El objetivo de la mayoría de las investigaciones sobre el desarrollo de grupos es aprender por qué y cómo los grupos pequeños cambian con el tiempo. A la calidad del producto producido por un grupo, el tipo y frecuencia de sus actividades, su cohesión , la existencia de conflicto grupal .
Se han desarrollado varios modelos teóricos para explicar cómo ciertos grupos cambian con el tiempo. A continuación se enumeran algunos de los modelos más comunes. En algunos casos, el tipo de grupo considerado influyó en el modelo de desarrollo grupal propuesto como en el caso de los grupos de terapia . En general, algunos de estos modelos ven el cambio de grupo como un movimiento regular a través de una serie de "etapas", mientras que otros los ven como "fases" por las que los grupos pueden pasar o no y que pueden ocurrir en diferentes puntos de la historia de un grupo. La atención al desarrollo grupal a lo largo del tiempo ha sido uno de los factores diferenciadores entre el estudio de grupos ad hoc y el estudio de equipos. como los que se utilizan comúnmente en el lugar de trabajo, el ejército, los deportes y muchos otros contextos.
Teorías y modelos
A principios de los setenta, Hill y Grunner informaron que existían más de 100 teorías sobre el desarrollo de grupos. [1] Desde entonces, han surgido otras teorías, así como intentos de contrastarlas y sintetizarlas. Como resultado, se han propuesto varias tipologías de teorías de cambio de grupo. Una tipología avanzada por George Smith (2001) basada en el trabajo de Mennecke y sus colegas (1992) clasifica las teorías en función de si perciben que el cambio ocurre de manera lineal, a través de ciclos de actividades o mediante procesos que combinan ambas vías de cambio. , o que son completamente no fásicos. Otras tipologías se basan en si las fuerzas primarias que promueven el cambio y la estabilidad en un grupo son internas o externas al grupo. Un tercer marco propuesto por Andrew Van de Ven y Marshall Scott Poole (1995) diferencia las teorías basadas en cuatro "motores" distintos para generar cambios. [2] Según este marco, existen los siguientes cuatro tipos de modelos de desarrollo grupal:
Modelos de ciclo de vida: | Describir el proceso de cambio como el desarrollo de una secuencia prescrita y lineal de etapas siguiendo un programa que está prefigurado al comienzo del ciclo (decidido dentro del grupo o impuesto sobre él). |
Modelos teleológicos: | Describa el cambio como un movimiento con propósito hacia uno o más objetivos, con ajustes basados en la retroalimentación del entorno. |
Modelos dialécticos: | Describir el cambio como emergente de un conflicto entre entidades opuestas y una eventual síntesis que conduce al siguiente ciclo de conflicto. |
Modelos evolutivos: | Describir el cambio como resultado de un ciclo repetido de variación, selección y retención y, en general, se aplica al cambio en una población en lugar de al cambio dentro de una entidad a lo largo del tiempo. |
Algunas teorías permiten combinaciones e interacciones entre estos cuatro "motores". Por ejemplo, Poole (ver más abajo) encontró en su investigación empírica que los patrones de comportamiento aparentemente complejos en la toma de decisiones grupales son el resultado de la interacción del ciclo de vida y los motores teleológicos.
Una observación importante hecha por McGrath y Tschan en 2004 con respecto a los diferentes modelos de desarrollo grupal encontrados en la literatura es que diferentes modelos podrían explicar diferentes aspectos de la historia de un grupo. [3] Por un lado, algunos modelos tratan al grupo como una entidad y describen sus etapas de desarrollo como una unidad funcional o "sistema intacto" [3] (p. 101). En este caso, los modelos deben ser independientes de los detalles específicos de la tarea que está realizando el grupo. Por otro lado, algunos modelos pueden describir fases del desempeño de la tarea del grupo y, debido a esto, tienden a ser muy sensibles al tipo de tarea que realiza el grupo (el "sistema de actuación", [3] p. 101 ).
A continuación se describen los elementos centrales de algunos de los modelos más comunes de desarrollo grupal (ver Smith, 2001 [4] y Van de Ven & Poole, 1996 [2] para una lista más completa de teorías y modelos).
El proceso de cambio individual de Kurt Lewin
El primer estudio sistemático del desarrollo de grupos fue realizado por Kurt Lewin , quien introdujo el término " dinámica de grupo ". [5] Sus ideas sobre la influencia mutua entre niveles y los equilibrios cuasi estacionarios, aunque poco comunes en la investigación empírica tradicional sobre el desarrollo de grupos, han resurgido recientemente. Su primer modelo de cambio individual, que ha servido como base de muchos modelos de desarrollo grupal, describió el cambio como un proceso de tres etapas: descongelación, cambio y congelación.
