Frank Lorenzo
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Frank Lorenzo
Francisco Lorenzo 2012 image.jpg
Frank Lorenzo en 2012
Nació
Francisco Anthony Lorenzo

( 19 de mayo de 1940 )19 de mayo de 1940 (81 años)
Estados Unidos
alma materEscuela de Negocios de Harvard de la Universidad de Columbia
OcupaciónInversión
Esposos)Sharon Neill Murray
Niños4

Francisco Anthony "Frank" Lorenzo [1] [2] (nacido el 19 de mayo de 1940) es un hombre de negocios estadounidense . Es bien conocido por su gestión de Continental Airlines y Texas International Airlines , entre 1972 y 1990, a través de la desregulación de las aerolíneas. Lorenzo también dirigió la creación y gestión del holding del grupo, Texas Air Corporation , a través de la cual se formó New York Air en 1980 y Eastern Air Lines se adquirió en 1986, así como Frontier Airlines y People Express Airlines .

Como gerente de aerolínea, Lorenzo se ganó la reputación de tarifas bajas y reducción de costos, además de confrontar a los sindicatos, ya que él y otros gerentes de aerolíneas buscaban un modelo comercial asequible para la era de la aviación recientemente desregulada. [3] [4] Lorenzo era muy estimado por los reguladores de las aerolíneas por estar comprometido con las tarifas bajas, mientras que otros en la industria se referían a Lorenzo como "la encarnación de la desregulación". [4] Como lo expresó REG Davies, el ex historiador aeroespacial del Museo Smithsonian , Lorenzo "desafió toda la estructura de relaciones de costos e ingresos que había existido durante mucho tiempo en un entorno corporativo estrechamente protegido y, al hacerlo, generó una causa célebre de proporciones históricas ". [5]

Desde 1990, Lorenzo ha sido presidente de Savoy Capital, Inc., una empresa de gestión de activos y capital de riesgo, y se ha desempeñado como fideicomisario de The Hispanic Society of America desde 2005. [1] [6]

Vida temprana

Hijo de inmigrantes españoles Olegario (fallecido en 1980) [7] y Ana (de soltera Mateos, fallecido en 1996), [8] [9] Lorenzo creció en Queens , Nueva York. [2] Su padre fue propietario de un salón de belleza durante mucho tiempo en Manhattan ; su madre trabajaba como peluquera en su salón. [7] [8] [10] [11]

Escuela secundaria pública, Columbia y Harvard Business School

Lorenzo asistió a Forest Hills High School [10] y luego se abrió camino a través de la Universidad de Columbia , ocupando varios trabajos, incluso en Macy's como vendedor y Coca-Cola como conductor de camión y miembro de Teamster's Union. [2] [9] Se graduó en 1961 con un BA grado en economía , seguido de un MBA de Harvard Business School en 1963, mientras se estaba convirtiendo 23. [2] [9]

Empleos en TWA, Eastern y el Ejército

Los primeros trabajos profesionales de Lorenzo, de 1963 a 1966, fueron en Trans World Airlines , como Analista Senior, y luego en Eastern Airlines , como Gerente de Análisis Financiero. [9] También pasó seis meses en la reserva del Ejército en 1964 y luego regresó a su trabajo en Nueva York. [10] [5]

Lorenzo, Carney & Co.

Formó Lorenzo & Carney, Inc., una firma de asesoría financiera especializada en aerolíneas, en 1966 con Robert Carney, quien también había asistido a la Escuela de Negocios de Harvard. [9] Sus primeras oficinas estaban en lo alto del edificio Pan Am en Nueva York. La firma participó en el establecimiento de una aerolínea complementaria, Universal Airways, y también en el refinanciamiento de British West Indian Airlines (BWIA) . [5]

Jet Capital

Lorenzo y Carney más tarde formaron Jet Capital Corporation en 1969, inicialmente como una empresa de arrendamiento de aviones. [9] [12] Jet Capital recaudó $ 1.5 millones en una oferta pública de acciones, y luego Chase Manhattan Bank le pidió que intentara un plan de refinanciamiento para Texas International Airlines (TIA) como alternativa a la quiebra, ya que la aerolínea no cumplía con sus préstamos bancarios para aviones. [9] Jet Capital reunió un refinanciamiento y una inyección de capital para Texas International Airlines en 1971. [13]

Carrera temprana en aerolínea

Aerolíneas internacionales de Texas

Como parte del plan de refinanciamiento de Texas International Airlines (TIA), Jet Capital adquirió el control de TIA en 1972 y recibió el 26% de la participación accionaria de TIA y el 59% de su poder de voto por $ 1,15 millones. [13] Lorenzo se convirtió en su presidente y Carney en su vicepresidente ejecutivo en agosto de 1972. [2] [13] El acuerdo fue aprobado por la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), que regulaba la industria de las aerolíneas en los Estados Unidos en ese momento, después de un polémico proceso de aprobación de CAB se enfrentó a Howard Hughes , quien en ese momento controlaba Hughes Airwest . [13]

