
19151.600
193015,709
19504.500
19704000
19802.000
19901.000
2000600
2010395
2015296 [18]
Todas las tiendas estaban cerradas el 25 de noviembre de 2015.

La recesión golpeó a muchos supermercados ya que los clientes migraron a los mercados de descuento en cantidades aún mayores. A&P se vio especialmente afectado debido a su mayor carga de deuda para completar la compra de Pathmark. En junio de 2010, A&P dejó de pagar $ 150 millones en alquiler en las tiendas Farmer Jack cerradas. [52] En agosto, A&P anunció que cerraría otras 25 tiendas en Connecticut, Maryland, Nueva Jersey, Nueva York y Pensilvania: 13 tiendas Pathmarks, 6 A & Ps, 2 Waldbaum's y 4 Super Fresh. En septiembre, A & P anunció que estaba vendiendo siete tiendas de Connecticut a Big Y . [53]El 10 de diciembre de 2010, surgieron rumores de quiebra; Las acciones de A&P cayeron de más de $ 3 por acción a menos de $ 1 antes de que se detuviera la negociación. Dos días después, A&P anunció que se iba a declarar en bancarrota del Capítulo 11 . Según los documentos presentados al Tribunal de Quiebras de Estados Unidos en White Plains, Nueva York , A&P enumeró más de $ 2.5 mil millones en activos y $ 3.2 mil millones en deuda. [13] [14]

Después de la presentación, A&P permaneció en funcionamiento (con su símbolo bursátil cambiado a GAPTQ ) mientras desarrollaba un plan de reorganización. En noviembre de 2011, la corporación anunció que había celebrado un acuerdo para recibir $ 490 millones de financiamiento de deuda y capital de Yucaipa, Mount Kellett Capital Management y fondos de inversión administrados por Goldman Sachs Asset Management. El acuerdo permitió a A&P completar su reestructuración y emerger del Capítulo 11 como una entidad privada a principios de 2012. [54] En ese momento, Christian Haub dejó A&P y Tengelmann canceló en sus libros el capital restante. [55]

Segunda bancarrota del Capítulo 11 y cierre de supermercados [ editar ]

A&P regresó brevemente a una rentabilidad modesta al reducir los costos en sus tiendas restantes, aunque el gasto de los clientes disminuyó aún más. En 2013, nuevamente se puso a la venta una empresa, A&P, pero no pudo encontrar un comprador adecuado. En enero de 2014, Sam Martin dimitió. En marzo, Paul Hertz fue nombrado director ejecutivo y presidente, ya que la empresa alcanzó un punto de equilibrio. [56] El 15 de enero de 2015, la publicación comercial Supermarket News informó que A&P todavía estaba a la venta. [57] Hubo rumores de que varias partes estaban interesadas, incluido Cerberus , que aún posee Albertsons.activos; sin embargo, no se recibieron ofertas adecuadas. En mayo, surgieron rumores de que A&P estaba en más problemas financieros, ya que declaró una gran pérdida (en abril) para el año anterior, perdiendo más negocios debido a una competencia mejor administrada. Como los clientes se mantenían alejados, A&P consideró su segunda declaración de quiebra en menos de cinco años. Hubo rumores de que A&P vendería todas las tiendas a más de 40 millas de sus oficinas corporativas, reduciendo la empresa a unas 100 tiendas; otros rumores eran que la empresa vendería todas sus tiendas. También surgieron rumores sobre un Capítulo 7quiebra y liquidación total, venta de la empresa en piezas, así como una quiebra del Capítulo 11 con venta en piezas. La empresa permaneció a la venta en su conjunto, sin recibir ofertas por ninguna de sus tiendas. Se exploraron otras alternativas, incluida la venta de otros activos. [58]

El 19 de julio de 2015, A&P se acogió al Capítulo 11 de la protección por bancarrota, cerrando inmediatamente 25 tiendas de bajo rendimiento. Al día siguiente, A&P anunció que 76 de sus tiendas (incluidas las unidades Super Fresh y Pathmark, así como una unidad Food Emporium) se habían vendido a Albertsons (propietario de Acme Markets, con sede en Filadelfia ). Stop & Shop compró 25 unidades, principalmente Pathmarks en la ciudad de Nueva York; Condados de Nassau y Suffolk. La cooperativa Key Food adquirió 23 unidades, [59] principalmente en la ciudad de Nueva York, incluidas todas las tiendas restantes de Food Basics y Food Emporium. [60] Morton Williams adquirió dos tiendas Food Emporium en Manhattan , mientrasWakefern Food Corporation , la cooperativa que se extiende ShopRite y PriceRite , adquirió 12 unidades, incluyendo 9 tiendas Pathmark. [61] Los supermercados locales también adquirieron unidades mediante ventas o subastas. [62] Todos los supermercados estaban cerrados el 25 de noviembre (víspera de Acción de Gracias). La última porción restante de A&P, Best Cellars at A&P , tuvo sus tiendas subastadas en el verano de 2016, con 11 tiendas vendidas (ninguna en funcionamiento) y 6 arrendamientos rechazados. [18]

