Greenberg (1987) introdujo el concepto de justicia organizacional con respecto a cómo un empleado juzga el comportamiento de la organización y la actitud y el comportamiento resultante del empleado. [1] Por ejemplo, si una empresa despide a la mitad de los trabajadores, un empleado puede sentir una sensación de injusticia con un cambio de actitud resultante y una caída en la productividad.
Justicia o equidad se refiere a la idea de que una acción o decisión es moralmente correcta, lo que puede definirse de acuerdo con la ética, la religión, la equidad, la equidad o la ley. Las personas están naturalmente atentas a la justicia de los eventos y situaciones de su vida cotidiana, en una variedad de contextos. [2] Los individuos reaccionan a las acciones y decisiones que toman las organizaciones todos los días. Las percepciones de un individuo de estas decisiones como justas o injustas pueden influir en las actitudes y comportamientos posteriores del individuo. La equidad es a menudo de interés central para las organizaciones porque las implicaciones de las percepciones de injusticia pueden afectar las actitudes y comportamientos laborales en el trabajo. La justicia en las organizaciones puede incluir cuestiones relacionadas con la percepción de un salario justo, la igualdad de oportunidades de promoción y los procedimientos de selección de personal.
Hay dos formas de justicia organizacional; favorabilidad del resultado y justicia del resultado. La favorabilidad del resultado es un juicio basado en el valor personal, y la justicia del resultado se basa en la propiedad moral. [3] Los gerentes a menudo creen que los empleados piensan en la justicia como justicia en el resultado deseado.
Descripción general
Los cuatro componentes de la justicia organizacional son la justicia distributiva, procesal, interpersonal e informacional. La investigación también sugiere la importancia del afecto y la emoción en la evaluación de la justicia de una situación, así como las reacciones de comportamiento y actitud ante la situación. [4] Mucha literatura en el campo de la psicología industrial / organizacional ha examinado la justicia organizacional así como los resultados asociados. Las percepciones de justicia influyen en muchos resultados organizativos clave, como la motivación y la satisfacción laboral. [5] [6]
Responsabilidad social empresarial
Un concepto relacionado con la justicia organizacional es la responsabilidad social empresarial (RSE). La justicia organizacional generalmente se refiere a las percepciones de equidad en el trato de las personas internas de esa organización, mientras que la responsabilidad social corporativa se centra en la equidad de trato de las entidades externas a la organización. La responsabilidad social corporativa se refiere a un mecanismo mediante el cual las empresas monitorean y regulan su desempeño de acuerdo con los estándares morales y sociales de manera que tenga influencias positivas en todos sus grupos de interés. [7] Por lo tanto, la RSE involucra a las organizaciones que van más allá de lo moral o ético y se comportan de manera que beneficien a los miembros de la sociedad en general. Se ha propuesto que las percepciones de un empleado sobre el nivel de responsabilidad social corporativa de su organización pueden afectar las propias actitudes y percepciones de justicia de ese individuo, incluso si no es víctima de actos injustos. [8]
Raíces en la teoría de la equidad
La idea de justicia organizacional surge de la teoría de la equidad , [9] [10] que postula que los juicios de equidad e inequidad se derivan de comparaciones entre uno mismo y los demás basados en insumos y resultados. Los insumos se refieren a lo que una persona percibe que contribuye (p. Ej., Conocimiento y esfuerzo), mientras que los resultados son lo que un individuo percibe que obtiene de una relación de intercambio (p. Ej., Pago y reconocimiento). Los puntos de comparación con los que se juzgan estos insumos y resultados pueden ser internos (uno mismo en un momento anterior) o externos (otros individuos).