Cuando Lorenzo tomó el control de TIA en 1972, estaba al borde del colapso financiero, habiendo perdido dinero desde 1966. Dos años más tarde, la administración de Lorenzo pudo llevar a la compañía al punto de equilibrio debido a una importante racionalización de las operaciones. [14] Algunos años después, un analista de Oppenheimer & Company, citando las estrategias de Lorenzo y su socio comercial Carney de sustituir aviones obsoletos por jets, eliminar rutas no rentables a cambio de destinos con mayor demanda e instituir "tarifas de maní" a mitad de precio por primera vez en la industria de la aviación, señaló la capacidad de TIA para competir y ganar contra empresas mucho más grandes y financieramente más fuertes. TIA también tuvo que competir con una aerolínea intraestatal de Texas nueva en ese momento, Southwest Airlines, que entonces no tenía sindicatos y tenía costos mucho más bajos. [15]

La gerencia de Lorenzo cambió el carácter de la aerolínea, renovó su flota, aumentó la utilización, redujo costos y eliminó muchas rutas perdedoras, al tiempo que agregó vuelos en segmentos fuertes. [16] La distancia media de viaje por pasajero abordado aumentó un 25% entre 1972 y 1976. [16] En 1977, la empresa ganó 8 millones de dólares, [17] y en 1978, los ingresos netos declarados por TIA fueron de hasta 13,2 millones de dólares [18] y fue descrito como un "portaaviones innovador y agresivo". [19]

TIA implementó en 1977, justo antes del advenimiento de la desregulación de las aerolíneas, las primeras tarifas bajas de aerolíneas sin restricciones, que se denominaron "tarifas de maní". El éxito de esta promoción impulsó una mejora importante en la posición financiera de TIA. En su libro sobre la historia de la aviación, el autor REG Davies se refiere a estas tarifas como "... un punto de inflexión en las tarifas de los pasajeros de las aerolíneas". [20]

Intentos de adquisición de aerolíneas

Aerolíneas Nacionales

Un McDonnell Douglas DC-10 de National Airlines en el aeropuerto de Heathrow en Londres en 1974.

En 1978, el mundo de las aerolíneas se sorprendió al saber que Lorenzo (TIA) se había trasladado para hacerse cargo de National Airlines , una aerolínea troncal nacional tres veces su tamaño, después de haber comprado el 9,2% de las acciones de National Airlines. [21] [22]

Durante varias semanas a partir de junio de 1978, Texas International Air había adquirido acciones de National Airlines , presentando documentos ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. Cuando su participación alcanzó apenas el 10% que requeriría la aprobación previa de la Junta de Aeronáutica Civil (CAB). . [22] Se informó que TIA en ese momento estaba estudiando la "posibilidad de buscar el control" [22] de National. Varias semanas después, TIA anunció sus intenciones de comprar hasta el 25% de las acciones de National y solicitó la aprobación de la CAB para adquirir las acciones y el control directo de National. [23] [24]El intento de TIA de tomar el control de la mucho más grande National "sorprendió a mucha gente", porque National era mucho más grande que TIA en ese momento y ninguna aerolínea había intentado una toma "hostil" de otra aerolínea antes. [25] El equipo directivo de Lorenzo consideró que las acciones de National subvaloraban significativamente los activos de la empresa, y la medida era financiera, además de estratégica y tenía como objetivo combinar las rutas de las dos aerolíneas. [26]

Pan Am presentó una oferta competitiva por el control de National al CAB , y National finalmente acordó ser adquirido por Pan Am; estas acciones elevaron el precio de las acciones de National. [27] La CAB otorgó a TIA y Pan Am cada permiso para adquirir hasta el 25 por ciento de las acciones de National, [28] y las dos empresas adquirieron el 45 por ciento de las acciones en total. [29] La dirección y los directores de National, como grupo, poseían menos del 5% de las acciones en circulación. [29] En diciembre, Eastern Airlines también se unió a la licitación de National. [29] TIA y Pan Am consideraron la oferta como una "estratagema para bloquear sus propias posibilidades" de completar el trato, pero el presidente del Este, Frank Bormanllamó seria la oferta. [29]

En abril de 1979, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos y el Departamento de Transporte de los Estados Unidos anunciaron su oposición a la fusión de Eastern y National con el argumento de que la fusión sería anticompetitiva. [30] En julio, el CAB dijo que "no obstaculizaría las fusiones de aerolíneas que parecen beneficiar al público". [31] National aceptó la oferta de Pan Am y no presentó la oferta de TIA a sus accionistas, [32] lo que convirtió la oferta de TIA "efectivamente muerta". [31] TIA acordó vender sus acciones en National a Pan Am, lo que le dio a TIA una ganancia neta en el intento de fusión de aproximadamente $ 46 millones. [33]

