La motivación de los empleados es un impulso intrínseco e interno para poner el esfuerzo y la acción necesarios en las actividades relacionadas con el trabajo. Se ha definido en términos generales como las "fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, el nivel de esfuerzo de una persona y el nivel de persistencia de una persona ". [1] Además, "la motivación se puede considerar como la voluntad de gastar energía para lograr una meta o una recompensa. La motivación en el trabajo se ha definido como 'la suma de los procesos que influyen en la excitación, la dirección y el mantenimiento de los comportamientos relevantes a la configuración de trabajo '. " [2]Los empleados motivados son esenciales para el éxito de una organización, ya que los empleados motivados generalmente son más productivos en el lugar de trabajo. [3]
Técnicas motivacionales
La motivación es el impulso que tiene un individuo en un trabajo o actividad para alcanzar un objetivo final. Existen múltiples teorías sobre la mejor manera de motivar a los trabajadores, pero todas coinciden en que una fuerza laboral bien motivada significa una fuerza laboral más productiva.
Taylorismo
Fredrick Winslow Taylor fue uno de los primeros teóricos en intentar comprender la motivación de los empleados. Su teoría de la gestión científica , también conocida como taylorismo, analiza la productividad de la fuerza laboral. La teoría básica de la motivación de Taylor es que los trabajadores están motivados por el dinero. Veía a los empleados no como individuos, sino como partes de una fuerza laboral más grande; al hacerlo, su teoría enfatiza que asignar las tareas individuales de los empleados, proporcionarles las mejores herramientas y pagarles en función de su productividad era la mejor manera de motivarlos. La teoría de Taylor se desarrolló a fines de la década de 1890 y todavía se puede ver hoy en las industrias de fabricación e ingeniería industrial.
Efecto Hawthorne
A mediados de la década de 1920, otro teórico, Elton Mayo, junto con Fritz Roethlisberger y William Dickson de la Harvard Business School, comenzaron a estudiar la fuerza laboral. Su estudio de Hawthorne Works lo llevó a descubrir el efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne es la idea de que las personas cambian su comportamiento como reacción a ser observadas. Mayo descubrió que la productividad de los empleados aumentaba cuando sabían que estaban siendo observados. También descubrió que los empleados estaban más motivados cuando se les permitía dar su opinión sobre sus condiciones de trabajo y esa información era valorada. La investigación y las teorías motivacionales de Mayo fueron el comienzo de la escuela de administración de Relaciones Humanas .
Diseño de trabajo
El diseño del trabajo de un empleado puede tener un efecto significativo en su motivación laboral. El diseño del trabajo incluye el diseño de trabajos que crean una tarea desafiante e interesante para el empleado y es eficaz y eficiente para hacer el trabajo. [4] Cuatro enfoques para el diseño de puestos son:
- Simplificación del trabajo: el objetivo de este enfoque de diseño de trabajo es estandarizar y especializar las tareas. [5] Este enfoque no siempre conduce a una mayor motivación porque los trabajos pueden volverse mundanos con el tiempo.
- Ampliación del trabajo : el objetivo de este enfoque de diseño de trabajo es combinar tareas para brindar al empleado una mayor variedad de trabajo. [5]
- Rotación de puestos : el objetivo de este enfoque de diseño de puestos es trasladar a los trabajadores a diferentes tareas periódicamente. [5]
- Enriquecimiento del trabajo : la clave para la motivación de los empleados en el diseño del trabajo, este enfoque tiene como objetivo mejorar el trabajo real fortaleciendo al empleado a través de factores motivacionales. [5]
Varios estudios validan la eficacia de utilizar técnicas de diseño de puestos para aumentar la motivación de los empleados. Un estudio realizado por Campion y Thayer [6] utilizó un cuestionario de diseño de puestos de trabajo para determinar cómo los diseños de puestos de trabajo que fomentan la motivación afectan a los empleados. Campion y Thayer [6] encontraron que los trabajos con más características motivacionales requieren menos esfuerzo, un mejor bienestar y menos problemas de salud. El estudio también encontró que los trabajos con puntajes altos en la subescala motivacional del cuestionario incluían empleados que estaban más satisfechos y motivados, tenían una calificación más alta en relación con el desempeño laboral y tenían menos ausencias. [6] Hackman. [7] realizó un estudio sobre el rediseño del trabajo y cómo el rediseño del trabajo podría mejorar la productividad y la motivación a través de la ampliación o el enriquecimiento del trabajo. Los resultados del estudio encontraron que rediseñar un trabajo puede mejorar la calidad del producto o servicio que se brinda, aumentar la cantidad de trabajo y puede aumentar la satisfacción y la motivación en el trabajo. [7] El último estudio sobre el diseño del trabajo fue realizado por Dunham, [8] que quería determinar si existía una relación entre las características del diseño del trabajo y la capacidad del trabajo y los requisitos de compensación. Dunham [8] creía que las organizaciones estaban pasando por alto los requisitos de capacidad laboral y la compensación cuando aumentaban o enriquecían los puestos de trabajo de los empleados. El estudio encontró que las organizaciones no estaban tomando en cuenta los mayores requisitos de capacidad laboral que implican los enriquecimientos o ampliaciones laborales, ni las organizaciones estaban aumentando la compensación para los empleados a quienes se les asignaron tareas adicionales y / o tareas más complejas. [8]