Descongelación: | Esta fase implica superar la inercia y desmantelar la "mentalidad" existente. Hay que sortear los mecanismos de defensa. |
Cambio | En la segunda etapa se produce el cambio. Este suele ser un período de confusión y transición. Uno es consciente de que se están desafiando las viejas formas, pero aún no se tiene una imagen clara para reemplazarlas. |
Congelación | En la tercera etapa, la nueva mentalidad está cristalizando y el nivel de comodidad de uno está volviendo a los niveles anteriores. Esto a menudo se cita erróneamente como "volver a congelar". [6] |
Modelo de etapas de Tuckman
Bruce Tuckman revisó unos cincuenta estudios de desarrollo grupal (incluido el modelo de Bales ) a mediados de los sesenta y sintetizó sus puntos en común en uno de los modelos de desarrollo grupal más citados (Tuckman, 1965). [7] El modelo de desarrollo grupal de Tuckman describe cuatro etapas lineales (formación, asalto, normalización y ejecución) por las que atravesará un grupo en su secuencia unitaria de toma de decisiones. En 1977 se agregó una quinta etapa (aplazamiento) cuando se revisó un nuevo conjunto de estudios (Tuckman y Jensen, 1977). [8]
Formando: | Los miembros del grupo aprenden unos de otros y la tarea que tienen entre manos. Los indicadores de esta etapa pueden incluir: objetivos poco claros, falta de participación, miembros no comprometidos, confusión, baja moral, sentimientos ocultos, poca escucha, etc. Una estrategia de liderazgo para ayudar a los grupos que se están formando es actuar como un "coordinador" ayudando a "establecer el escenario "(es decir, elegir el equipo a propósito, facilitar los objetivos del grupo y crear un modelo mental compartido por el equipo) (Manges et al., 2016). [9] |
Asalto: | A medida que los miembros del grupo continúan trabajando, se involucrarán en discusiones sobre la estructura del grupo que a menudo son significativamente emocionales e ilustran una lucha por el estatus en el grupo. Estas actividades marcan la fase de asalto: Falta de cohesión, Subjetividad, Agendas ocultas, Conflictos, Confrontación, Volatilidad, Resentimiento, ira, Inconsistencia, Fracaso. Una estrategia de liderazgo para ayudar a los grupos que están asaltando es actuar como un "entrenador" ayudando a "resolver conflictos y tensiones" (es decir, actuar como un recurso, desarrollar la confianza mutua, calmar el ambiente de trabajo) (Manges et al., 2016 ). [9] |
Normativas: | Los miembros del grupo establecen reglas implícitas o explícitas sobre cómo alcanzarán su objetivo. Abordan los tipos de comunicación que ayudarán o no con la tarea. Los indicadores incluyen: Cuestionar el desempeño, Revisar / aclarar objetivos, Cambiar / confirmar roles, Abrir temas de riesgo, Asertividad, Escuchar, Probar nuevos caminos, Identificar fortalezas y debilidades. Una estrategia de liderazgo para ayudar a los grupos que norman y se desempeñan es "empoderar" para ayudar al equipo a "implementar y sostener proyectos con éxito" (es decir, permitir la transferencia de liderazgo, buscar comentarios del personal, reservar tiempo para planificar y hacer participar a los equipo) (Manges et al., 2016). [9] |
Ejecutando: | Los grupos llegan a una conclusión e implementan la solución a su problema. Los indicadores incluyen: creatividad, iniciativa, flexibilidad, relaciones abiertas, orgullo, preocupación por las personas, aprendizaje, confianza, moral alta, éxito, etc. |
Aplazamiento: | Cuando finaliza el proyecto del grupo, el grupo se disuelve en la fase de aplazamiento. Esta fase se agregó cuando Tuckman y Jensen actualizaron su revisión original de la literatura en 1977. Durante la etapa de clausura, el líder debe hacer la transición a un rol de apoyo para expandir la iniciativa (es decir, crear oportunidades futuras de liderazgo para los miembros del grupo) ( Manges et al., 2016). [9] |
Cada una de las cinco etapas en el modelo de formación-asalto-normalización-ejecución-aplazamiento propuesto por Tuckman involucra dos aspectos: relaciones interpersonales y comportamientos de tareas . Esta distinción es similar al modelo de equilibrio de Bales (1950) [10] , que establece que un grupo divide continuamente su atención entre necesidades instrumentales (relacionadas con la tarea) y expresivas (socioemocionales).