Diseño de tienda [ editar ]

The A&P en el Barrio Francés de Nueva Orleans (1930-2007)

La Sociedad Histórica de A&P describe las primeras tiendas como "emporios resplandecientes" pintados en bermellón y equipados con un gran letrero en forma de T de luz de gas. Los interiores incluían candelabros de cristal, techos de hojalata y paredes con paneles chinos con bordes dorados. Un empleado estaba detrás de un largo mostrador para atender a los clientes (el autoservicio no se volvió común hasta la década de 1930), y la estación de caja tenía la forma de una pagoda . [63] Cuando A&P comenzó a ofrecer premios, la pared opuesta al mostrador estaba equipada con estantes grandes para mostrar los obsequios.

Después de que John Hartford se convirtió en responsable de marketing en la década de 1900, A&P comenzó a ofrecer S&H Green Stamps para liberar espacio para la línea ampliada de comestibles disponible en las tiendas. [64] Las tiendas económicas que John Hartford desarrolló en 1912 eliminaron los adornos. Por lo general, 600 pies cuadrados (56 m 2 ), estas tiendas estaban equipadas con estantes básicos y una pequeña caja de hielo. A&P acordó solo arrendamientos cortos para poder cerrar rápidamente las tiendas no rentables. [sesenta y cinco]

A principios de la década de 1920, A&P abrió tiendas combinadas de comestibles / carne / productos agrícolas que eventualmente se convirtieron en supermercados en la década de 1930. En promedio, cada supermercado reemplazó seis tiendas combinadas más antiguas. La política de A&P de aceptar solo arrendamientos a corto plazo dio como resultado diferencias en el diseño de las tiendas en la década de 1950. [66] A mediados del siglo XX, las tiendas A&P eran considerablemente más pequeñas que las de otras cadenas. Todavía en 1971, la mitad de las tiendas A&P tenían menos de 8.000 pies cuadrados (740 m 2 ). [67]

Durante la era Scott, el diseño de las tiendas se modernizó y se controló desde la sede. A&P desarrolló cuatro prototipos de diferentes tamaños : 23.000 pies cuadrados (2.100 m 2 ), 28.000 pies cuadrados (2.600 m 2 ), 30.000 pies cuadrados (2.800 m 2 ) y 32.000 pies cuadrados (3.000 m 2 ). Las tiendas Family Mart eran unidades combinadas de abarrotes / medicamentos con 40.000 pies cuadrados (3.700 m 2 ) de superficie. [ cita requerida ]

Futurestore [ editar ]

Durante la era Wood, A&P desarrolló el concepto "Futurestore"; estos supermercados utilizaban una decoración en blanco y negro. [68] Family Mart serviría como banco de pruebas para el diseño conceptual. [69]

Futurestore fue uno de los dos conceptos que A&P lanzó durante la década de 1980 (el otro es Sav-A-Center ; también desaparecido). El primer supermercado de Futurestore estaba en el área de Nueva Orleans en 1984, [70] donde A&P convirtió dos tiendas Kroger que había adquirido. La primera conversión de un A&P al formato Futurestore tuvo lugar en Nueva Jersey en 1985. [71]

El concepto de Futurestore se extendió a A & Ps en el sureste de los EE. UU., Además de su tradicional región del Atlántico Medio (que opera en el área de Filadelfia bajo el nombre de Super Fresh ), pero, a fines de la década de 1980, todas las Futurestores habían sido renombradas o cerradas.

Al igual que su supermercado hermano, Sav-A-Center, A&P Futurestore fue identificado por sus características y combinación de colores. El interior de Futurestore era blanco y negro, comparado con el verde y blanco de las tiendas Sav-A-Center. La mayoría de las Futurestores también tenían un escaparate de cristal en el atrio. Además, la señalización de Futurestore presentaba pictogramas , similares a los de los supermercados europeos.