TWA en 1980 y 1985

Con una gran cantidad de efectivo disponible, los observadores dijeron que era probable que TIA comenzara otro intento de adquisición rápidamente, para evitar convertirse en un objetivo de adquisición. [12] TIA hizo exactamente eso, acumulando acciones de Trans World Airlines (TWA), un objetivo aún mayor que National. TWA obtuvo ingresos de aerolíneas 14 veces superiores a los de TIA, y los ingresos totales de la empresa matriz de TWA, Trans World Corp. , fueron 20 veces superiores a los de TIA. [34] El plan de TIA era fusionar TIA con la subsidiaria TWA de Trans World Corp. , proporcionándole aviones de alimentación más pequeños y una red de alimentación. [25]

TWA se opuso a la fusión; su junta "afirmó unánimemente" públicamente que TWA no estaba a la venta. [35] [36] Después de acumular más del 4% de las acciones de Trans World, TIA finalmente se retiró del acuerdo propuesto y vendió todas sus participaciones en enero de 1980. [35]

En 1985, el equipo de Lorenzo volvió a buscar a TWA como socio de la fusión. Esta vez, la dirección de TWA se acercó a ellos como un "caballero blanco" contra la amenaza de adquisición de TWA por parte de Carl Icahn, quien era temido por la dirección y los empleados de TWA. [37] Lorenzo firmó un contrato formal para la adquisición de TWA en junio de 1985. Sin embargo, Icahn siguió adelante con su intento de adquisición después de recibir el respaldo del sindicato piloto de TWA, que prometió importantes recortes de costos. [38] [39]

En agosto de 1985, la junta de TWA votó a favor de ceder la empresa a Icahn, que no requería ninguna aprobación del gobierno, mientras que la aerolínea de Lorenzo sí lo haría, ya que las adquisiciones de otra aerolínea aún requerían la aprobación del DOT. [40]

Constitución de Texas Air como sociedad controladora del grupo

DC-9-32 de New York Air

Lorenzo reestructuró TIA en 1980, formando una sociedad de cartera llamada Texas Air Corp, que estaba controlada por Jet Capital, como lo había sido TIA. [41] Texas Air era propietaria de TIA y tenía tenencias en efectivo de alrededor de $ 100 millones, que según Lorenzo se utilizarían principalmente para inversiones en la industria de las aerolíneas. [41]

Inicio de New York Air como submarino independiente en Nueva York

Más tarde, en 1980, Texas Air formó una nueva aerolínea, New York Air, con un capital de 25 millones de dólares. [42] Lorenzo era el presidente de la nueva compañía, que debía realizar vuelos de lanzadera entre Nueva York La Guardia, el centro de la aerolínea, y Boston-Logan, y los aeropuertos Washington-National. [43] Los planes incluían la expansión a varias ciudades del noreste. [44]

New York Air planeaba ganar clientes cobrando tarifas más bajas y proporcionando un mejor servicio y asientos más espaciosos que la aerolínea dominante entre Nueva York y Washington, Eastern Airlines , que respondió ofreciendo tarifas más bajas. Pan Am, que había anunciado un servicio competidor después de la formación de New York Air, también redujo sus tarifas. [45]

Los sindicatos de Texas International Airlines se opusieron a la formación de New York Air, que estaban molestos porque los empleados estaban siendo contratados con salarios sustancialmente más bajos que los sindicatos en TIA; en el caso de los pilotos, la tasa fue aproximadamente la mitad de la tasa sindical. [46] Los sindicatos sintieron que la empresa se creó específicamente para "eludir los contratos laborales de larga data con los empleados organizados" y que los puestos de trabajo deberían haberse ofrecido a los empleados de TIA. El sindicato de pilotos planeó una campaña de protesta de $ 1 millón y un boicot a las empresas que tenían negocios con Texas Air, la empresa matriz, pero la campaña no tuvo éxito y fue cancelada debido a la huelga de controladores de tráfico aéreo de 1981 . [47] [48] [49]

New York Air, administrada de forma independiente lejos de las otras aerolíneas submarinas, se expandió en la década de 1980 a nuevas ciudades y tuvo éxito en la construcción de una fuerte presencia en los rentables mercados de transbordadores del noreste. [50]

Continental Airlines

Compra

Continental Boeing 747 en Los Ángeles en 1987.

Continental Airlines (CAL) había estado en la pantalla de fusión potencial de TIA durante bastante tiempo. CAL había estado perdiendo dinero con regularidad y parecía no haber desarrollado una estrategia eficaz para hacer frente a la desregulación de las aerolíneas y la nueva competencia que traía consigo. Su estructura de ruta orientada al oeste encaja bien con la red de TIA. Lorenzo hizo dos intentos de fusionar las empresas de forma amistosa, pero fue rechazado por su antiguo presidente Bob Six . [51]

En enero de 1981, Texas International Airlines anunció una oferta para comprar Continental. [52] Ya había comprado algo más del 9% de las acciones de Continental y ofreció comprar lo suficiente para llevar su participación entre el 35% y el 49%. [52] Continental ya tenía un acuerdo para fusionarse con Western Airlines , y Texas Air anunció que buscaría votar sus acciones para bloquear la fusión que consideró que no era de interés para los accionistas de CAL. [52] [53] Como en intentos anteriores, el objetivo de adquisición de TIA era una empresa mucho más grande que ella. [52]

