Roger Bonham Smith (12 de julio de 1925 - 29 de noviembre de 2007) fue presidente y director ejecutivo de General Motors Corporation de 1981 a 1990, y es ampliamente conocido como el tema principal del documental de 1989 de Michael Moore Roger & Me .
Roger Smith | |
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Nació | Roger Bonham Smith 12 de julio de 1925 |
Fallecido | 29 de noviembre de 2007 Detroit, Michigan , Estados Unidos | (82 años)
alma mater | Universidad de Michigan |
Ocupación | Ejecutivo automotriz |
Conocido por | Presidente y CEO de General Motors |
Smith parecía ser el último de los presidentes de GM de la vieja escuela, un burócrata anónimo conservador que se resistía al cambio. Sin embargo, impulsado por las condiciones de la industria y el mercado, Smith supervisó algunos de los cambios más fundamentales en la historia de GM. Cuando Smith se hizo cargo de GM, se estaba recuperando de su primera pérdida anual desde principios de la década de 1920. Su reputación se había visto empañada por juicios, persistentes problemas de calidad, malas relaciones laborales, protestas públicas por la instalación de motores Chevrolet en Oldsmobiles y por un motor diesel mal diseñado. GM también estaba perdiendo participación de mercado frente a los fabricantes de automóviles extranjeros por primera vez.
Al decidir que GM necesitaba cambiar completamente su estructura para ser competitivo, Smith instituyó una transformación radical. Las iniciativas incluyeron la consolidación de divisiones, la formación de empresas conjuntas estratégicas con fabricantes de automóviles japoneses y coreanos, el lanzamiento de la división Saturn , una gran inversión en automatización tecnológica y robótica e intentar librar a la empresa de su burocracia reacia al riesgo. Sin embargo, los objetivos de largo alcance de Smith demostraron ser demasiado ambiciosos para ser implementados de manera efectiva frente a la cultura corporativa resistente de la compañía. A pesar de la visión de Smith, no pudo integrar con éxito las principales adquisiciones de GM y no logró abordar las causas fundamentales de los problemas fundamentales de GM. [1]
Una cifra controvertida ampliamente asociada con el declive de GM, el mandato de Smith se ve comúnmente como un fracaso, ya que la participación de GM en el mercado estadounidense cayó del 46% al 35% y la compañía cayó cerca de la bancarrota durante la recesión de principios de la década de 1990 . [1] [2] [3] En consecuencia, CNBC ha llamado a Smith uno de los "peores directores ejecutivos estadounidenses de todos los tiempos", afirmando, "Smith ... tuvo la idea correcta pero puede haber carecido de la intuición para comprender cómo su desgarro rehacer hasta la alfombra afectaría la delicada red de comunicación informal en la que confiaba GM ". [4] En 2013, fue incluido en la lista Fortune ' lista de s '10 Peor Auto Jefes', con el escritor Alex Taylor III indicando mil millones, "No perdió tratando de revivir la flacidez gigante través de la diversificación ( EDS y Hughes ), automatización ( fábricas robotizadas), reorganización (dos superdivisiones BOC y CPC), commonization ( autos GM-10 ) y experimentación ( Saturn ). El legado de Smith fue una flota de autos parecidos, un sucesor incondicional y una montaña de deudas que acercaron a la compañía a quiebra en 1992 ". [5] Smith y su legado siguen siendo temas de considerable interés y debate entre los escritores e historiadores de la automoción.
Carrera profesional
Inicios con General Motors
Smith pasó prácticamente toda su carrera profesional trabajando para General Motors. Nació en Columbus, Ohio , hijo de Besse Belle (Obetz) y E. Quimby Smith. [6] Smith obtuvo su título de licenciatura en administración de empresas en la Universidad de Michigan en 1947 y su MBA en la Universidad de Michigan 's Ross School of Business en 1953. Sirvió en la Marina de los Estados Unidos 1944-1946.
Smith comenzó su carrera en GM en 1949 como empleado de contabilidad y se convirtió en tesorero de la compañía en 1970 y vicepresidente al año siguiente. En 1974, Smith fue elegido vicepresidente ejecutivo a cargo del personal de finanzas, relaciones públicas y relaciones gubernamentales. Ascendió a la presidencia de GM en 1981.