Las tiendas de futuros suelen ofrecer lo último en departamentos gourmet y servicios electrónicos en barrios exclusivos. Las comodidades de Futurestore estaban más orientadas a la gastronomía y las especialidades que las que se encuentran en un supermercado tradicional A&P o Sav-A-Center. Las tiendas de futuros también tenían accesorios y maquinaria más modernos que los que tenían A&P en ese momento.

Dado que el concepto nunca se adoptó para un despliegue generalizado, A&P eliminó gradualmente la placa de identificación de Futurestore, cerró algunas tiendas y convirtió otras a A&P o Sav-A-Center. Muchos clientes se sentía Futurestore no tuvo la misma brillantez de otros minoristas de alimentos de alto nivel, que no sólo ofrecen productos gourmet más, sino que también cocinan y se lo entregó. [72] A&P, sin embargo, no cambió inmediatamente el interior de las Futurestores, a diferencia de sus Sav-A-Centers, después de que A&P comenzara a cambiar el nombre de A&P Food Markets en la década de 1990.

Farmacias [ editar ]

A mediados de la década de 1990, A&P comenzó a agregar farmacias, concentrándose en unidades de construcción de 45,000 pies cuadrados (4200 m 2 ) a 65,000 pies cuadrados (6,000 m 2 ). [24]

Empresas en el extranjero [ editar ]

A principios de la década de 1980, se discutió que A&P abriera una tienda en Arabia Saudita . [73] debido al auge de la industria petrolera en ese momento. A&P Preservation informó en marzo de 2018 que A&P abrió una tienda en Arabia Saudita, en Riad. La representante de Tenglemann, Petra Czech, dice que el nombre fue autorizado a operadores sauditas. Lo más probable es que la tienda se haya convertido a la versión saudita de Safeway.

Nombres de tiendas [ editar ]

A&P adquirió la cadena Farmer Jack de 79 tiendas en 1989 y usó ese nombre hasta que la división se cerró en 2007.
En 2007, A&P adquirió la cadena Pathmark de 141 tiendas y continuó operando la mayoría de ellas como tal hasta 2015.

Durante la mayor parte de su historia, A&P operó sus tiendas con ese nombre. Eso cambió durante las eras de Scott y Wood cuando A&P creó cadenas o usó los nombres originales de las cadenas adquiridas. Las siguientes fueron las operaciones minoristas de A&P con un nombre diferente:

  • Family Mart : iniciada en 1977, esta cadena de grandes tiendas de abarrotes / farmacias se basó en unidades similares construidas por Skaggs-Albertson cuando el presidente de A&P, Scott, trabajaba para esta última. [7] Inicialmente exitoso, en 10 años Family Mart abrió 28 unidades en Alabama, Florida, Georgia y las Carolinas. Los 18 Family Marts en Florida se vendieron en 1987 y los Family Marts restantes se cerraron en 1999. [74]
  • Plus : En Alemania, Tengelmann operaba muchas tiendas pequeñas con el nombre Plus , centrándose en operaciones sencillas de bajo costo. Después de adquirir una participación mayoritaria de A&P, Tengelmann convirtió algunas de las tiendas más pequeñas de A&P al concepto Plus. [75]
  • Super Fresh : cuando A&P anunció el cierre de su división de Filadelfia (que incluía Delaware y el sur de Nueva Jersey) durante la reestructuración de 1981–82, los sindicatos ofrecieron comprar muchas de estas tiendas. A&P estuvo de acuerdo; la corporación y los sindicatos llegaron a un acuerdo laboral que incluía una disposición sobre participación en las ganancias. El acuerdo también requería que las tiendas operaran con un nuevo nombre, Super Fresh . Estas tiendas demostraron ser rentables y en 1986 el nombre se extendió a los supermercados de Maryland, el Distrito de Columbia y Virginia; el último incluía las tiendas Pantry Pride del área de Richmond que A&P compró en 1981. [38] Las tiendas Super Fresh todavía estaban en funcionamiento cuando A&P comenzó la liquidación. En la subasta posterior,La marca Super Fresh fue adquirida por Key Food y luego relanzada, principalmente en y alrededor de Newark, Nueva Jersey, en lugar de su presencia original en Filadelfia. [76]
  • Food Basics ( EE . UU. Y CA ): a principios de la década de 2000, cuando la recesión golpeaba áreas antes prominentes de clase media, A&P había registrado pérdidas récord para las tiendas en los suburbios de Nueva Jersey como Paterson , North Bergen y Glassboro.. A&P convirtió rápidamente estas tiendas poco rentables en un supermercado sencillo, llamado Food Basics. Ofrecía los alimentos básicos básicos en el departamento de comestibles a un precio más bajo. Las tiendas presentaban las marcas de las tiendas America's Choice y Food Basics, así como los artículos de marca normales que vendían otras tiendas propiedad de A&P. Para 2010, Food Basics operaba más de una docena de tiendas en ciudades de clase baja de Nueva Jersey y varias tiendas Super Fresh-convertidas en Food Basics en el centro de Filadelfia. Las tiendas no tenían departamentos de servicio a excepción de una tienda de delicatessen. Todas las demás carnes, mariscos y productos horneados se produjeron fuera de las instalaciones, lo que redujo los costos laborales de A&P en estas tiendas en más del 50%, al eliminar los trabajos mejor pagados de un carnicero y panadero, y reemplazarlos con más empleados de almacén. y cajeros.
  • Kohl's Food Stores : A&P adquirió Kohl's Food Stores con sede en Wisconsin en 1983 después de cerrar la gran división de A&P en Chicago en 1982. El primer Kohl's abrió en 1946; durante la década de 1960 se expandió a los grandes almacenes. En 1972, British American Tobacco compró Kohl's , que decidió escindir las tiendas de comestibles a A&P una década más tarde. [77] A&P cerró Kohl's Food Stores en 2003. [43]
  • Dominion (Canadá): En 1985, A&P adquirió la cadena Dominion en Canadá, que consta de 92 supermercados, 2 almacenes y un complejo de oficinas. [78] Dominion se vendió en 2005. [45]
  • Ultra Food & Drug / Miracle Mart / The Barn Markets (Canadá): A&P adquirió estas dos cadenas de supermercados en Canadá y las operó hasta la desaparición de la cadena a principios de la década de 2000, y operó con los mismos estilos de tienda que sus contrapartes.
  • The Food Emporium : También en 1985, esta cadena de 26 tiendas con sede en la ciudad de Nueva York fue adquirida por A&P. Fundada en 1919 como Daitch Crystal Dairies (que más tarde se convertiría en Shopwell Supermarkets ), la cadena alcanzó su punto máximo con 103 tiendas en 1962. A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Shopwell cerró muchas de sus tiendas y cambió su nombre a The Food Emporium para centrarse en las áreas prósperas. . [41] Las tiendas de Food Emporium seguían en funcionamiento hasta la liquidación de A&P; Key Food adquirió The Food Emporium y cuatro tiendas, junto con la marca Super Fresh , en la liquidación, manteniendo el uso de las marcas en la actualidad. [79]
  • Waldbaum's fue adquirida en 1986. La cadena con sede en la ciudad de Nueva York se fundó en 1904 y abrió su primer supermercado en 1951. La compañía se expandió rápidamente de la ciudad a los condados de Nassau y Suffolk, y luego a Connecticut y Massachusetts. A principios de la década de 2000, A&P operaba 80 Waldbaum's en el estado más al sur de Nueva York (fuera de Manhattan). [80] Muchos Waldbaum todavía estaban en funcionamiento cuando la empresa inició la liquidación, principalmente en el área de Long Island. [76]
  • Farmer Jack era una cadena de supermercados de 79 tiendas con sede en Detroit ; fue comprado por A&P en 1989. Farmer Jack comenzó en 1924; a mediados de la década de 1950 se cambió el nombre por el de Borman . Estas tiendas pasaron a llamarse Farmer Jack a finales de la década de 1960. En 1987, Farmer Jack se quedó sin dinero en efectivo en una huelga prolongada; se vendió en 1989 a A&P por 76 millones de dólares. En cinco años, todos los A & Ps en el área de Detroit se convirtieron en Farmer Jack, al igual que algunos A & Ps en Virginia y Carolina del Sur. [81] En 2007, todas las tiendas Farmer Jack se vendieron o cerraron. [52]
  • Sav-A-Center : El nombre Sav-A-Center se utilizó por primera vez para una cadena de 20 supermercados en el área metropolitana de Nueva Orleans, Luisiana . La división operaba en todo Louisiana y tenía dos tiendas en Mississippi . Además, la división Sav-A-Center incluía tres tiendas A&P regulares, una de las cuales era una pequeña "tienda de comestibles" en el Barrio Francés de Nueva Orleans que A&P había estado operando desde 1931. En agosto de 2005, Sav-A-Center operaba principalmente en las áreas metropolitanas de Baton Rouge y Nueva Orleans, ya lo largo de la costa del Golfo de Mississippi. Muchas tiendas sufrieron daños como resultado del huracán Katrina. Veintiuna tiendas reabrieron a los pocos meses de la tormenta; otros dos después de la remodelación para reparar los daños por inundación. Cinco tiendas fueron cerradas permanentemente debido a daños severos a las tiendas y áreas circundantes. En abril de 2007, la cadena salió del área de Baton Rouge. El 30 de mayo de 2007, A&P confirmó que planeaba salir del área de Nueva Orleans y estaba buscando compradores para sus 20 tiendas Sav-A-Center restantes. A&P dijo que la compañía citó su decisión de concentrarse en sus operaciones restantes en el noreste, donde operaba la mayoría de sus tiendas. En septiembre de 2007 se anunció que las tiendas Sav-A-Center restantes se venderían a Rouses de propiedad local.cadena. Rouses se hizo cargo de 16 tiendas Sav-A-Center, incluidas las tiendas de Mississippi y el French Quarter A&P, vendió una a la cadena competidora Breaux Mart y cerró las otras.
  • Pathmark era una gran cadena del área de Nueva York que era uno de los principales competidores de A&P cuando fue adquirida en 2007. [12] Pathmark, originalmente conocida como Supermarkets General , se formó en 1956 como un subgrupo de la cooperativa Wakefern conocida como ShopRite.. Cuando Supermarkets General se separó de ShopRite en 1968, convirtió sus 81 tiendas en Pathmark. En 1977, Pathmark comenzó a construir tiendas más grandes con farmacias. Para superar una adquisición hostil en 1987, la administración de Pathmark instituyó una compra apalancada de $ 2.7 mil millones que la comprometió a realizar grandes pagos de deuda. En 2000, Pathmark entró en quiebra; luego de su reorganización, Yucaipa Holding compró el 40% de Pathmark por $ 150 millones. En el momento de su compra en 2007 por parte de A&P, Pathmark operaba 141 tiendas y tenía una capitalización de $ 634 millones. [12] Muchas tiendas Pathmark todavía estaban en funcionamiento cuando A&P inició la liquidación. La marca se vendió a Foodtown y, en abril de 2019, está programada la inauguración de un Pathmark revivido (propiedad de Allegiance Retail Services) en el Sección East Flatbush de Brooklyn . [82]