Como ha señalado Gersick (1988) [11] , algunos modelos posteriores siguieron patrones secuenciales similares. Los ejemplos incluyen: definir la situación, desarrollar nuevas habilidades, desarrollar roles apropiados, realizar el trabajo (Hare, 1976); [12] orientación, insatisfacción, resolución, producción, terminación (LaCoursiere, 1980); [13] y generar planes, ideas y metas; elegir y acordar alternativas, metas y políticas; resolver conflictos y desarrollar normas; realizar tareas de acción y mantener la cohesión (McGrath, 1984). [14]
Modelo de sistemas de Tubbs
El enfoque de "sistemas" de Stewart Tubbs para estudiar la interacción de grupos pequeños lo llevó a la creación de un modelo de desarrollo grupal de cuatro fases:
Orientación: | En esta etapa, los miembros del grupo se conocen, comienzan a hablar sobre el problema y examinan las limitaciones y oportunidades del proyecto. |
Conflicto: | El conflicto es una parte necesaria del desarrollo de un grupo. El conflicto permite que el grupo evalúe ideas y ayuda al grupo a conformarse y pensar en grupo. |
Consenso: | El conflicto termina en la etapa de consenso, cuando los miembros del grupo se comprometen, seleccionan ideas y acuerdan alternativas. |
Cierre | En esta etapa se anuncia el resultado final y los integrantes del grupo reafirman su apoyo a la decisión. |
Teoría de Fisher de la emergencia de decisiones en grupos
Fisher describe cuatro fases a través de las cuales los grupos de tareas tienden a avanzar cuando participan en la toma de decisiones. Al observar la distribución de los pares acto-respuesta (también conocidos como "interactúa") en diferentes momentos del proceso grupal, Fisher notó cómo la interacción cambió a medida que se formuló y solidificó la decisión del grupo. Su método presta especial atención a la dimensión de "contenido" de las interacciones al clasificar los enunciados en términos de cómo responden a una propuesta de decisión (por ejemplo, acuerdo, desacuerdo, etc.).
Orientación: | Durante la fase de orientación, los miembros del grupo se conocen y experimentan una tensión primaria: la sensación de incomodidad que tienen las personas antes de que se establezcan las reglas y expectativas de comunicación. Los grupos deben tomarse un tiempo para aprender unos de otros y sentirse cómodos comunicándose con gente nueva. |
Conflicto: | La fase de conflicto está marcada por una tensión secundaria, o tensión que rodea la tarea en cuestión. Los miembros del grupo no estarán de acuerdo entre sí y debatirán ideas. Aquí el conflicto se considera positivo, porque ayuda al grupo a lograr resultados positivos. |
Aparición: | En la fase de emergencia, el resultado de la tarea del grupo y su estructura social se hacen evidentes. Los miembros del grupo suavizan sus posiciones y experimentan un cambio de actitud que los hace menos tenaces a la hora de defender su punto de vista individual. |
Reforzamiento: | En esta etapa, los miembros del grupo refuerzan su decisión final mediante el uso de comunicación verbal y no verbal de apoyo. |
Con base en esta categorización, Fisher creó su "Sistema de codificación de propuestas de decisiones" que identifica los pares acto-respuesta asociados con cada fase de toma de decisiones. Observó que el proceso de toma de decisiones en grupo tendía a ser más cíclico y, en algunos casos, casi errático. Planteó la hipótesis de que las demandas interpersonales de la discusión requieren "descansos" del trabajo de la tarea. En particular, Fisher observó que hay una serie de contingencias que podrían explicar algunas de las vías de decisión tomadas por algunos grupos. Por ejemplo, al modificar propuestas, los grupos tienden a seguir uno de dos patrones. Si el conflicto es bajo, el grupo volverá a presentar propuestas en un lenguaje menos abstracto y más específico. Cuando el conflicto es mayor, es posible que el grupo no intente hacer una propuesta más específica, sino que, debido a que el desacuerdo radica en la idea básica, el grupo introduce propuestas sustitutivas del mismo nivel de abstracción que el original.
Modelo de secuencias múltiples de Poole
El modelo de Marshall Scott Poole sugiere que diferentes grupos emplean diferentes secuencias en la toma de decisiones. A diferencia de los modelos de secuencia unitaria, el modelo de secuencias múltiples aborda la toma de decisiones en función de varias variables de contingencia: estructura de tareas, composición de grupos y estrategias de gestión de conflictos. Poole desarrolló un sistema descriptivo para estudiar múltiples secuencias, más allá de las descripciones de acciones abstractas de estudios anteriores. A partir del Sistema de análisis de procesos de interacción de Bales y el Sistema de codificación de propuestas de decisiones de Fisher, Poole propone 36 grupos de actividades grupales para codificar interacciones grupales y 4 grupos de grupos: desarrollo de propuestas, preocupaciones socioemocionales, conflicto y expresiones de ambigüedad. Sin embargo, en su último trabajo, Poole rechazó los modelos fásicos de desarrollo grupal y propuso un modelo de hilos de actividad en continuo desarrollo. En esencia, las discusiones no se caracterizan por bloques de fases, una tras otra, sino por pistas entrelazadas de actividad e interacción.