Controversia de la planta de Poletown
En 1981, el alcalde Coleman Young y la ciudad de Detroit ganaron una notoria decisión histórica en la Corte Suprema de Michigan , Poletown Neighborhood Council v.Ciudad de Detroit que permitió a la ciudad usar su poder de dominio eminente para arrasar un vecindario de inmigrantes existente en el vecino Hamtramck . Con el fin de transferir el terreno a GM para la construcción de una nueva fábrica, la ciudad condenó las casas de 4.200 residentes, así como numerosas iglesias, escuelas y negocios, incluida la planta de ensamblaje original de Dodge inaugurada en 1914 por John y Horace Dodge para su entonces nuevo auto Dodge Brothers de 1915 ("Dodge Main").
Aunque el acuerdo es anterior al mandato de Smith como presidente, posteriormente utilizó la construcción de la nueva fábrica de Poletown, junto con plantas en un terreno totalmente nuevo en el lago Orion Michigan, y una en Wentzville, Missouri (un gemelo idéntico a Orion) para mostrar la tecnología que sintió que llevaría a GM a una nueva era. Desafortunadamente, las fábricas no cumplieron su promesa y, dado que eran duplicadas de las fábricas de transgénicos existentes, incapaces de producir diferentes modelos de manera flexible, los críticos finalmente las criticaron como obsoletas el día que abrieron. [3] [7]
Reorganización de General Motors
Smith comenzó la reorganización de GM que definiría su presidencia (ver más abajo), con la creación en 1981 del Grupo mundial de camiones y autobuses, consolidando el diseño, la fabricación, las ventas y el servicio de todos los camiones, autobuses y furgonetas bajo un mismo paraguas. 1982 vio la creación de la División de Fabricación de Camiones y Autobuses, que combinó todas las operaciones de fabricación y ensamblaje de camiones de sus divisiones anteriores, pero todavía una burocracia separada de la del Grupo de Camiones y Autobuses. [8]
En 1982, Smith negoció concesiones contractuales con United Auto Workers y redujo los aumentos previstos para los trabajadores administrativos. Después de presentar un programa de bonificaciones más generoso para los altos ejecutivos que provocó una respuesta airada del sindicato, Smith se vio obligado a dar marcha atrás. Las relaciones con la UAW, la administración y los accionistas siguieron siendo tensas. Las ganancias mejoraron en 1983 y Smith comenzó a revelar su visión de reorganización, diversificación y "desindustrialización". [9]
Una de las decisiones más controvertidas tomadas durante el mandato de Smith fue la eliminación parcial de la autonomía divisional en 1984. En la década de 1920, el presidente y director ejecutivo Alfred Sloan, Jr.había establecido divisiones semiautónomas dentro de la corporación, cada una de las cuales diseñaba y comercializaba sus propios vehículos ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick y Cadillac ). Esto se consideró un factor crucial que impulsó a GM a ser el líder del mercado Ford en la década de 1930. Sin embargo, en la década de 1980, se consideraba que esa autonomía (que también incluía a la división Fisher Body que producía las carrocerías y a la división de ensamblaje de GM que las construía) representaba un modelo comercial anticuado que había llevado a una redundancia innecesaria a gran escala, luchas internas por parte de las divisiones y una inflada burocracia interna. [10]
1984 reorganización
Smith se enfrentó a la masiva burocracia de GM con resultados desastrosos. Un cambio radical en la forma en que GM comercializaría y fabricaría automóviles en el futuro, la reorganización de 1984 tenía la intención de simplificar el proceso y crear una mayor eficiencia; en realidad ocurrió lo contrario. Combinando las divisiones de la placa de identificación, Fisher Body y GM Assembly en dos grupos, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canadá ) para construir autos pequeños y BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) para construir autos grandes, el esfuerzo fue posteriormente criticado por crear caos dentro la empresa. Las relaciones informales de larga data que engrasaron las ruedas de GM se rompieron, aparentemente de la noche a la mañana, lo que generó confusión y el deslizamiento de los programas de nuevos productos. La reorganización prácticamente detuvo a GM durante 18 meses, y nunca funcionó como se esperaba, con la división de CPC construyendo Cadillacs y BOC construyendo Pontiacs . La reorganización agregó costos y creó más capas de burocracia cuando los nuevos grupos agregaron personal de administración, marketing e ingeniería, duplicando el personal existente tanto a nivel corporativo como de división. Pasaron casi diez años antes de que se deshiciera la reorganización de 1984 y todos los grupos de automóviles se combinaran en una sola división. [10]