Tipos
Los investigadores han clasificado tres componentes principales de la justicia organizacional: distributiva, procedimental e interaccional. [11]
Distributivo
La justicia distributiva se conceptualiza como la equidad asociada con los resultados de las decisiones y la distribución de recursos. Los resultados o recursos distribuidos pueden ser tangibles ( p . Ej. , Remuneración) o intangibles ( p . Ej. , Elogios). Las percepciones de justicia distributiva pueden fomentarse cuando se percibe que los resultados se aplican por igual. [10] La justicia distributiva puede involucrar una o más de tres razones diferentes de cómo se distribuyen los recursos: equidad, igualdad y necesidad. La equidad se centra más en recompensar a los empleados en función de su contribución y, por lo tanto, puede verse como justicia capitalista: la relación entre los aportes de uno y los resultados de uno. La igualdad, por otro lado, proporciona a cada empleado la misma compensación. Finalmente, la necesidad es proporcionar un beneficio basado en los requisitos personales. [11]
Procesal
La justicia procesal se define como la equidad de los procesos que conducen a resultados. Cuando las personas sienten que tienen voz en el proceso o que el proceso involucra características como la coherencia, la precisión, la ética y la falta de prejuicios, se mejora la justicia procesal. [12] La justicia procesal es la idoneidad del proceso de asignación. [11] Incluye seis puntos principales que son la coherencia, la falta de sesgo, la precisión, la representación de todos los interesados, la corrección y la ética. La justicia procesal parece ser esencial para mantener la legitimidad institucional. Lo que es más interesante es que la justicia procesal afecta lo que los trabajadores creen sobre la organización en su conjunto.
Interaccional
La justicia interaccional se refiere al trato que recibe un individuo a medida que se toman decisiones y puede promoverse dando explicaciones a las decisiones y entregando las noticias con sensibilidad y respeto. [13] Un estudio de validación de constructo publicado en 2001 sugiere que la justicia interaccional debe dividirse en dos componentes: justicia interpersonal e informacional. [14] La justicia interpersonal se refiere a las percepciones de respeto y propiedad en el trato de uno, mientras que la justicia informativa se relaciona con la adecuación de las explicaciones dadas en términos de su oportunidad, especificidad y veracidad.
La justicia interpersonal "refleja el grado en que las personas son tratadas con cortesía, dignidad y respeto por las autoridades y terceros involucrados en la ejecución de los procedimientos o en la determinación de los resultados".
La justicia informacional "se centra en las explicaciones proporcionadas a las personas que transmiten información sobre por qué los procedimientos se utilizaron de cierta manera o por qué los resultados se distribuyeron de cierta manera".
Modelos propuestos
Se han propuesto tres modelos diferentes para explicar la estructura de las percepciones de la justicia organizacional, incluido un modelo de dos factores, un modelo de tres factores y un modelo de cuatro factores. Muchos investigadores han estudiado la justicia organizacional en términos del modelo de tres factores; [15] [16] mientras que otros han utilizado un modelo de dos factores en el que la justicia interpersonal se subsume en la justicia procesal, mientras que otros estudios sugieren que un modelo de cuatro factores se ajusta mejor a los datos. [14] Greenberg (1990) propuso un modelo de dos factores y Sweeney y McFarlin (1993) encontraron apoyo para un modelo de dos factores compuesto por justicia distributiva y procesal. Mediante el uso de modelos de ecuaciones estructurales , Sweeney y McFarlin encontraron que la justicia distributiva estaba relacionada con los resultados a nivel de la persona (p. Ej., Satisfacción salarial) mientras que la justicia procesal estaba relacionada con los resultados a nivel de la organización (p. Ej., Compromiso organizacional). [17]