Recompensas
El uso de recompensas como motivadores divide la motivación de los empleados en dos categorías: motivación intrínseca y extrínseca . Las recompensas intrínsecas son recompensas psicológicas internas, como una sensación de logro o hacer algo porque te hace sentir bien. Las recompensas extrínsecas son recompensas que otras personas te dan, como dinero, cumplidos, bonificaciones o trofeos. Esto se aplica a la teoría científica de Douglas McGregor que formó la teoría X, [9] que se aplica a las necesidades extrínsecas de los empleados. La base de la motivación es la estructura de supervisión y el dinero. La teoría científica se basa en el argumento de que los empleados no quieren trabajar, por lo que deben ser obligados a hacer su trabajo y atraídos por una compensación monetaria. La teoría Y, también derivada de la teoría de McGregor, dice que los empleados están motivados por razones intrínsecas o personales. recompensa. [9] Con esta teoría se pueden utilizar diferentes factores para aumentar el beneficio intrínseco que los empleados están recibiendo en su trabajo ".
Se han realizado muchos estudios sobre cómo la motivación se ve afectada por las recompensas que dan lugar a resultados contradictorios e inconsistentes. Pierce, Cameron, Banko y So [10] realizaron un estudio para examinar cómo las recompensas extrínsecas afectan la motivación intrínseca de las personas cuando las recompensas se basan en criterios de desempeño cada vez más altos. Pierce y col. [10] encontró que recompensar a las personas por alcanzar un nivel graduado de desempeño, que se volvía cada vez más difícil, dedicaba más tiempo a las actividades del estudio y experimentaba un aumento en la motivación intrínseca. Los participantes que no fueron recompensados en absoluto o solo recompensados por mantener un nivel constante de desempeño experimentaron menos motivación intrínseca. [10] Otro estudio que examinó los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca fue realizado por Wiersma. [11] Wiersma [11] realizó un metanálisis para resumir los resultados inconsistentes de estudios anteriores. El metaanálisis de Wiersma [11] concluyó que cuando las recompensas extrínsecas se dan al azar, reducen la motivación intrínseca. Este resultado es compatible cuando se mide el comportamiento de la tarea durante un período de tiempo libre. [11] Sin embargo, no se admite cuando el desempeño de la tarea se mide cuando la recompensa extrínseca está en efecto. [11] Wiersma [11] también encontró que estos resultados no se pueden generalizar a todas las situaciones. Un estudio realizado por Earn [12] también examinó los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca. Earn [12] quería saber si las recompensas extrínsecas afectaban la motivación intrínseca de una persona en función del locus de control del sujeto. Earn [12] encontró que el salario aumenta la motivación intrínseca disminuida para los sujetos con un locus de control externo, mientras que el salario aumenta la motivación intrínseca aumentada para los sujetos con un locus de control interno. El estudio también encontró que cuando el aspecto controlador de la recompensa extrínseca se hizo pertinente al hacer que el pago dependiera de una cierta cantidad de desempeño, un salario más alto socavaba la motivación intrínseca de los sujetos y su locus de control no era relevante. [12]
Recompensas intrínsecas: modelo de características laborales
El modelo de características del trabajo (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta utilizar el diseño del trabajo para mejorar la motivación intrínseca de los empleados. Muestran que cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco características laborales clave: [13] [14]
- Variedad de habilidades : el grado en que el trabajo requiere el uso de diferentes habilidades y talentos.
- Identidad de la tarea : el grado en que el trabajo ha contribuido a un proyecto más grande claramente identificable.
- Importancia de la tarea : el grado en que el trabajo afecta la vida o el trabajo de otras personas.
- Autonomía : el grado en el que el empleado tiene independencia, libertad y discreción para realizar el trabajo.
- Comentarios sobre la tarea : el grado en que el empleado recibe información clara, específica, detallada y procesable sobre la eficacia de su desempeño laboral.