Hubo oposición a la toma de control planeada por TIA. En particular, los sindicatos temían que Lorenzo despidiera a los trabajadores y que él era antisindical , lo que se demostró con la formación de New York Air como una empresa no sindicalizada, acusaciones que Lorenzo negó al dejar en claro que los empleados tenían derecho a elegir la representación sindical. lo han deseado tanto. [54] Si bien TIA adquirió el 49% de las acciones de Continental, un grupo de empleados intentó detener el plan mediante maniobras legales diseñadas para darles el control de la empresa en lugar de vender a TIA. [55] Presidente de Continental, Alvin Feldman, objetó la compra, diciendo a Lorenzo que pensaba que la empresa combinada sería "muy débil"; a medida que continuaba la batalla por la toma de posesión, se describió a Feldman como "amargamente opuesto" al plan. [55] [56]

La financiación de la compra planificada del grupo de empleados fracasó y, mientras Continental preparaba un anuncio público, Feldman se suicidó en su oficina de Los Ángeles . [57] TIA recibió la aprobación para su compra del CAB, y el presidente Ronald Reagan no bloqueó el trato. [58] Las batallas legales entre las dos empresas terminaron en noviembre, con Lorenzo y dos asociados elegidos para la junta directiva de Continental.

1981 fue un año económicamente difícil para Texas International, New York Air y Continental. [47] Lorenzo afirmó, y algunos analistas estuvieron de acuerdo, que los problemas de Continental eran peores de lo que parecían antes de la compra de la aerolínea. [47] Las pérdidas de Continental en 1981 superaron los $ 100 millones y una recesión económica afectó aún más las finanzas de Continental. Intentó renegociar contratos con varios sindicatos. [59]

Siguieron una serie de pasos para combinar TIA y Continental. Lorenzo consolidó el histórico TIA Houston como parte de un plan para combinar las rutas de TIA y Continental en un sistema de hub y radios centrado en Houston y Denver . [47] Continental trasladó su reunión anual de mayo a marzo de 1982; [60] en esa reunión, Lorenzo fue nombrado presidente de Continental. [61] En julio, Continental y Texas Air aprobaron una "fusión financiera" de las empresas, aunque las operaciones aún debían permanecer separadas. [62]En septiembre, se informó a los empleados tanto de Texas International como de Continental que habría una "integración operativa y de gestión de las dos empresas a partir del 31 de octubre de 1982". [63] Aunque Texas Air siguió siendo la empresa matriz, las empresas combinadas operaban con el nombre, la marca y la librea de los aviones Continental. [64]

Huelga y quiebra

Después de 19 meses de negociaciones, Continental y su sindicato de mecánicos no lograron llegar a un acuerdo laboral, y los mecánicos se declararon en huelga en agosto de 1983. [65] Continental continuó operando, en parte contratando mecánicos de reemplazo. Continental continuó perdiendo dinero significativamente debido a su estructura de costos, y la gerencia entregó una propuesta final a sus pilotos que preveía la propiedad por parte de los pilotos y otros empleados del 35% de las acciones de la compañía, [66] pero con el plan rechazado, la compañía solicitó protección por bancarrota del Capítulo 11 de los acreedores el sábado 24 de septiembre de 1983 por la noche, despidiendo al 65% de sus empleados. [67]Tras la declaración de quiebra, el sindicato de pilotos se declaró en huelga para protestar contra los salarios más bajos ofrecidos por la empresa. [68] La declaración de quiebra permitió a Continental anular los contratos sindicales. Regresó a la rentabilidad operativa en 1984, pero permaneció bajo protección por quiebra hasta 1986, después de elaborar planes con los acreedores para reembolsar el 100% de su deuda durante un período de 10 años. [69]

Durante la quiebra, Continental afirmó que sus costos laborales eran demasiado altos y obligaría a la empresa a cerrar por completo si no se modificaba. Los sindicatos afirmaron que la quiebra fue simplemente una maniobra legal destinada a anular los contratos. [70] La empresa recortó operaciones y gastos durante la reorganización, recortando un tercio de sus empleados, introduciendo nuevos contratos laborales con sus empleados, anulando así los antiguos contratos sindicales. [71] El salario promedio de los pilotos de Continental después de la declaración de quiebra fue entre un 30% y un 50% más bajo que antes de la presentación. [72] La alta dirección también redujo sus salarios a los de los pilotos. [73]

Expansión después del "nacimiento" del Nuevo Continental

El "Nuevo Continental" comenzó a surgir mientras estaba en bancarrota. Con su estructura de costos en línea con cualquier aerolínea advenediza posterior a la desregulación, la aerolínea comenzó a competir de manera efectiva con las aerolíneas heredadas. En mayo de 1984, Continental operaba 83 de sus 105 aviones, que en su mayoría habían sido castigados al declararse en quiebra. [74] Aunque operaba cerca de su capacidad, lo estaba haciendo con casi la mitad de los 12.000 empleados, la mitad del costo salarial promedio, que antes de la quiebra. Para el verano de 1984, el equipo de Lorenzo había ocupado muchos de los puestos reducidos durante la huelga, y el empleo había llegado a 9.000 con un sistema de rutas que cubría 67 destinos. [74]Los aviones tenían un factor de carga promedio del 67%, entre los más altos de la industria. La estrategia de transporte de bajo coste de New Continental estaba empezando a dar frutos. [74]