La precisión del modelo de dos factores fue cuestionada por estudios que sugirieron que podría estar involucrado un tercer factor (justicia interaccional). Algunos argumentan que la justicia interaccional es distinta de la justicia procesal porque representa el componente de intercambio social de la interacción y la calidad del tratamiento, mientras que la justicia procesal representa los procesos que se utilizaron para llegar a los resultados de las decisiones. [13] En general, los investigadores están de acuerdo con respecto a la distinción entre justicia procesal y distributiva, pero existe más controversia sobre la distinción entre justicia procesal e interaccional. [18] Colquitt demostró que un modelo de cuatro factores (incluida la justicia procesal, distributiva, interpersonal e informacional) se ajusta a los datos significativamente mejor que un modelo de dos o tres factores. El estudio de validación de constructo de Colquitt también mostró que cada uno de los cuatro componentes tiene validez predictiva para diferentes resultados organizacionales clave (por ejemplo, compromiso y cumplimiento de reglas). [14]
Otro modelo de justicia organizacional propuesto por Byrne [19] y sus colegas [20] sugirió que la justicia organizacional es un constructo de múltiples focos, en el que los empleados ven la justicia como algo que proviene de una fuente, ya sea la organización o su supervisor. Por lo tanto, en lugar de centrarse en la justicia como el modelo de componentes de tres o cuatro factores, Byrne sugirió que los empleados personifiquen la organización y distingan entre si sienten que la organización o el supervisor los han tratado de manera justa (interaccional), utilizan procedimientos justos (procedimentales) o asignar recompensas o asignaciones de manera justa (justicia distributiva). Varios investigadores utilizaron este modelo para explorar la posibilidad de que la justicia sea más que solo 3 o 4 factores. [21]
El papel del afecto en las percepciones
Uno de los constructos clave que se ha demostrado que juega un papel en la formación de las percepciones de justicia organizacional es el afecto . El papel preciso del afecto en las percepciones de la justicia organizacional depende de la forma de afectividad que se examina (emociones, estado de ánimo, disposición), así como del contexto y el tipo de justicia que se mide. El afecto puede servir como antecedente, resultado o incluso como mediador de las percepciones de justicia organizacional.
Barsky y col. proporcionan un modelo que explica el papel del afecto y las emociones en varias etapas de la evaluación y las etapas de reacción de la formación de la percepción de la justicia e ilustra que la injusticia es generalmente una experiencia subjetiva y cargada de afecto. [4] El afecto y las emociones pueden ser parte de las reacciones a la injusticia percibida, ya que los estudios han demostrado que cuanto más injusticia se percibe, se experimentan mayores grados de emociones negativas. Además, el afecto puede actuar como mediador entre las percepciones de justicia y las acciones tomadas para reparar la injusticia percibida. El afecto juega este papel en la teoría de la equidad, de modo que las reacciones afectivas negativas actúan como mediadoras entre las percepciones y las acciones, ya que las reacciones emocionales a la justicia motivan a los individuos a tomar medidas para restaurar la equidad.
Un metaanálisis de 2007 de Barsky y Kaplan condensa muchos estudios sobre este tema y explica que el estado y el nivel de rasgo pueden influir en las percepciones de justicia de uno. [22] Apoya la idea de que tanto el afecto negativo a nivel del estado como del rasgo pueden actuar como antecedentes de las percepciones de la justicia. El afecto negativo a nivel de estado y rasgo se asocia negativamente con las percepciones de justicia interactiva, procedimental y distributiva. Por el contrario, el estado positivo y la afectividad del rasgo se relacionaron con calificaciones más altas de justicia interactiva, procedimental y distributiva.
Con base en la investigación sobre el papel central del afecto en las percepciones de la justicia, Lang, Bliese, Lang y Adler (2011) ampliaron esta investigación y estudiaron la idea de que los niveles clínicos sostenidos de afecto negativo (depresión) podrían ser un precursor de las percepciones de injusticia. en las organizaciones. Probaron efectos longitudinales cruzados entre las percepciones de justicia organizacional y los síntomas depresivos de los empleados y encontraron que los síntomas depresivos conducen a percepciones posteriores de justicia organizacional. [23] Así, el afecto puede servir como antecedente de las percepciones de la justicia en este caso.