En la década de 1990, el programa de GM de compartir componentes entre divisiones que comenzó en la década de 1970 como una forma de reducir costos se convirtió en un problema de marketing. Después de que la reorganización de 1984 forzó el trabajo en equipo por parte de las divisiones, el intercambio de piezas se convirtió en un intercambio mayoritario de diseños completos y simplemente en el re-etiquetado de vehículos para cada división. Los observadores sugirieron que las diferencias entre los automóviles producidos y comercializados por las divisiones Chevy , Buick y Oldsmobile eran menos claras como consecuencia. Los comentaristas automotrices citaron la falta de una identidad de marca distintiva y los cambios demográficos como factores cruciales en la desaparición de la división Oldsmobile en 2004. Los problemas de GM se agravaron por el hecho de que, si bien plataformas enteras compartían diseños, las piezas de ingeniería debajo de la superficie, donde los clientes no A menudo no se compartía la atención o no se notaba, que es donde se podía ahorrar dinero. El analista David Cole lo resumió: "La ingeniería estaba desfasada 180 grados. Los autos de GM se parecían por fuera pero todos eran diferentes por dentro". [10]
La debacle del GM10
El importante programa de automóviles nuevos de Smith antes de la reorganización de 1984, el GM10 (también conocido como W-body), ha sido llamado "La mayor catástrofe en la historia industrial estadounidense". [10] A partir de 1982, y con un costo de $ 7 mil millones, el plan era reemplazar todos los autos medianos producidos por Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile y Buick . El plan tenía un alcance enorme, y requería siete plantas que ensamblarían cada una 250.000 de los automóviles, o el 21% del mercado total de automóviles de EE. UU. Estuvo mal ejecutado desde el principio, pero la reorganización de 1984 causó estragos en el programa y nunca se recuperó. Para 1989, el año anterior al lanzamiento del último de los GM10 originales, GM estaba perdiendo $ 2000 en cada uno de los autos que producía. [11] Cuando Fortune le preguntó por qué GM10 fue una catástrofe, Smith respondió: “ No lo sé. Es algo misterioso. He dicho que tendré mi parte de culpa en todas esas cosas. Yo era parte del equipo. ” [10] No obstante, la plataforma de carrocería en W que surgió del programa GM10 duró en producción de alguna forma hasta 2016.
Impulso a la modernización
Un tema definitorio del mandato de Smith fue su visión de modernizar GM utilizando tecnología avanzada. Algunos han sugerido que se adelantó a su tiempo al intentar crear una organización del siglo XXI en una empresa que no estaba preparada para la tecnología. Se imaginaron fábricas de "luces apagadas", donde los únicos empleados eran los que supervisaban los robots y las computadoras. Obviamente, esto fue visto negativamente por los sindicatos, y las relaciones aún más tensas. Durante la década de los 80, GM gastó más de $ 90 mil millones en intentar rehacerse, [12] incluida una empresa conjunta en 1981 con el fabricante de robots japonés, Fujitsu-Fanuc. Con la empresa resultante, GMF Robotics , GM se convirtió en el mayor fabricante de robots del mundo. Desafortunadamente, la experiencia no cumplió con la visión, ya que los nuevos robots se pintaron entre sí en lugar de los autos, o los robots soldaron las puertas para cerrarlas. [13] [2] En última instancia, algunos sistemas robóticos y automatismos instalados en varias plantas se eliminaron poco después de su instalación. Las asombrosas sumas gastadas fueron consideradas como dinero desperdiciado. [3] [7] Respondiendo a un informe de 1986 sobre gastos de capital de 3 años proyectados en casi $ 35 mil millones, el vicepresidente de finanzas F. Alan Smith (sin relación) opinó que la suma podría gastarse en la compra de Toyota y Nissan, lo que resultaría en una aumento en la participación de mercado de la noche a la mañana y cuestionó abiertamente si los gastos de capital propuestos pagarían los mismos dividendos; ellos no. Cuando Smith se jubiló, GM había pasado de ser el productor de menor costo en Detroit a su productor de mayor costo, debido en parte al impulso de adquirir tecnología avanzada que nunca pagó dividendos en eficiencia. [11]