Marcas privadas [ editar ]

A&P, 246 Third Avenue , Manhattan , 1936. Tenga en cuenta los anuncios destacados de las marcas privadas de A&P.

Cuando se fundó A&P, no había productos alimenticios de marca y los minoristas vendían productos alimenticios a granel. En 1870, la compañía se convirtió en una de las primeras en vender un producto alimenticio preenvasado de marca, introduciendo el té de la marca "Thea-Necter". En 1885, se introdujo el nombre "A&P" en los envases de levadura en polvo. También en la década de 1880, la empresa adoptó el nombre de "Eight-O'Clock" para su café. Cuando A&P trasladó su sede a Jersey City, Nueva Jersey en 1907, incluyó una operación de panadería y tostado de café. [83]

La evolución de A&P hasta convertirse en uno de los fabricantes de alimentos más grandes del país fue el resultado de la decisión judicial de 1915 en el litigio Cream of Wheat que confirmó el derecho de un fabricante a fijar precios minoristas. Para mantener los precios bajos, A&P puso énfasis en los productos de marca privada . [84]En 1962, A&P operó 67 plantas antes de consolidar muchas de ellas en la instalación de Horseheads de 1,5 millones de pies cuadrados, que era la planta de fabricación de alimentos más grande del mundo bajo un mismo techo. Todavía en 1977, las marcas de distribuidor representaban el 25% de las ventas de A&P, y los productos manufacturados de A&P representaban más del 40% de este total. Ese año, la manufactura de A&P reportó ventas de $ 750 millones de sus 23 plantas (que por sí sola habrían clasificado al grupo de manufactura de A&P en aproximadamente el número 350 en Fortune 500). [7]

Hasta la creación de un grupo de fabricación combinado en 1975, las operaciones de producción de la corporación estaban a cargo de cuatro divisiones separadas: [9]