Antecedentes de las percepciones
Participación de los trabajadores
Un antecedente de las percepciones de la justicia organizacional es el grado en que los empleados sienten que están involucrados en la toma de decisiones u otros procedimientos organizacionales. Se perciben niveles más altos de justicia cuando los empleados sienten que participan en los procesos que cuando los empleados no perciben que tienen la oportunidad de participar (Greenberg y Folger, 1983). justicia procesal, incluso cuando la decisión sea desfavorable para el individuo. [24] Además, otros estudios han demostrado que los aportes de los empleados están relacionados con las percepciones de justicia interpersonal y procesal. [25]
Comunicación
Un segundo antecedente de las percepciones de la justicia organizacional es la comunicación organizacional con los empleados. Se ha demostrado que la comunicación está relacionada con las percepciones de la justicia informacional e interpersonal. La calidad de la comunicación de una organización o gerente puede mejorar las percepciones de justicia al mejorar la percepción de los empleados sobre la confiabilidad del gerente y también al reducir los sentimientos de incertidumbre. [25] Es importante que la información brindada sea precisa, oportuna y útil para que el impacto en la percepción de la justicia sea positivo. [26]
Clima de justicia
Las percepciones de la justicia organizacional pueden verse influenciadas por otros, como compañeros de trabajo y miembros del equipo. Investigaciones recientes sugieren que las percepciones de la justicia a nivel de equipo forman lo que se llama un "clima de justicia" que puede afectar las propias opiniones de los individuos sobre la justicia. [27] Los empleados que trabajan en un equipo pueden compartir sus percepciones entre sí, lo que puede llevar a una interpretación compartida de la equidad de los eventos. Los resultados de la investigación muestran que los individuos pueden "aprender" evaluaciones de justicia de los miembros del equipo y estas pueden conducir a la homogeneidad de las percepciones de justicia dentro de los equipos, creando un clima de justicia fuerte. [28] Por lo tanto, las percepciones de justicia a nivel de grupo pueden conceptualizarse como un antecedente de las percepciones de justicia de los individuos.
Resultados de las percepciones
Las percepciones de injusticia de los empleados dentro de la organización pueden resultar en una miríada de resultados tanto positivos como negativos. Los resultados se ven afectados por las percepciones de la justicia organizacional en su conjunto o por diferentes factores de la justicia organizacional. Los resultados comúnmente citados afectados por la justicia organizacional incluyen confianza, desempeño, satisfacción laboral, compromiso organizacional, comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), comportamientos laborales contraproducentes (CWB), ausentismo, rotación y agotamiento emocional.
Confianza
La relación entre la confianza y las percepciones de justicia organizacional se basa en la reciprocidad . La confianza en la organización se basa en la creencia del empleado de que, dado que las decisiones organizativas actuales son justas, las decisiones organizativas futuras serán justas. La continuidad de la confianza de los empleados en la organización y que la organización continúe cumpliendo con las expectativas de equidad del empleado crea la relación recíproca entre la confianza y la justicia organizacional. [15] La investigación ha encontrado que la justicia procesal es el predictor más fuerte de la confianza organizacional. [18] [29] Una relación positiva entre un empleado y un supervisor puede generar confianza en la organización. [21]
Actuación
Se cree que el impacto de las percepciones de la justicia organizacional en el desempeño proviene de la teoría de la equidad. Esto sugeriría que cuando las personas perciben la injusticia buscan restaurar la justicia. Una forma en que los empleados restablecen la justicia es alterando su nivel de desempeño laboral. La justicia procesal afecta el desempeño como resultado de su impacto en las actitudes de los empleados. La justicia distributiva afecta el desempeño cuando están involucradas la eficiencia y la productividad. [18] Mejorar la percepción de la justicia mejora la productividad y el desempeño. [21]
Satisfacción laboral y compromiso organizacional
Se encontró que la satisfacción en el trabajo se asocia positivamente con las percepciones generales de la justicia organizacional, de modo que una mayor injusticia percibida da como resultado niveles más bajos de satisfacción en el trabajo y una mayor percepción de justicia da como resultado niveles más altos de satisfacción en el trabajo. [6] Además, el compromiso organizacional está relacionado con las percepciones de la justicia procesal, de modo que una mayor injusticia percibida resulta en una disminución del compromiso, mientras que una mayor percepción de justicia resulta en un aumento del compromiso con la organización. [15] [18]