En febrero de 1984, Continental recibió un fallo favorable del juez de quiebras RF Wheless Jr., quien dictaminó que "Continental estaba justificado en rechazar su contrato [del sindicato de pilotos] que describió como oneroso" y que "no tenía más remedio que solicitar una reorganización. " [75] Lorenzo de Continental y su equipo habían argumentado con éxito que la mano de obra "los costos obligarían a la aerolínea a liquidar". [76]

En el segundo trimestre de 1984, liderado por el equipo de Lorenzo, la reestructuración de Continental se mostró más prometedora. La empresa informó una ganancia neta de $ 10,4 millones, lo que supuso una mejora de $ 36,9 millones con respecto a la pérdida de $ 26,5 millones durante el mismo período en 1983. [77]

Empezaron a aparecer más señales de que el nuevo modelo de negocio de tarifas bajas y alta frecuencia del equipo de gestión de Lorenzo estaba funcionando. Con todas las tarifas establecidas inicialmente en $ 49, la aerolínea pudo competir con las aerolíneas tradicionales. También implementó un plan de propiedad de acciones con una subvención de 1 millón de acciones, participación en las ganancias y otras nuevas formas de compensación, incluidas opciones para comprar nuevas acciones para recompensar la lealtad de los empleados durante y después de las huelgas sindicales. [78] Las innovaciones pioneras en la industria, como las máquinas voladoras de boletos de autoservicio y la asociación de Continental con Federal Express para proporcionar entrega de boletos al día siguiente a los clientes en todo el país, demostraron ser efectivas. [79]

Emergencia de la quiebra

En septiembre de 1984, el equipo de Lorenzo había llevado a la aerolínea a superar el número de millas de asiento voladas antes de la quiebra con un 25% menos de empleados. [80] Aunque la aerolínea tenía precios competitivos con los nuevos operadores de entrada, todavía ofrecía servicios completos como comidas calientes, equipaje facturado, un programa de viajero frecuente y código compartido con aerolíneas asociadas. [80] Se reportaron ganancias récord de $ 30,3 millones para el tercer trimestre de 1984. [81] Continental había pasado con éxito de "una aerolínea de alto costo que perdió su camisa proverbial a ser una aerolínea de bajo costo con buenos beneficios". [82]En septiembre de 1986, el "New Continental" salió con éxito de la bancarrota como una aerolínea esbelta, sostenible y rentable. En particular, el equipo de administración de Lorenzo había llegado a un acuerdo con sus acreedores para reembolsarlos a 100 centavos por dólar sin dilución de capital, una rareza en quiebras anteriores. [83] Los empleados y la dirección recibieron acciones e incentivos de capital. [84]

Crecimiento de Continental en la década de 1980

El rápido crecimiento de Continental continuó durante la década de 1980. Comenzó a prestar servicios a Europa y agregó servicios a Asia, durante este período, además de hacer crecer sus operaciones a nivel nacional. En febrero de 1987, Continental se fusionó con las operaciones de People Express , que había sido adquirida, y New York Air expandiendo su sistema de rutas. Durante esta fusión se experimentaron graves interrupciones en el servicio. [85]

En 1987, Continental también inauguró una importante nueva operación de centro en la Terminal C del aeropuerto de Newark, con los derechos adquiridos en la adquisición de People Express. SAS trasladó sus operaciones a Newark, desde el aeropuerto JFK, en un acuerdo de servicio conjunto en 1988. Continental también realizó un cambio de imagen importante, actualmente en uso, y eliminó el servicio de primera clase, dando a los pasajeros de clase ejecutiva los mismos asientos de primera clase; este servicio fue más tarde se comercializará como Business First. [86]

En 1989, Continental prestó servicios en 133 aeropuertos de todo el mundo, transportó aproximadamente el 9% del tráfico aéreo comercial de EE. UU. Y ofreció más de 1250 salidas diarias. [87]

Líneas aéreas del este

Fondo

Eastern Airbus A300 en Sint Maarten en 1986.