El JCM vincula las dimensiones fundamentales del trabajo enumeradas anteriormente con estados psicológicos críticos que dan como resultado una mayor motivación intrínseca del empleado. Esto forma la base de esta "fortaleza de la necesidad de crecimiento de los empleados". Las dimensiones centrales enumeradas anteriormente se pueden combinar en un solo índice predictivo, llamado Puntaje de Potencial Motivador .
Participación de los trabajadores
1. Incrementar la participación de los empleados mediante la implementación de "círculos" de control de calidad . Los círculos de control de calidad involucran a un grupo de cinco a diez empleados de resolución de problemas que se unen para resolver problemas relacionados con el trabajo, como reducir costos, resolver problemas de calidad y mejorar los métodos de producción. [15] Otros beneficios de los círculos de control de calidad incluyen una mejor relación entre los empleados y la gerencia, un mayor compromiso individual y más oportunidades para la expresión y el autodesarrollo de los empleados. [15]
Un estudio de Marks et al. [15] se centró en evaluar el efecto que los círculos de calidad tenían en los empleados participantes y encontró que las actitudes de los empleados que participaron en los círculos de calidad estaban influenciadas en las áreas de participación, toma de decisiones y comunicación grupal. Aunque la comunicación del grupo se vio influenciada, la comunicación a través de la organización en su conjunto no lo fue ni tampoco la responsabilidad personal del empleado por su trabajo. Los resultados de este estudio sugieren que los círculos de calidad pueden brindar a los empleados apoyo informativo y social que puede ayudar a aumentar su motivación.
2. Incrementar la motivación a través de la participación de los empleados mediante el uso de la gestión a libro abierto. La gestión a libro abierto es cuando una empresa comparte datos financieros importantes con los empleados. [16] Compartir la información empodera a los empleados al confiar en ellos. [16] Los empleados se involucran personal y significativamente con la organización más allá de simplemente realizar sus tareas asignadas, lo que aumenta su motivación y producción. [16] La gestión de libros abiertos es un proceso de cuatro pasos. [16] El primer paso consiste en que los empleadores compartan datos financieros con sus empleados. Los empleados necesitan saber cómo le está yendo financieramente a la empresa, en su conjunto. A continuación, los empleadores deben enseñar a sus empleados cómo leer e interpretar los datos financieros. Los empleados pueden ver todos los datos que les proporciona una empresa; sin embargo, para comprender los datos, deben saber interpretar los números. En tercer lugar, los empleados deben estar capacitados para realizar los cambios y las decisiones necesarios para el éxito de la organización. Los empleadores deben tratar a sus empleados como socios para promover una mayor motivación de los empleados. El último paso consiste en que los empleadores paguen a sus empleados una parte justa de las ganancias a través de bonificaciones e incentivos. Los números de bonificación deben adjuntarse a los números que los empleados ven regularmente y que pueden influir en los datos financieros. [16] Con estos pasos en mente, la fricción entre los empleados y entre los empleados y la gerencia puede reducirse drásticamente.
Deben existir cuatro factores para que cualquier programa de participación de los empleados tenga éxito: [17]
- Tener un plan de participación en las ganancias o participación en las ganancias en el que tanto el empleador como el empleado se beneficien
- Implementar una relación laboral a largo plazo para inculcar seguridad laboral
- Hacer un esfuerzo concertado para construir y mantener la cohesión del grupo.
- Brindar protección a los derechos individuales de los empleados.
“La motivación laboral es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como fuera del ser de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración” (Pinder, 1998, p. 11). [18]
Programas de calidad de vida laboral
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es la percepción que tiene un empleado de cómo se mantiene un equilibrio adecuado entre el tiempo personal, el cuidado de la familia y el trabajo con un mínimo de conflictos. [19] Los empleadores pueden utilizar el equilibrio entre la vida laboral y personal como técnica de motivación mediante la implementación de programas de calidad de vida laboral. Ejemplos de tales programas incluyen horario flexible , bienestar en el lugar de trabajo y apoyo familiar. Los horarios de trabajo flexibles pueden permitir que un empleado trabaje siempre que pueda, siempre que se trabaje una cierta cantidad de horas cada semana y algunos empleadores permitan que sus empleados trabajen desde casa. [20] A veces, los empleadores utilizan horarios flexibles que permiten a los empleados llegar al trabajo cuando lo deseen dentro de límites específicos. [21] Un programa de bienestar puede implicar tener una instalación de ejercicios, ofrecer asesoramiento o incluso establecer programas para ayudar a los empleados a perder peso o dejar de fumar cigarrillos. [20] Los programas de apoyo familiar incluyen ayuda con la crianza de los hijos, el cuidado de los niños y algunos programas permiten que los empleados se vayan por motivos familiares. [20]
Un estudio encontró que los hombres a menudo se identifican con sus roles profesionales y laborales, mientras que las mujeres a menudo se identifican con los roles de madre, esposa, amiga e hija. [19] La Fundación Sloan descubrió que, aunque las mujeres disfrutan trabajar tanto como los hombres, las mujeres prefieren trabajar por la noche y los fines de semana si es necesario recuperar el tiempo en lugar de recortarlas. [22] Un estudio realizado por Alliance for Work-Life Progress encuestó a los empleados para averiguar el tipo de flexibilidad en el lugar de trabajo que los empleados dicen que les gustaría usar el año siguiente. [23] Burrus y col. [23] encontró que el 71 por ciento de las personas desea una oportunidad ocasional para ajustar su horario, el 57 por ciento quiere trabajar desde un lugar que no sea su oficina, el 73 por ciento quiere que su arreglo de flexibilidad entre el trabajo y la vida sea oficial y el 12 por ciento quiere trabajar menos horas.
