La psicología gerencial es una subdisciplina de la psicología industrial y organizacional , que se enfoca en la eficacia (a través de la ciencia del comportamiento) de individuos, grupos y organizaciones en el lugar de trabajo . Su propósito es ayudar específicamente a los gerentes a obtener una mejor comprensión gerencial y personal de los patrones psicológicos comunes entre individuos y grupos dentro de cualquier organización. La psicología gerencial se puede utilizar para predecir y prevenir patrones psicológicos dañinos dentro del lugar de trabajo y también se puede implementar para controlar patrones psicológicos entre individuos y grupos de una manera que beneficie a la organización a largo plazo (Robbins et al., 2010).
Psicólogos gerenciales
En las primeras etapas, los psicólogos gerenciales solían estudiar los problemas de fatiga , aburrimiento y otras condiciones laborales que podían impedir un desempeño laboral eficiente. Más recientemente, sus contribuciones se han expandido para incluir aprendizaje , percepción , personalidad , emociones , capacitación, liderazgo, efectividad, necesidades y fuerzas motivacionales, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo, y estrés laboral (Robbins et al., 2010). Esto significa que aplican los principios de la psicología al lugar de trabajo y usan sus habilidades para estudiar la productividad, la moral, la evaluación de los empleados o el desarrollo organizacional en el lugar de trabajo. Aparte de esto, también pueden capacitar y seleccionar a los solicitantes de empleo, ayudar con el desarrollo organizacional y consultar con las corporaciones sobre la base de la resolución de problemas.
Objetivos
- Entender cómo manejar el estrés, el cambio y los problemas personales.
- Entender cómo trabajar con un grupo diverso de personas.
- Comprender cómo llevar a cabo la resolución de conflictos y la importancia de las habilidades de confrontación efectivas.
- Comprender la importancia de la ética en el lugar de trabajo.
- Identificar estilos de liderazgo efectivos y la importancia del liderazgo y lo que hace que alguien sea un líder exitoso.
- Aprender a identificar habilidades, motivar, desarrollar y persuadir a los demás.
Personalidad, motivación y satisfacción laboral
La teoría fundamental de la motivación de los dos factores de Herzberg et al. (1959) teorizó que la satisfacción y la insatisfacción no eran dos extremos opuestos de la misma secuencia, sino dos entidades separadas causadas por facetas bastante diferentes del trabajo, que fueron etiquetadas como “factores de higiene”. ”Y“ motivadores ”. Los factores de higiene se caracterizan como componentes extrínsecos del diseño del trabajo que contribuyen a la insatisfacción de los empleados si no se cumplen. Los ejemplos incluyen: supervisión, condiciones de trabajo, políticas de la empresa, salario y relaciones con los compañeros de trabajo. Los motivadores, sin embargo, son intrínsecos al trabajo en sí e incluyen aspectos como el logro, el desarrollo, la responsabilidad y el reconocimiento. Por otro lado, los factores intrínsecos han sido reconocidos durante mucho tiempo como determinantes importantes de la motivación. Existe un debate de larga data sobre si los factores de higiene realmente contribuyen a la satisfacción laboral (Furnham et al., 1999; Warr, 1987). La mayor parte de la literatura de investigación sobre la satisfacción y la motivación en el trabajo se ocupa de predictores organizacionales o situacionales (como el pago y la supervisión) (Locke, 1976) mientras que descuida las diferencias individuales (Staw y Ross, 1985). O'Reilly y col. (1980) descubrieron que los individuos 'difieren significativamente en la forma en que perciben sus trabajos, incluso si la descripción del trabajo y las tareas que tenían que realizar permanecían constantes, lo que sugiere que algunas diferencias individuales deben tener un efecto en las actitudes laborales.
Staw y col. (1986) argumentó que la disposición individual puede tener una profunda influencia sobre cómo se percibe el mundo laboral (es decir, qué es importante para el individuo), y es probable que esto afecte el tipo de trabajos que se buscan.