  • Panadería (Grandmother's, Marvel y Jane Parker): hasta 1923, Jersey City era la única panadería de A&P. A&P expandió rápidamente la división hasta convertirse en el panadero más grande de Estados Unidos, con 37 plantas. En 1977, el número de panaderías se redujo a siete; [7] la división se cerró durante la reestructuración de 1981-1982. [85]
  • Café ( Eight O'Clock , Bokar, Red Circle): En 1919, A&P consolidó su negocio de café en la "American Coffee Company", construyendo instalaciones para tostar y moler. [86] En 1977, A&P poseía tres plantas tostadoras de café y una para café enlatado. [7] La operación de café sobrevivió a la reestructuración de 1981-1982 y no se vendió hasta 2003. [11]
  • Lácteos: esta división se remonta a 1922 cuando A&P compró la White House Milk Company de West Bend, Wisconsin para producir leche evaporada. En ese momento, los tenderos rara vez vendían leche fresca debido a la falta de refrigeración. [87] En 1977, la división operaba tres lecherías, una planta de queso y una planta de leche en polvo. [7]
  • Tienda de comestibles (Quaker Maid, Ann Page, Our Own Tea): En 1907, A&P abrió una fábrica de conservas de verduras. Después de la Primera Guerra Mundial, A&P aprovechó el colapso de los precios del salmón enlatado para adquirir fábricas de conservas en Alaska. [88] A&P luego adquirió instalaciones para producir una amplia gama de productos enlatados, alimentos congelados, nueces, bolsitas de té, pasta, mantequilla de maní, detergentes, insecticidas, gelatina, artículos de papel y dulces. A&P también operaba una planta de impresión para producir etiquetas y empaques para las otras instalaciones, y material promocional para las tiendas. En 1977, A&P operaba la planta Horseheads, además de seis instalaciones más pequeñas. [7]

A mediados de la década de 1990, A&P introdujo una nueva marca de tienda simplificada llamada America's Choice, que duraría hasta la desaparición de la cadena en 2015. (En Canadá, la marca se llamó "Master Choice". Esta misma marca se utilizó para los artículos gourmet de A&P en su Tiendas de EE. UU.)

En 2008 y 2009, la corporación agregó la marca Green Way, sensible al medio ambiente, la marca gourmet Food Emporium Trading Company y la alternativa de bajo costo Food Basics. [89]

Día de la Mujer [ editar ]

Lo que se convirtió en el Día de la Mujer lo inició A&P en 1931, como un folleto gratuito con menús. En 1937, se expandió a una revista que se vendía exclusivamente en las tiendas A&P, por 5 centavos. La circulación alcanzó los 3 millones en 1944 y los 4 millones en 1958, cuando la revista se vendió a Fawcett Publications . [90]

En artes, entretenimiento y medios [ editar ]

  • De 1924 a 1936, A&P fue el patrocinador del programa de radio musical The A&P Gypsies . [91]
  • A&P también fue patrocinador durante mucho tiempo del programa de radio de Kate Smith ; la popular cantante se convirtió en portavoz de A&P y asistió a las inauguraciones de tiendas en todo el país. [92]
  • En el corto de Popeye de 1951, "Vacation With Play", las 2 ardillas de la caricatura hablaban originalmente un anuncio de A&P en Donuts de David Price Freeley. Solo se puede escuchar si ralentiza la caricatura.
  • La tienda es el escenario del cuento de 1961 de John Updike , " A&P ". [93]
  • A&P se asoció con Lifetime Network para producir la serie de telerrealidad alimentaria Supermarket Superstar en 2013. [94]
  • En el libro de 2001 Good to Great , A&P fue una de las empresas examinadas frente a su rival Kroger . [95]
  • En 2007, A&P fue el lugar donde la canción de rap, Produce Paradise, fue filmada por los hermanos Mark y Matt D'Avella. A&P resolvió una demanda fuera de los tribunales. [96] [97] [98] [99]

Ver también [ editar ]

  • Lista de cadenas de supermercados en los Estados Unidos

Referencias [ editar ]

Citas [ editar ]

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Bibliografía [ editar ]

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Lectura adicional [ editar ]

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Enlaces externos [ editar ]

  • Sitio web corporativo de A&P Archivado el 26 de septiembre de 2012 en la Wayback Machine.
  • Portada de la revista Time con John y George Hartford
  • Foto de la década de 1970 de un A&P en Towson, MD
  • Página de A&P en Groceteria, que incluye una breve historia de Futurestore y una galería de fotos de ex A&P y varias Futurestores