Compromiso de los empleados
Un empleado motivado se involucra en su lugar de trabajo. El compromiso de los empleados es una parte importante del éxito de una organización. La investigación ha encontrado que las organizaciones con empleados comprometidos tienen márgenes de beneficio tres veces más altos en comparación con las organizaciones con empleados desconectados. [24] Los rendimientos de los accionistas, los ingresos operativos y el crecimiento de los ingresos también han tenido un mayor rendimiento financiero en las organizaciones comprometidas con los empleados. [24] Además, el compromiso de los empleados está relacionado con un menor ausentismo dentro de una organización. [24] Los empleadores que practican la motivación de los empleados y las técnicas de participación en su organización probablemente verán un aumento en el desempeño comercial general.
Teorías motivacionales
jerarquía de necesidades de Maslow
Abraham Maslow consideraba que la motivación se basa en una jerarquía de necesidades , de las cuales una persona no puede pasar al siguiente nivel de necesidades sin satisfacer el nivel anterior. La jerarquía de Maslow comienza en el nivel más bajo de necesidades, necesidades fisiológicas básicas. [25] Las necesidades fisiológicas básicas incluyen aire , agua y alimentos . Los empleadores que pagan al menos un salario mínimo vital cubrirán estas necesidades básicas de los empleados [26] El siguiente nivel de necesidades se conoce como necesidades de seguridad y protección. [25] Este nivel incluye necesidades como tener un lugar para vivir y saber que uno es seguro. Los empleadores pueden satisfacer estas necesidades asegurándose de que los empleados estén a salvo de peligros físicos, verbales y / o emocionales y tengan una sensación de seguridad laboral . [26] El tercer nivel de necesidades es la afiliación social y la pertenencia. [25] Esta es la necesidad de ser social, tener amigos y sentir que uno pertenece y es amado. La implementación de programas de participación de los empleados puede ayudar a satisfacer la necesidad de pertenencia. [26] Recompensas como reconocer las contribuciones de un empleado también pueden satisfacer estas necesidades sociales y amorosas. [26] El cuarto nivel de la jerarquía son las necesidades de estima. [25] Este nivel se describe como sentirse bien consigo mismo y saber que su vida es significativa, valiosa y tiene un propósito. Los empleadores deben utilizar la técnica de diseño de trabajos para crear trabajos que sean importantes y apreciados por el empleado. [26] Estas primeras cuatro necesidades, Maslow las llamó D-Necesidades (deficientes).