En 1975, Frank Borman se convirtió en presidente y director ejecutivo de Eastern Air Lines . Tenía problemas económicos y Borman negoció concesiones con sus empleados, pero también ordenó aviones nuevos y costosos. También chocaba frecuentemente con el jefe del sindicato de maquinistas, Charlie Bryan . [88] La atmósfera en el este era tal que "[l] peleas aborígenes golpearon el este con la regularidad de las tormentas tropicales en Florida". [89] (Más tarde se describió que la empresa había estado "anémica durante la mayor parte de los últimos 20 años" y que "había pasado de una crisis financiera a otra"). [90]

Tomar el control

En diciembre de 1985, Borman se reunió con Lorenzo para suscitar un posible interés oriental. CAL había estado buscando ganar más masa crítica y activos estratégicos. [91] Luego, en enero de 1986, Eastern enfrentó otra crisis financiera y buscó más concesiones de sus sindicatos. Borman dijo que Eastern necesitaba "obtener un alivio económico a largo plazo de sus sindicatos o entrar en bancarrota e imponer ese alivio, tal como lo hizo la ahora próspera Continental bajo Frank Lorenzo en septiembre de 1983", [92] pero el sindicato de maquinistas de Eastern se negó a renegociar su contrato. Después de que Texas Air hizo una oferta para comprar Eastern, a pesar de la opinión generalmente negativa de los sindicatos sobre las tácticas de Lorenzo, el líder sindical Bryan dijo: "Puede resultar sorprendente la relación que se podría desarrollar entre Lorenzo y nuestra organización ”.[93] Eastern estableció un plazo con sus tres principales sindicatos para otorgar concesiones o vender la empresa a Texas Air; cuando pasó el plazo sin las concesiones, la venta de Eastern se firmó la madrugada del lunes 24 de marzo de 1986. [93] [94] Aunque hubo más litigios para detener el trato, fue aprobado por los accionistas en noviembre de 1986. [88]

Phil Bakes, que había sido presidente de Continental, fue nombrado presidente y director ejecutivo de Eastern, en noviembre de 1986, y trasladó a su familia a Miami para asumir la dirección de la aerolínea. Lorenzo, nombrado presidente, permaneció en Houston como director ejecutivo de Continental. [95]

En diciembre de 1986, Texas Air también finalizó un acuerdo para adquirir People Express Airlines , una aerolínea de bajo costo que había sido formada por ocho ejecutivos que habían dejado Texas Air en 1980. [96] [97] El acuerdo incluía los activos de la quiebra. Frontier Airlines , que People Express había comprado en 1985. En ese momento, la combinación de las compañías aéreas controladas por Lorenzo a través de Texas Air representaba el 20% de la industria de las aerolíneas en los Estados Unidos, y algunas estimaciones la describían como la aerolínea más grande de Estados Unidos. el mundo occidental , y solo superado por Aeroflot en todo el mundo. [90] [85]

Transferencias de activos; Venta de lanzadera a Donald Trump

En marzo de 1987, Texas Air, al darse cuenta de que las dificultades laborales de Eastern estaban afectando las ventas de servicios de sistemas informáticos a otras aerolíneas y también queriendo combinar sus otros activos de sistemas informáticos, transfirió el sistema de reservas de Eastern a una nueva subsidiaria, System One. El valor de la transferencia se fijó en $ 100 millones con base en las opiniones de la banca de inversión, aunque estuvo sustancialmente por debajo de algunas estimaciones de valor de $ 200 millones a $ 400 millones. Luego, Eastern pagó tarifas para volver a arrendar el sistema. [88] El sistema se combinó con otros activos de sistemas informáticos de Texas Air y creció hasta tener 5.100 clientes de agentes de viajes . [98] Más tarde, Texas Air vendió la mitad de su participación en el sistema a Electronic Data Systems., sobre la base de un valor general del sistema de 250 millones de dólares. [99]

A principios de 1988, con el efectivo de Eastern consumido por sus pérdidas, comenzaron las discusiones con Donald Trump y otros para comprar el Eastern Shuttle. Lorenzo se había puesto en contacto con Trump como un comprador lógico, quien, lo que es más importante, no habría representado la amenaza competitiva de una de las principales aerolíneas, que no fueron contactadas. Las negociaciones con Trump se prolongaron durante varios meses, y la mayoría de las negociaciones fueron entre Trump y Lorenzo en el Edwardian Room del Plaza Hotel, en Nueva York, que Trump acababa de comprar a principios de 1988. [100] Finalmente se llegó a un acuerdo. alcanzado en octubre de 1988, para que Trump comprara el servicio de transporte de Eastern por 365 millones de dólares, queriendo cambiarle el nombre a Trump Shuttle . El trato se cerró en junio de 1989 y Trump entró en el negocio de las aerolíneas.[88] [90] [101]

Donald Trump tuvo mucho que decir sobre la compra del transbordador y las negociaciones con Lorenzo en su libro de 1990: Trump, Surviving at the Top. En él se habla de las luchas sindicales en Eastern y de la creación de Lorenzo como símbolo. Dijo, "a pesar de todo, Frank simplemente se quedó callado y se enfrentó a la presión. En la vida, la mayoría de la gente habla mucho y no actúa. Frank es esa rara persona que es todo acción y nada". [100] Trump también escribió que "lo gracioso es que descubrí que Frank, de hombre a hombre, era un tipo muy diferente del maníaco solitario y malvado del que leíste en la prensa empresarial. Me reuní con él en numerosas ocasiones ... e invariablemente lo encontró relajado, encantador y compasivo, a pesar de sus sentimientos hacia los líderes sindicales [en Eastern]. Frank también es un devoto hombre de familia que se preocupa profundamente por su esposa, Sharon, y sus hijos ". [100] Trump pasó a perder el Trump Shuttle en septiembre de 1990, cuando los tiempos económicos difíciles y las grandes posiciones de deuda provocaron un incumplimiento de la deuda de Trump con un grupo liderado por Citibank. El grupo bancario arrendó la aerolínea a US Air a fines de 1990, lo que rápidamente eliminó el nombre de Trump.