Poole sugiere tres pistas de actividad: progreso de la tarea, enfoque relacional y temático. Intercalados con estos hay puntos de ruptura, que marcan los cambios en el desarrollo de los hilos y los vínculos entre ellos. Los puntos de interrupción normales marcan el ritmo de la discusión con cambios de tema y aplazamientos. Los retrasos, otro punto de inflexión, mantienen patrones de reciclaje a través de la información. Finalmente, las interrupciones rompen los hilos de discusión con un conflicto o una falla en la tarea.
Seguimiento de tareas: | El seguimiento de tareas se refiere al proceso mediante el cual el grupo logra sus objetivos, como abordar el análisis de problemas, diseñar soluciones, etc. |
Pista de relación: | La pista de relaciones se ocupa de las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo. A veces, el grupo puede dejar de trabajar en la tarea y trabajar en sus relaciones, compartir información personal o bromear. |
Pista de tema: | La pista temática incluye una serie de problemas o preocupaciones que el grupo tiene a lo largo del tiempo. |
Puntos de interrupción: | Los puntos de interrupción ocurren cuando un grupo cambia de una pista a otra. Los cambios en la conversación, el aplazamiento o el aplazamiento son ejemplos de puntos de ruptura. |
Teoría del tiempo, interacción y desempeño (TIP) de McGrath
El trabajo de McGrath (1991) enfatizó la noción de que diferentes equipos pueden seguir diferentes caminos de desarrollo para alcanzar el mismo resultado. También sugirió que los equipos se involucren en cuatro modos de actividad grupal: inicio, resolución técnica de problemas, resolución de conflictos y ejecución . Según este modelo, los modos "son formas de actividad potenciales, no requeridas" (p. 153), lo que hace que los Modos I y IV (inicio y ejecución) estén involucrados en todas las tareas y proyectos del grupo, mientras que los Modos II (resolución de problemas técnicos) y III (resolución de conflictos) puede o no estar involucrado en cualquier actividad grupal dada (Hare, 2003 usa los términos significado , recursos , integración y logro de metas para estos cuatro modos).
McGrath sugirió además que todos los proyectos de equipo comienzan con el Modo I ( elección de la meta ) y terminan con el Modo IV ( logro de la meta ), pero que los Modos II y III pueden ser necesarios o no dependiendo de la tarea y la historia de las actividades del grupo. McGrath sostuvo que para cada función identificada, los grupos pueden seguir una variedad de "rutas de tiempo-actividad" alternativas para pasar del inicio a la finalización de una función dada. Específicamente, la teoría TIP establece que hay una "ruta predeterminada" entre dos modos de actividad que es " satisfactoria " o ruta de "menor esfuerzo", y que dicha ruta predeterminada "prevalecerá a menos que las condiciones justifiquen una ruta más compleja" (1991, p. 159).
Modo I: inicio | Inicio y aceptación de un proyecto (elección de objetivos) |
Modo II: Resolución de problemas técnicos | Solución de problemas técnicos (elección de medios) |
Modo III: Resolución de conflictos | Resolución de conflictos, es decir, de cuestiones políticas (elección de políticas) |
Modo IV: Ejecución | Ejecución de los requisitos de desempeño del proyecto (logro de metas) |
Este modelo también establece que los grupos adoptan estos cuatro modos con respecto a cada una de las tres funciones del equipo: producción, bienestar y apoyo a los miembros . En este sentido, se considera que los grupos "siempre actúan en uno de los cuatro modos con respecto a cada una de las tres funciones, pero no necesariamente están comprometidos en el mismo modo para todas las funciones, ni están necesariamente comprometidos en el mismo modo para todas las funciones". una función dada en diferentes proyectos que pueden ser concurrentes ”(McGrath, 1991, p. 153). La siguiente tabla ilustra la relación entre modos y funciones.