Conducta cívica en las organizaciones
Los comportamientos de ciudadanía organizacional son acciones que los empleados toman para apoyar a la organización que van más allá del alcance de la descripción de su trabajo. Los OCB están relacionados tanto con la justicia procesal como con las percepciones de la justicia distributiva. [15] [18] [21] Dado que las acciones y decisiones de la organización se perciben como más justas, es más probable que los empleados se involucren en OCB. Karriker y Williams (2009) establecieron que los OCB están dirigidos hacia el supervisor o hacia la organización, dependiendo de si la percepción de solo proviene del supervisor o de la organización. Además, se encontró una relación entre la justicia interpersonal y los OCB; sin embargo, esta relación no estuvo mediada por las percepciones de la fuente de justicia. [21]
Comportamientos laborales contraproducentes
Los comportamientos laborales contraproducentes (CWB) son "comportamientos intencionales por parte de un miembro de la organización que la organización considera contrarios a sus intereses legítimos". [30] Hay muchas razones que explican por qué la justicia organizacional puede afectar a las CWB. El aumento de los juicios de injusticia procesal, por ejemplo, puede llevar a que los empleados no estén dispuestos a cumplir con las reglas de una organización [18] porque la relación entre la injusticia procesal percibida y las CWB podría estar mediada por un conflicto normativo percibido, es decir, la medida en que los empleados perciben el conflicto las normas de su grupo de trabajo y las reglas de la organización. [31] Por lo tanto, cuantas más percepciones de injusticia procesal conduzcan a los empleados a percibir un conflicto normativo, más probable es que ocurran CWB.
Absentismo y abstinencia
El absentismo, o no asistencia, es otro resultado de la injusticia percibida relacionada con la teoría de la equidad. No recibir un ascenso es un ejemplo de una situación en la que los sentimientos de injusticia pueden provocar que un empleado se ausente del trabajo sin motivo. Johns (2001) encontró que cuando las personas veían tanto su compromiso con la organización como el compromiso de la organización con ellos como alto, el ausentismo disminuye. [32] Además, la retirada o el abandono de la organización es un resultado más extremo derivado de los mismos principios de la teoría de la equidad. Las percepciones de justicia distributiva están más fuertemente relacionadas con el retraimiento. [18]
Agotamiento emocional
El agotamiento emocional, que se relaciona con la salud y el agotamiento de los empleados, está relacionado con las percepciones generales de justicia organizacional. A medida que aumenta la percepción de justicia, aumenta la salud de los empleados y disminuye el agotamiento. Las percepciones de justicia distributiva, procedimental e interaccional son capaces de capturar niveles específicos de estado de agotamiento emocional que se desvanecen con el tiempo; sin embargo, las percepciones generales de justicia organizacional brindan la imagen más estable de la relación entre las percepciones de justicia y el agotamiento emocional a lo largo del tiempo. [dieciséis]
Salud
Según Schunck et al., La salud física está relacionada con la percepción que tiene un empleado de la justicia distributiva. A medida que disminuye la percepción del empleado sobre la justicia de los ingresos, la salud física del empleado disminuye. [33]
Intención facturación
Las percepciones de injusticia e injusticia son antecedentes importantes y determinantes de la intención de cambio. [34] [35] En otras palabras, la intención de rotación es un resultado considerable de las percepciones de equidad de un empleado. Aunque las tres dimensiones de la justicia organizacional pueden jugar un papel en la intención de un empleado de salir de una organización, la justicia interactiva y distributiva son más predictivas de la intención de rotación que la justicia procesal. [36]
Manejo de conflictos
Los gerentes que son sensibles a los problemas de justicia organizacional tienen más probabilidades de adoptar métodos cooperativos de manejo de conflictos frente a conflictos con los empleados. [37]
Ver también
- Absentismo
- Afectar
- Responsabilidad social empresarial
- Comportamiento laboral contraproducente
- Justicia distributiva
- Agotamiento emocional
- Teoría de la equidad
- Justicia interaccional
- Violación del contrato psicológico percibida
- Apoyo organizacional percibido
- Desempeño laboral
- Satisfacción laboral
- Justicia
- Injusticia ocupacional
- Conducta cívica en las organizaciones
- Compromiso organizacional
- Juicio penal
- Modelos de ecuaciones estructurales
- Confianza (ciencias sociales)
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