El inventario de personalidad de diez elementos
Se introdujo por primera vez en Gosling et al., (2003) y los diez ítems de esta medida se puntúan utilizando una escala de siete puntos, con dos afirmaciones (una invertida) que se utilizan para medir cada variable de personalidad. Los autores reportan datos extensos que muestran una buena confiabilidad y validez de este instrumento.
El cuestionario de valores del trabajo (WVQ)
Este inventario presentado en Furnham et al., (2005) consta de 37 elementos y requiere que las personas informen hasta qué punto los componentes intrínsecos (por ejemplo, responsabilidad y crecimiento personal) y extrínsecos (por ejemplo, salario y beneficios) son importantes para ellos en un sexenio. escala de puntos. El WVQ es una versión revisada del cuestionario de Mantech (1983). Estudios previos han indicado que tienden a extraerse entre dos y cuatro factores, y que estos a menudo corresponden a los factores de higiene y motivadores de Herzberg et al. (1959).
La escala de satisfacción laboral
Esta escala introducida en Warr et al., (1979) consta de 15 ítems, siete de los cuales miden la satisfacción intrínseca, mientras que los ocho restantes miden la satisfacción laboral extrínseca. Las respuestas se dan en una escala de siete puntos y se pueden sumar para crear una puntuación de satisfacción general, así como un valor intrínseco y extrínseco.
Experimentar sobre personalidad, motivación y satisfacción laboral.
En un número reciente de Journal of Managerial Psychology publicado en 2009 se presenta un experimento con 202 empleados a tiempo completo (81 hombres, edad media = 38,3 y 121 mujeres, edad media = 28,4) que trabajan en trabajos muy diferentes en el comercio minorista, la manufactura y cuidado de la salud para investigar hasta qué punto los factores demográficos y de personalidad explican la variación en la motivación y la satisfacción laboral, tal como la define la teoría de dos factores de Herzberg et al. (1959). A cada persona se le entregaron 3 cuestionarios (El inventario de personalidad de diez ítems, El cuestionario de valores laborales (WVQ), La escala de satisfacción laboral) y tuvo que completarlos a través de un sitio web.
Como se predijo, las variables demográficas y de personalidad fueron correlatos significativos de los factores extraídos, representando entre el 9 y el 15,2 por ciento de la varianza. De manera similar, las variables demográficas y de personalidad también se relacionaron significativamente con los tres puntajes de satisfacción laboral y representaron entre el 10,5 y el 12,7 por ciento de la varianza. Como era de esperar, la escrupulosidad fue un correlato significativo de las puntuaciones de satisfacción laboral en los análisis correlacionales y regresivos. Contrariamente a las expectativas, la edad, la permanencia en el trabajo y los años trabajando a tiempo completo no se relacionaron significativamente con las puntuaciones de satisfacción laboral; sin embargo, de acuerdo con las predicciones y la teoría de los dos factores, el estatus laboral se asoció significativamente con estos puntajes.
Se observaron relaciones negativas entre el factor seguridad y condiciones y la situación laboral, así como los años en el empleo a tiempo completo. Estos resultados sugieren que las personas con un estatus laboral bajo (por ejemplo, puestos de posgrado y roles no gerenciales) están más preocupados por las condiciones laborales y la claridad en su trabajo que los de un estatus superior y las personas que han estado trabajando durante períodos más largos.
Estos resultados validan aún más la afirmación de que las actitudes laborales no son el producto de factores situacionales únicamente, y que tanto la literatura como las organizaciones deben investigar más a fondo las variables que contribuyen a estos valores con la intención de aumentar la satisfacción y el desempeño en el trabajo, a través de métodos de selección efectivos y generalizados. intervenciones laborales.