Funciones | |||
Producción | Bienestar | Soporte para miembros | |
Modo I: inicio | Producción Demanda / Oportunidad | Interacción Demanda / Oportunidad | Inclusión Demanda / Oportunidad |
Modo II: Resolución de problemas | Técnico Resolución de problemas | Papel Definición de red | Posición/ Logro de estado |
Modo III: Resolución de conflictos | Política La resolución de conflictos | Energía/ Distribución de pagos | Contribución/ Relaciones de pago |
Modo IV: Ejecución | Actuación | Interacción | Participación |
(Adaptado de la Figura 1 en McGrath, 1991, p. 154)
Modelo de equilibrio puntuado de Gersick
El estudio de Gersick de los grupos que ocurren naturalmente se aparta de los modelos tradicionalmente lineales de desarrollo grupal. Su modelo de equilibrio puntuado (Gersick, 1988, 1989, 1991) sugiere que los grupos se desarrollan a través de la formación, el mantenimiento y la revisión repentina de un "marco para el desempeño". Este modelo describe los procesos a través de los cuales dichos marcos se forman y revisan y predice tanto el momento del progreso como cuándo y cómo en sus grupos de desarrollo es probable o improbable que se vean influenciados por sus entornos. Las cuestiones y actividades específicas que dominan el trabajo de los grupos no se especifican en el modelo, ya que se espera que varíen las trayectorias históricas de los grupos. Su modelo propuesto funciona de la siguiente manera.
Fase I | Según el modelo, un marco de patrones de comportamiento y supuestos a través del cual un grupo aborda su proyecto surge en su primera reunión, y el grupo permanece con ese marco durante la primera mitad de su vida. Los equipos pueden mostrar poco progreso visible durante este tiempo porque los miembros pueden ser incapaces de percibir un uso de la información que están generando hasta que revisen el marco inicial. |
Punto medio | En los puntos intermedios de su calendario, los grupos experimentan transiciones (cambios paradigmáticos en sus enfoques de su trabajo) que les permiten capitalizar el aprendizaje gradual que han realizado y lograr avances significativos. La transición es una oportunidad poderosa para que un grupo altere el curso de su vida a mitad de camino. Pero la transición debe usarse bien, ya que una vez pasada, es poco probable que un equipo vuelva a alterar sus planes básicos. |
Fase 2 | Un segundo período de movimiento inercial, toma su dirección de planos cristalizados durante la transición. Al finalizar, cuando un equipo hace un esfuerzo final para satisfacer las expectativas externas, experimenta las consecuencias positivas y negativas de las elecciones pasadas. |
Modelo integrado de desarrollo grupal de Wheelan
Basándose en el modelo de Tuckman y en su propia investigación empírica, así como en el trabajo fundamental de Wilfred Bion , Susan Wheelan propuso un modelo "unificado" o "integrado" de desarrollo grupal (Wheelan, 1990; Wheelan, 1994a). Este modelo, aunque lineal en cierto sentido, adopta la perspectiva de que los grupos alcanzan la madurez a medida que continúan trabajando juntos en lugar de simplemente pasar por etapas de actividad. En este modelo, las etapas "tempranas" del desarrollo del grupo están asociadas con problemas y patrones de conversación específicos, como los relacionados con la dependencia, la contradependencia y la confianza, que preceden al trabajo real realizado durante las etapas "más maduras" de la vida de un grupo. La siguiente tabla describe cada una de estas fases.
Dependencia e inclusión de la etapa I | La primera etapa del desarrollo del grupo se caracteriza por una dependencia significativa de los miembros del líder designado, preocupaciones acerca de la seguridad y problemas de inclusión. En esta etapa, los miembros confían en el líder y en los poderosos miembros del grupo para que les proporcionen dirección. Los miembros del equipo pueden participar en lo que se ha llamado "pseudo-trabajo", como intercambiar historias sobre actividades externas u otros temas que no son relevantes para los objetivos del grupo. |
Etapa II de lucha y contradependencia | En la segunda etapa del desarrollo del grupo, los miembros no están de acuerdo entre ellos sobre las metas y los procedimientos del grupo. El conflicto es una parte inevitable de este proceso. La tarea del grupo en la Etapa 2 es desarrollar un conjunto unificado de metas, valores y procedimientos operativos, y esta tarea inevitablemente genera algún conflicto. El conflicto también es necesario para el establecimiento de la confianza y un clima en el que los miembros se sientan libres de estar en desacuerdo entre ellos. |
Fase III Confianza / Estructura | Si el grupo logra superar los inevitables conflictos de la Etapa 2, la confianza de los miembros, el compromiso con el grupo y la voluntad de cooperar aumentan. La comunicación se vuelve más abierta y orientada a las tareas. Esta tercera etapa del desarrollo del grupo, conocida como la etapa de confianza y estructura, se caracteriza por negociaciones más maduras sobre roles, organización y procedimientos. También es un momento en el que los miembros trabajan para solidificar relaciones laborales positivas entre ellos. |