El último nivel que describió Maslow se llama autorrealización . [25] Maslow llamó a esto el (ser) B-Need. Este nivel se refiere a las personas que alcanzan sus estados potenciales de bienestar. Un empleador que se asegura de que un empleado esté en el trabajo correcto y de que se satisfagan todas las demás necesidades ayudará al empleado a darse cuenta de esta necesidad más importante. [26] "Maslow amplió aún más la autorrealización en cuatro necesidades: cognitiva, estética, autorrealización y autotrascendencia ". [27]
La teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg desarrolló la teoría de la motivación de dos factores basada en satisfactores e insatisfechos. Los satisfactores son motivadores asociados con la satisfacción laboral, mientras que los insatisfechos son motivadores asociados con la higiene o el mantenimiento. [25] Los satisfactores incluyen logros, responsabilidad, avance y reconocimiento. Los satisfactores son todos los motivadores intrínsecos que están directamente relacionados con las recompensas que se pueden obtener del desempeño laboral e incluso con la naturaleza del trabajo en sí. [25] Los insatisfechos son motivadores extrínsecos basados en el entorno de trabajo e incluyen las políticas y la administración de una empresa, como la supervisión, los compañeros, las condiciones de trabajo y el salario. [25] Herzberg creía que cubrir las necesidades de higiene y mantenimiento podría prevenir la insatisfacción pero no contribuir a la satisfacción. [25] Herzberg también creía que los satisfactores tienen el mayor potencial para un mayor rendimiento laboral. [25] Los programas de vida laboral son una forma de satisfacción que reconoce la vida del empleado fuera del trabajo que, a su vez, ayuda a motivar al empleado. Mejorar un trabajo para hacerlo más interesante puede mejorar la satisfacción general que experimenta un empleado en el trabajo. Un descontento observado por los empleados es cómo se forman las relaciones con los colegas. [28] Los colegas desempeñan un papel importante en el lugar de trabajo, ya que todos interactúan a diario. Formar relaciones de alta calidad con compañeros puede mejorar extrínsecamente la motivación de los empleados. [28]
Teoría de la expectativa de Vroom
La teoría de la motivación de la expectativa fue establecida por Victor Vroom con la creencia de que la motivación se basa en la expectativa de los resultados deseados. [25] La teoría se basa en cuatro conceptos: valencia, expectativa, instrumentalidad y fuerza. [25] Valence es el atractivo de posibles recompensas, resultados o incentivos. La expectativa es la creencia de una persona de que podrá o no alcanzar el resultado deseado. La instrumentalidad es la creencia de que un buen desempeño será bien recompensado. La fuerza es la motivación de una persona para desempeñarse. [25] En general, las personas trabajarán duro cuando crean que es probable que conduzcan a las recompensas organizacionales deseadas. [29] Vroom pensó que las personas están motivadas para trabajar hacia una meta si creen que la meta vale la pena y si perciben que sus esfuerzos contribuirán al logro de esa meta. [2]
Fuerza = valencia x expectativa x instrumentalidad
Teoría de la meta de Locke
A medida que la gestión de Relaciones Humanas se afianzó, el aumento de la motivación intrínseca y la atención a las personas se convirtió en una preocupación mayor para los empleadores. El aumento de la motivación intrínseca se puede lograr a través de la teoría del establecimiento de metas de Edwin A. Locke . Los empleadores que establecen metas realistas y desafiantes para sus empleados crean motivación en los empleados. [30] Al permitir que los empleados se involucren en su trabajo y logren satisfacción al alcanzar una meta, puede incitarlos a querer seguir estableciendo nuevas metas para alcanzar nuevos éxitos y obtener un desempeño superior. [30] La teoría es lógica porque los empleados van a establecer metas más difíciles, pero las metas se podrán alcanzar con un mayor esfuerzo. Una vez en el patrón de establecer metas, los empleados también pueden desarrollar un compromiso con las metas, donde es más probable que se ciñan a los trabajos hasta que terminen. [30]
Los empleados que trabajan junto a sus empleadores en el proceso de establecimiento de objetivos tienen el beneficio intrínseco de participar en las decisiones, lo que puede conducir a una mayor motivación a medida que se les empodera en su lugar de trabajo. [31] A medida que los empleados alcanzan estos objetivos establecidos personalmente, la gerencia puede reforzar esos esfuerzos mostrando reconocimiento hacia su éxito.
Los cinco principios de fijación de metas de Locke y Latham
El Dr. Gary Latham colaboró con Edwin Locke para ampliar su teoría de la motivación para el establecimiento de metas con cinco principios clave diseñados para motivar el logro y la consecución de un objetivo en particular. [32] Estos cinco principios clave se alinean estrechamente en torno a la estrategia de establecimiento de objetivos SMART diseñada para definir la objetividad y la viabilidad. Los cinco principios clave son:
- Claridad: Las metas claras son mensurables y no ambiguas, lo que da una definición clara de las expectativas del objetivo.
- Desafío: las personas a menudo están motivadas por la importancia anticipada al completar con éxito una tarea en particular.
- Compromiso: Existe una correlación directa entre la motivación de los empleados para completar un objetivo y su participación en el establecimiento de la meta y sus límites.
- Retroalimentación: La retroalimentación constante durante el proceso de finalización de objetivos proporciona claridad de expectativas, capacidad para ajustar la dificultad y la oportunidad de ganar reconocimiento.
- Complejidad: las personas en un entorno muy exigente normalmente ya tienen un alto nivel de motivación, pero es importante que el objetivo no abrume al individuo para mantener la motivación.
Ver también
- Motivación laboral
- Sistema de sugerencias
- Despido de empleados
Referencias
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