Huelga laboral y disminución del servicio resultante

Debido a la continua batalla de la administración y los sindicatos por los contratos laborales, el servicio en la aerolínea disminuyó, lo que resultó en una serie de eventos cada vez más polémicos y políticamente cargados. [102] En abril de 1988, el Departamento de Transporte de los Estados Unidos inició una investigación sobre la idoneidad financiera y la seguridad de Texas Air and Eastern; la investigación fue anunciada al mismo tiempo que una multa de $ 823,000 impuesta por la FAA por violaciones de seguridad. [103] [104] Las operaciones de Texas Air y Eastern fueron reivindicadas cuando la investigación consideró que Texas Air había pasado sus pruebas y agregó que las disputas laborales "podrían poner en peligro la seguridad en Eastern". [105]

Después de que las negociaciones con los tres sindicatos no produjeran ningún acuerdo laboral, el 1 de febrero de 1989 comenzó un período de reflexión obligatorio de 30 días. [106] Si no se podía llegar a un acuerdo, las huelgas comenzarían el 4 de marzo de 1989. Durante este período, Lorenzo y Phil Bakes, director ejecutivo de Eastern, se reunieron con varios compradores potenciales de Eastern, incluidos Carl Icahn , Jay Pritzker y Peter Ueberroth , pero no se concretó ningún acuerdo. [107] [108] [109]

El 3 de marzo de 1989, el presidente George HW Bush emitió una declaración en la que describía su decisión de no actuar sobre la recomendación de la Junta Nacional de Mediación de nombrar una junta presidencial de emergencia para intentar llegar a un acuerdo laboral con los maquinistas, lo que había sido imposible durante muchos años antes de que Texas Air adquisición. [110] Después de la huelga de la IAM, los auxiliares de vuelo y el sindicato de pilotos honraron las líneas de piquete de la IAM, y se cancelaron miles de vuelos del Este y también se despidió a miles de empleados. [111]

Quiebra y cierre

Eastern se acogió a la protección por quiebra el 9 de marzo de 1989. [111] Sin embargo, la ley había cambiado desde la quiebra de Continental en 1983 y era mucho más difícil anular los contratos sindicales en caso de quiebra. [112] Eastern continuó operando con un horario reducido, utilizando pilotos que cruzaron líneas de piquete. En noviembre, afirmó que estaba de nuevo en el camino hacia la rentabilidad y pidió más tiempo para presentar un plan de reorganización al tribunal de quiebras. [113]

Después de que Bush se negó a nombrar una junta de emergencia para mediar en la disputa laboral, el Congreso aprobó un proyecto de ley de compromiso diseñado para establecer una comisión bipartidista específicamente para "investigar la disputa laboral" en Eastern, [114] pero fue vetado por Bush el 21 de noviembre. 1989. [115] [116] Al día siguiente, el sindicato de pilotos votó para poner fin a su huelga, después de que unos 800 de sus miembros habían cruzado los piquetes y muchos otros se habían jubilado anticipadamente o se habían ido a trabajar para otras aerolíneas. [117] Los asistentes de vuelo terminaron su huelga al día siguiente, pero los maquinistas continuaron atacando. [118]

Aunque Eastern seguía operando, seguía perdiendo dinero y propuso planes a sus acreedores no garantizados que exigían el pago del 50% de la deuda y, a medida que las condiciones empeoraban, solo el 25% de la deuda. Al no poder llegar a un acuerdo con Eastern, los acreedores solicitaron que se nombrara un fideicomisario. [119] El tribunal de quiebras aceptó la solicitud y nombró a un fideicomisario, Martin Shugrue, para dirigir Eastern en abril de 1990, con el objetivo de seguir operando la empresa y encontrar un comprador. [120] Dado que el administrador fiduciario no pudo hacer que la aerolínea fuera rentable, Eastern cesó sus operaciones el 18 de enero de 1991 y se liquidaron sus activos. [121]

Legado de la aerolínea

Jet Capital Corporation de Lorenzo acordó vender su participación mayoritaria en el holding de Continental Airlines a Scandinavian Airlines Systems (SAS) el 10 de agosto de 1990, y los oficiales de Jet Capital en Continental dimitieron. [122]

"Frank Lorenzo ha dejado una marca indeleble en el negocio de las aerolíneas estadounidenses. Si es un destructor sindical, un oportunista o un hombre de negocios entusiasta depende de la perspectiva de cada uno, pero su marca ha sido profunda y puede ser duradera", escribió James Ott en Lorenzo's salida de Continental. [123]