Etapa IV Trabajo / Productividad | Como su nombre lo indica, la cuarta etapa del desarrollo del grupo es un momento de intensa productividad y eficacia del equipo. Habiendo resuelto muchos de los problemas de las etapas anteriores, el grupo puede concentrar la mayor parte de su energía en el logro de metas y el cumplimiento de tareas. |
Final | Los grupos que tienen un punto final distinto experimentan una quinta etapa. La terminación inminente puede causar interrupciones y conflictos en algunos grupos. En otros grupos, se abordan los problemas de separación y se puede expresar el aprecio de los miembros entre sí y la experiencia del grupo. |
Basado en este modelo, Wheelan ha creado y validado tanto un Sistema de Observación de Desarrollo de Grupo (GDOS) como un Cuestionario de Desarrollo de Grupo (GDQ). El GDOS permite a los investigadores determinar la etapa de desarrollo de un grupo categorizando y contando cada pensamiento completo exhibido durante una sesión grupal en una de ocho categorías: declaraciones de dependencia , contradependencia, lucha, huida, emparejamiento, contrapeso , trabajo o declaraciones no calificables (Wheelan , 1994). El GDQ se utiliza para encuestar a los miembros del grupo y evaluar su percepción individual del estado de desarrollo de su grupo (Wheelan, S. y Hochberger, 1996). Su trabajo académico ha sido transferido a una organización comercial, GDQ Associates, Inc.
En su validación empírica del modelo, Wheelan (2003) ha analizado la relación entre el tiempo que un grupo ha estado reunido y los patrones de comportamiento verbal de sus miembros, así como las percepciones de los miembros sobre el estado de desarrollo del grupo. Sus resultados parecen indicar que existe una relación significativa entre el tiempo que un grupo se ha estado reuniendo y los patrones de comportamiento verbal de sus miembros. Además, los miembros de los grupos de mayor edad tendían a percibir que sus grupos tenían más características de los grupos de Etapa 3 y Etapa 4 y eran más productivos. Con base en estos resultados, la posición de Wheelan apoya los modelos lineales tradicionales de desarrollo grupal y arroja dudas sobre los modelos cíclicos y el modelo de equilibrio puntuado de Gersick.
Modelo de EQUIPO de Morgan, Salas & Glickman
Combinando múltiples teorías y los modelos de desarrollo de Tuckman y Gersick, Morgan, Salas y Glickman (1994) crearon el modelo de evolución y maduración del equipo (TEAM) para describir una serie de nueve etapas de desarrollo a través de las cuales se plantea la hipótesis de que los equipos recién formados y orientados a la tarea evolucionar. Los períodos de desarrollo se denominan "etapas" y se conciben como "relativamente informales, indistintos y superpuestos", porque "las demarcaciones marcadas no suelen ser características de las situaciones dinámicas en las que los equipos operativos trabajan y se desarrollan". Según este modelo, los equipos pueden comenzar un período determinado de desarrollo en diferentes etapas y pasar diferentes cantidades de tiempo en las distintas etapas. No siempre se espera que los equipos progresen de forma lineal en todas las etapas. El punto de partida de un equipo y el patrón de progresión a través de las etapas dependen de factores tales como las características del equipo y los miembros del equipo, sus historias y experiencias pasadas, la naturaleza de sus tareas y las demandas y limitaciones ambientales (cf. McGrath, 1991) .
El modelo TEAM identifica un total de nueve etapas , siete centrales complementadas con dos adicionales. Las siete etapas centrales comienzan con la formación del equipo durante su primera reunión (formación) y avanza a través de la exploración inicial, y a veces inestable, de la situación por parte de los miembros (asalto), los esfuerzos iniciales hacia la acomodación y la formación y aceptación de roles ( normalización), desempeño que conduce a patrones ocasionales ineficientes de desempeño (desempeño-I), reevaluación y transición (reforma), reenfoque de los esfuerzos para producir un desempeño efectivo (desempeño-11) y finalización de asignaciones de equipo (cumplimiento). El desarrollo de un equipo puede reciclarse de cualquiera de las etapas finales a una etapa anterior si es necesario por no lograr un desempeño satisfactorio o si se requieren ajustes a las demandas ambientales o si se desarrollan interacciones problemáticas del equipo.
Las etapas centrales del modelo están precedidas por una etapa previa a la formación que reconoce las fuerzas del entorno (demandas y limitaciones ambientales) que exigen y contribuyen al establecimiento del equipo; es decir, fuerzas externas al equipo (antes de que nazca) que hacen que se forme el equipo. La última etapa indica que después de que el equipo haya cumplido su propósito, eventualmente se disolverá o deformará. Aquí, los individuos salen del grupo (por separado o simultáneamente) y el equipo pierde su identidad y deja de existir.