Herramientas utilizadas por psicólogos gerenciales
Jerarquía de necesidades de Maslow
![](http://wikiimg.tojsiabtv.com/wikipedia/commons/thumb/c/c6/Maslow%27s_Hierarchy_of_Needs_Pyramid.png/220px-Maslow%27s_Hierarchy_of_Needs_Pyramid.png)
Abraham Maslow desarrolló el modelo de Jerarquía de Necesidades en los Estados Unidos de 1940-50, y la teoría de la Jerarquía de Necesidades sigue siendo válida hoy para comprender la motivación humana, la formación en gestión y el desarrollo personal. Las ideas de Maslow en torno a la jerarquía de necesidades se refieren a la responsabilidad de los empleadores de proporcionar un entorno de trabajo que aliente y permita a los empleados desarrollar su propio potencial único (autorrealización).
Si bien Maslow se refirió a varios aspectos adicionales de la motivación, expresó la Jerarquía de Necesidades en estas cinco etapas claras:
- Necesidades biológicas y fisiológicas : aire, comida, bebida, refugio, calor, sexo, sueño, etc.
- Necesidades de seguridad : protección contra elementos, seguridad, orden, ley, límites, estabilidad, etc.
- Necesidades de pertenencia y amor : grupo de trabajo, familia, afecto, relaciones, etc.
- Necesidades de estima: autoestima, logros, dominio, independencia, estatus, dominio, prestigio, responsabilidad gerencial, etc.
- Necesidades de autorrealización: realización del potencial personal, realización personal, búsqueda del crecimiento personal y experiencias máximas.
Teoría XY de Douglas McGregor
Douglas McGregor , un psicólogo social estadounidense, propuso su famosa teoría XY en su libro de 1960 "El lado humano de la empresa". La Teoría X y la Teoría Y todavía se conocen comúnmente en el campo de la gestión y la motivación. Las ideas de McGregor sugieren que existen dos enfoques fundamentales para la gestión de personas. Muchos gerentes tienden a la teoría xy generalmente obtienen malos resultados. Los gerentes ilustrados usan la teoría y, que produce un mejor desempeño y resultados, y permite que las personas crezcan y se desarrollen.
Teoría x (estilo de 'gestión autoritaria')
- A la persona promedio no le gusta el trabajo y lo evitará si puede.
- Por lo tanto, la mayoría de las personas deben verse obligadas con la amenaza de castigo a trabajar hacia los objetivos de la organización.
- La persona promedio prefiere que le dirijan; para evitar la responsabilidad; es relativamente poco ambicioso y quiere seguridad por encima de todo.
Teoría y (estilo de 'gestión participativa')
- El esfuerzo en el trabajo es tan natural como trabajar y jugar.
- Las personas aplicarán el autocontrol y la autodirección en la búsqueda de los objetivos organizacionales, sin control externo ni amenaza de castigo.
- El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con su logro.
- La gente suele aceptar y, a menudo, buscar responsabilidades.
- La capacidad de utilizar un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la resolución de problemas organizativos está ampliamente distribuida, no de forma restringida, en la población.
- En la industria, el potencial intelectual de la persona promedio se utiliza solo en parte.
Teoría de la motivación humana de McClelland
Ver también Teoría de la necesidad
David McClelland en su libro de 1961, "The Achieving Society" identificó tres motivadores que él creía que todos tenemos: una necesidad de logro, una necesidad de afiliación y una necesidad de poder. Las personas tendrán diferentes características dependiendo de su motivador dominante. Según McClelland, estos motivadores se aprenden (razón por la cual esta teoría a veces se denomina teoría de las necesidades aprendidas).
McClelland dice que, independientemente de nuestro género, cultura o edad, todos tenemos tres impulsores motivadores, y uno de estos será nuestro impulsor motivador dominante. Este motivador dominante depende en gran medida de nuestra cultura y experiencias de vida.
Logro
Las personas motivadas por los logros necesitan proyectos desafiantes, pero no imposibles. Les gusta superar problemas o situaciones difíciles, así que asegúrese de mantenerlos comprometidos de esta manera. Las personas motivadas por los logros trabajan de manera muy eficaz, ya sea solas o con otros grandes triunfadores.
Al proporcionar retroalimentación, dé a los triunfadores una valoración justa y equilibrada. Quieren saber qué están haciendo bien y qué están haciendo mal para poder mejorar.