"Cuando Lorenzo se hizo cargo de Texas International en 1972, se convirtió en el director ejecutivo más joven de cualquier aerolínea importante en la historia del transporte aéreo", según REG Davies, quien ha sido el presidente Lindbergh de historia aeroespacial en el Smithsonian Air and Space Museum. ya menudo se le considera el decano de la historia de la aviación. [124] Davies continuó diciendo que “el progreso posterior (de Lorenzo) hacia metas más grandes ha sido marcado con no menos éxito y ha sido igual de sistemático, ... Lorenzo se convirtió en la personalidad más controvertida en el mundo de las aerolíneas ... porque desafió a todo el mundo. estructura de relaciones de costos e ingresos que había existido durante mucho tiempo en un entorno corporativo estrechamente protegido y, al hacerlo, generó una causa célebre de proporciones históricas ". [124]

A Lorenzo se le ha descrito con frecuencia como "antisindical", particularmente después de la quiebra de Continental, que terminó cuando los empleados sindicalizados anularon sus contratos sindicales en el exitoso esfuerzo por salvar a la aerolínea de la liquidación y la pérdida permanente de puestos de trabajo. [76] [93] Anteriormente en Texas International Air, la aerolínea buscó concesiones salariales en 1974 para devolver la viabilidad de la compañía dada su competencia con Southwest Airlines de bajo costo. Después de que un sindicato se declarara en huelga, TIA comenzó a contratar trabajadores de reemplazo y, después de cuatro meses, los sindicatos volvieron a trabajar y TIA alcanzó la rentabilidad en 1976. [125]Antes de que Texas Air tomara el control de Eastern, sus esfuerzos por construir un modelo de aerolínea rentable y sostenible fueron criticados, y los opositores dijeron que las ganancias de sus compañías se obtuvieron "sobre la base de contratos laborales incumplidos, salarios extremadamente bajos y reglas de trabajo estrictas". [126]

Carrera inversionista

Salida de Continental y establecimiento de Savoy Capital

Lorenzo había sido director ejecutivo de Continental y Texas International durante 18 años, cuando vendió a través de Jet Capital su participación mayoritaria en Continental Airlines en 1990 a Scandinavian Airlines System (SAS), y dejó su puesto de director ejecutivo para dedicarse a otras iniciativas empresariales y de inversión. La salida de Lorenzo de Continental fue una parte básica del acuerdo, requerida tanto por Lorenzo como por SAS, aunque siguió siendo director de Continental durante dos años después como parte de los acuerdos con SAS. [127] Durante su mandato de dieciocho años, su imperio de aerolíneas creció de 15 aviones a reacción (en Texas International) con ingresos de $ 73 millones, a la flota combinada de Continental de 350 aviones a reacción e ingresos de más de $ 5 mil millones.

Después de la venta de su participación en Continental, Lorenzo fundó Savoy Capital, Inc. en 1990 en Houston, TX. Savoy es una empresa de inversión privada que invierte principalmente por cuenta propia, tanto de forma líquida como privada, pero que también ha invertido en nombre de inversores externos acreditados. [1]

ATX, Inc.

En 1992, una empresa de la que Lorenzo era un accionista importante, pero que no formaba parte de la dirección, ATX Inc., intentó poner en marcha una aerolínea de bajo coste en la costa este de los Estados Unidos. Una solicitud regulatoria de ATX, fuertemente combatida por los sindicatos, fue rechazada por el Departamento de Transporte de los Estados Unidos en 1993, poco después de haber estado bajo una administración demócrata; La agencia dijo que bajo la supervisión de Lorenzo, Eastern Airlines y Texas Air habían "experimentado problemas operativos, de mantenimiento y relacionados con la mano de obra que se encontraban entre los más serios en la historia de la aviación estadounidense". [128] Lorenzo había reducido previamente su participación en la empresa al 24 por ciento y dijo que solo serviría en su junta. [128]

Filantropía

Lorenzo es miembro del consejo de administración de The Hispanic Society of America , una institución con un museo de arte de entrada gratuita ubicado en la ciudad de Nueva York. Alberga la mayor colección de arte español fuera de España, con importantes pinturas de Velázquez , Goya , Zurbarán , El Greco y Sorolla. Además, es fideicomisario emérito de la Woodrow Wilson National Fellowship Foundation ubicada en Princeton, Nueva Jersey. Lorenzo y su esposa están involucrados como director, donante o asesor de varias otras organizaciones artísticas y benéficas.

En 1986, Lorenzo estableció el Olegario Lorenzo Memorial y Lorenzo Family Scholarship Funds en Columbia College. [10] [129]

Personal

Lorenzo se casó con Sharon Neill (de soltera Murray) en 1972, [8] [130] y tiene cuatro hijos. [2] Su esposa es profesora adjunta en la facultad de derecho de la Universidad de Penn, donde imparte un curso de derecho del arte.

Referencias

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Otras lecturas

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