El modelo TEAM también postula la existencia de dos pistas de actividad diferenciables presentes en todas las etapas. La primera de estas pistas involucra actividades que están vinculadas a las tareas específicas que se realizan. Estas actividades incluyen interacciones de los miembros del equipo con herramientas y máquinas, los aspectos técnicos del trabajo (por ejemplo, procedimientos, políticas, etc.) y otras actividades relacionadas con la tarea. La otra línea de actividades está dedicada a mejorar la calidad de las interacciones, interdependencias, relaciones, afectos, cooperación y coordinación de equipos.
Los proponentes del modelo no probaron sus componentes o secuencia de etapas empíricamente, pero confirmaron que las percepciones de los miembros del equipo con respecto a los procesos de desempeño del equipo se perciben como actividades tanto centradas en el equipo como centradas en las tareas y que estas percepciones parecen cambiar con el tiempo como resultado del entrenamiento del equipo.
Perspectiva multinivel de Hackman
Desde sus inicios, el estudio de la dinámica de grupo ha provocado desacuerdos entre los investigadores, ya que algunos sostienen que el enfoque debe estar a nivel individual y otros sostienen que el enfoque debe estar a nivel de grupo. La perspectiva multinivel es una integración de estos análisis en un enfoque unificado. Sugiere que el desarrollo y el éxito del grupo se pueden comprender mejor si se tienen en cuenta los componentes que se encuentran en todos los niveles de análisis.
El comportamiento grupal se puede dividir en 3 niveles de análisis: el nivel individual (micro), el nivel grupal (meso) y el nivel organizacional o social (macro).
Micro-nivel: nivel individual | Se refiere a las cualidades y características personales de los miembros individuales del grupo, así como a sus acciones. |
Nivel meso: Nivel de grupo | Se refiere a las cualidades y características del grupo en su conjunto, como qué tan cohesionado es el grupo, cuál es su tamaño, cómo está estructurado, etc. |
Nivel macro: nivel organizacional o social | Se refiere a las cualidades, características y procesos de los colectivos más grandes de los que forma parte un grupo (es decir, la organización o la comunidad). |
Hackman (2003) advierte que la comunidad científica tiene una tendencia hacia lo que se denomina “reduccionismo explicativo” o la tendencia a creer que el funcionamiento de todos los sistemas de la naturaleza puede explicarse por las propiedades de las partes que los componen. En verdad, los sistemas altamente complejos, como los grupos, pueden tener componentes que no pueden explicarse observando las propiedades de, por ejemplo, el individuo. Para obtener una verdadera comprensión de la dinámica de grupo, es importante que uno se concentre en el panorama general.
Hackman (2003) enfatiza este punto a través de un ejemplo de su investigación anterior sobre la efectividad de las tripulaciones de las cabinas de las aerolíneas. El estudio analizó a 300 tripulaciones de varias aerolíneas ubicadas en los EE. UU., Europa y Asia (Hackman, 1993). Las tripulaciones variaron según el éxito y las barreras actuales a las que se enfrentaban, que incluían cosas como dificultades económicas y otros factores de estrés externos.
Al principio, el análisis incluyó características estructurales (diseño de la tarea de vuelo y la propia tripulación) que se evaluaron utilizando métodos que incluían encuestas, entrevistas y revisiones de manuales de capacitación y procedimientos. Una vez que comenzó el análisis de datos, un análisis de varianza unidireccional mostró que las aerolíneas casi no tenían variación en las medidas de estructura y comportamiento de la tripulación. Estos resultados eran bastante contradictorios con lo que se esperaba, pero afortunadamente, Hackman también había recopilado datos sobre una serie de factores individuales y contextuales, por si acaso. A nivel individual, parecía como si las aerolíneas una vez más no variaran significativamente, pero a nivel organizacional se encontró la fuente de variación. Resultó que la variabilidad en el éxito de la tripulación estaba relacionada con el contexto organizativo de cada tripulación. Un total de cinco características clave fueron determinantes del éxito de la tripulación: adecuación de los recursos materiales, claridad de los objetivos de desempeño, reconocimiento y refuerzo del excelente desempeño de la tripulación, disponibilidad de asistencia técnica y educativa y disponibilidad de recursos informativos. Si los investigadores hubieran optado por recopilar datos en un solo nivel de análisis (por ejemplo, el nivel de grupo), el estudio no habría producido resultados significativos.