Afiliación
Las personas motivadas por la afiliación trabajan mejor en un entorno grupal, así que intente integrarlas en un equipo (en lugar de trabajar solas) siempre que sea posible. Tampoco les gusta la incertidumbre y el riesgo. Por tanto, a la hora de asignar proyectos o tareas, guarda los riesgosos para otras personas.
Cuando proporcione comentarios a estas personas, sea personal. Aún es importante brindar una retroalimentación equilibrada, pero si comienza su evaluación enfatizando su buena relación de trabajo y su confianza en ellos, es probable que estén más abiertos a lo que usted diga. Recuerde que estas personas a menudo no quieren sobresalir, por lo que sería mejor elogiarlas en privado que frente a otros.
Energía
Aquellos con una gran necesidad de energía funcionan mejor cuando están a cargo. Debido a que disfrutan de la competencia, les va bien en proyectos o tareas orientados a objetivos. También pueden ser muy efectivos en negociaciones o en situaciones en las que otra parte debe estar convencida de una idea u objetivo.
Cuando proporcione comentarios, sea directo con estos miembros del equipo. Y manténgalos motivados ayudándolos a promover sus objetivos profesionales.
Referencias
- Buchanan, DA, Huczyski, AA, (2010) Comportamiento organizacional , 7a ed, Pearson, Harlow
- Cole, GA, (1995), Comportamiento organizacional , Cengage Learning, Andover
- Furnham A, Eracleous A & Chamorro-Premuzic T, 2009, " Personalidad, motivación y satisfacción laboral: Hertzberg se encuentra con los cinco grandes ", Journal of Managerial Psychology, vol. Edición 24: 8 págs.765 - 779
- Furnham, A., Petrides, KV, Tsaousis, I., Pappas, K. y Garrod, D. (2005), “ Una investigación transcultural sobre las relaciones entre los rasgos de personalidad y los valores laborales ”, Journal of Psychology, vol. 139, págs. 5-33.
- Furnham, A., Forde, L. y Ferrari, K. (1999), "Personalidad y motivación laboral ", Personalidad y diferencias individuales, vol. 26, págs. 1035–43.
- Gosling, DS, Rentfrow, PJ y Swann, WB (2003), “ Una medida muy breve de los dominios de la personalidad de los cinco grandes ”, Journal of Research in Personality, vol. 37, págs. 504-28.
- Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, BB (1959), The Motivation to Work, T 2nd ed., John Wiley & Sons, Nueva York, NY
- Leavitt, HJ, (1978), Psicología de la gestión , 4a ed., The University of Chicago Press, Chicago y Londres
- Locke, EA (1976), " La naturaleza y las causas de la satisfacción laboral" , en Dunette, MD (Ed.), Manual de Psicología Industrial y Organizacional, Rand McNally, Chicago, IL, págs. 1297–350.
- O'Reilly, CA, Parlette, GN y Bloom, JR (1980), " Medidas perceptivas de las características de la tarea: los efectos de sesgo de diferentes marcos de referencia y actitudes laborales ", Academy of Management Journal, vol. 23, págs. 118–31.
- Robbins, SP, Juez, TA & Campbell, T, 2010, Comportamiento organizacional, Harlow, Reino Unido: Pearson
- Staw, BM y Ross, J. (1985), " Estabilidad en medio del cambio: un enfoque disposicional a las actitudes laborales ", Journal of Applied Psychology, vol. 70, págs. 469–80.
- Staw, BM, Bell, NE y Clausen, JA (1986), “ El enfoque disposicional a las actitudes laborales: una prueba longitudinal de por vida ”, Administrative Science Quarterly, vol. 31, págs. 56–77.
- Warr, PB, Cook, J. y Wall, TD (1979), “ Escalas para la medición de algunas actitudes laborales y aspectos del bienestar psicológico ”, Journal of Occupational Psychology, vol. 52, págs. 129–48.
- Warr, PB (1987), Trabajo, desempleo y salud mental , Oxford University Press, Oxford