Al estudiar el desarrollo y la dinámica del grupo, es importante tener en cuenta todos los niveles de análisis. Si bien puede ser tentador enfocarse principalmente en el nivel de grupo, la información importante puede estar presente ya sea un nivel arriba (el nivel organizacional) o un nivel abajo (el nivel individual).
Teoría del caos de la dinámica no lineal
La Teoría del Caos es un concepto tomado de las ciencias físicas. Desafía los modelos que postulan procesos lineales y secuenciales y, en cambio, sugiere que el desarrollo es intrínsecamente impredecible. La teoría del caos sostiene que no es realista que un sistema pase por etapas deterministas, predecibles y repetidas. McClure (1998) lo aplicó por primera vez a la literatura sobre desarrollo de grupos para sugerir cómo los grupos nunca se repiten de la misma manera 'exacta', sino que los equipos atraviesan períodos de caos en los que la trayectoria del grupo se determina a través del conflicto, la turbulencia y incertidumbre. [15]
Sin embargo, hay cierto orden que se crea a partir del caos. Cuando un sistema es propenso a resolverse de cierta manera, pero no está determinado por una determinada trayectoria o limitado por el tiempo, se dice que este sistema tiene un atractor extraño. Para los grupos, trabajar como un equipo efectivo y funcional sirve como un atractor extraño, porque este es el estado al que los grupos naturalmente desean regresar después de un período caótico. [dieciséis]
Esto se ha aplicado a la investigación sobre las novatadas y los rituales de iniciación [17] para examinar cómo el proceso de iniciación de los equipos deportivos coloca al grupo en un estado desconocido, en el que el desarrollo del grupo es impredecible y puede dar lugar a varios resultados que dependen del individuo y el liderazgo del equipo. Además, se ha examinado la influencia del liderazgo dentro de un sistema caótico para determinar cómo se pueden gestionar o guiar los procesos turbulentos hacia resultados exitosos. [18]
Más desafíos
Aparte de la cuestión de la validez de los métodos de investigación utilizados y las generalizaciones que se pueden hacer en función de los tipos de grupos estudiados, todavía quedan algunos desafíos importantes en el estudio del desarrollo de grupos. Como han señalado algunos investigadores (p. Ej., Tuckman, 1965), los modelos de desarrollo grupal a menudo proporcionan solo instantáneas de grupos en ciertos puntos de su historia, pero no describen completamente los mecanismos del cambio, los "desencadenantes" que conducen al cambio o la cantidad de tiempo. que un grupo pueda permanecer en un escenario. Además, los grupos que ocurren naturalmente tienden a ser muy sensibles a las influencias externas y contingencias ambientales, pero pocos modelos tienen en cuenta estas influencias.
Los modelos de desarrollo de grupos "pequeños" también están relacionados con los de desarrollo organizacional, pero operan en un nivel de análisis diferente. A pesar de sus diferencias, ambas áreas de trabajo intentan comprender patrones y procesos de cambio colectivo. Ambos campos deben esforzarse por desarrollar teorías "orientadas a procesos", que según Poole y Van de Ven (2004):
- Proporcionar una comprensión profunda de cómo se produce el cambio al describir el mecanismo generativo que impulsa el proceso;
- Puede explicar la dependencia de la trayectoria y el papel de los eventos críticos en el cambio y la innovación; y
- Puede incorporar el papel de la agencia humana en el cambio sin reducirlo a términos causales.
En el estudio del desarrollo grupal a lo largo del tiempo quedan todavía sin respuesta una serie de preguntas. Como afirmaron McGrath y Tschan (2004), algunos de estos desafíos incluyen:
- ¿Los grupos de todos los tipos cambian de la misma manera?
- ¿Están los patrones temporales en grupos, de hecho, etapas de desarrollo con los cambios configurados de manera que los mismos tipos de estructuras y procesos ocurren en las mismas secuencias fijas para todos los grupos?
- Si hay una secuencia fija de etapas de desarrollo, ¿son las etapas de igual o diferente duración? ¿Todos los grupos pasan por estas etapas al mismo ritmo?
- ¿Es el patrón de etapas inmutable o sujeto a alteración por circunstancias únicas o eventos externos al grupo?
- Si un grupo dado no sigue una secuencia fija de etapas, ¿la variación en la secuencia indica un mal funcionamiento en el desarrollo o maduración del grupo, o simplemente expresa una variación normal que surge de las condiciones iniciales o contextuales? (pág.102)
Ver también
- Dinámica de grupo
- Trabajo en equipo
- Formación de equipos
- Intervención de sistemas humanos
Notas
- ^ Hill, WF y Gruner, L. (1973). Un estudio de desarrollo en grupos abiertos y cerrados. Comportamiento en grupos pequeños, 4 (3), 355–381.
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