Adquisiciones y desinversiones
En 1984, Smith supervisó la adquisición de Electronic Data Systems por parte de General Motors de manos de su fundador Ross Perot por $ 2.550 millones, con dos propósitos. Primero fue la oportunidad de modernizar y automatizar GM para cumplir con los objetivos de Smith; en segundo lugar, fue un esfuerzo por ampliar su base de fabricación hacia tecnología y servicios. Como resultado de la adquisición de EDS, Perot se convirtió en el mayor accionista individual de GM, se unió a su junta directiva e inmediatamente se convirtió en una fuente de fricción para Smith y en un crítico público y vocal de la administración de Smith y GM. En 1986, Smith y la junta orquestaron una compra de acciones de GM de Perot por $ 743 millones con una prima sustancial sobre el valor de mercado de las acciones. Perot aceptó la compra, pero denunció públicamente el gasto como escandaloso en un momento en que GM estaba cerrando plantas y despidiendo trabajadores. Anunció que pondría el dinero en custodia para darle al fabricante de automóviles la oportunidad de reconsiderarlo, pero en realidad nunca se apoderó de los fondos. [14]
Esta fusión se describe en detalle en el libro Call Me Roger de Albert Lee, un ex redactor de discursos de GM, 1988, ISBN 0-8092-4630-9 . La estructura del acuerdo era inusual en el sentido de que EDS sería propiedad de GM, pero Smith prometió que permitiría a Perot la autonomía para administrar la empresa. Además, las acciones de EDS se convirtieron en acciones especiales de GM 'Clase E', que estaban separadas de las acciones normales de GM, un acuerdo que casi hizo que GM iniciara la NYSE . Perot finalmente aceptó el trato porque, como dice Lee, le convenció la idea de salvar millones de empleos estadounidenses ayudando a GM a luchar contra la competencia japonesa. [15]
La relación entre Smith, Perot y los ejecutivos de EDS se rompió abiertamente en septiembre de 1985, durante una reunión en Dallas que llevó el tema de la compensación de los ejecutivos de EDS a un punto crítico. Smith se mostró reacio a aceptar el plan EDS y lo sustituyó por un plan propio. Descrito en Irreconcilable Differences por Doron Levin, el director financiero de EDS le estaba explicando a Smith cómo sentían que el plan de GM era inferior, cuando Smith perdió los estribos. "La gente en la habitación recordaría más tarde la explosión de ira de Smith como maravillosa y aterradora al mismo tiempo: maravillosa por los colores extremos y los sonidos que traía a la habitación, aterradora porque ninguno de ellos había visto a alguien perder la paciencia tan completamente en un reunión de negocios. Los funcionarios de la EDS miraron con incredulidad cómo el presidente de la empresa más grande y poderosa del mundo lo perdía " . [14]
Lo que siguió fue una de las batallas corporativas más mordaces de la década de 1980, con Perot y Smith intercambiando púas públicamente utilizando los medios de comunicación, que difundieron con entusiasmo la historia sobre todas las publicaciones comerciales en los EE. UU. Perot criticó notoriamente a Smith en una exclusiva de 1988 para la revista Fortune, diciendo: " Mi pregunta es: ¿Por qué no hemos desatado su potencial? La respuesta es: el sistema de General Motors. Es como un manto de niebla que evita que estas personas haciendo lo que saben que se debe hacer. Vengo de un entorno en el que, si ves una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces es contratar a un consultor sobre serpientes. consiga un comité sobre serpientes y luego lo discuta durante un par de años. El curso de acción más probable es: nada. Imagínese, la serpiente no ha mordido a nadie todavía, así que déjelo gatear por la fábrica. . Necesitamos construir un entorno en el que el primer hombre que vea la serpiente la mate ". [16] Perot continuó criticando a Smith con respecto a las opulentas oficinas de GM en el piso 25 en Nueva York, " Todo un bosque de teca debe haber sido diezmado para ese piso ". Smith, que obviamente había ignorado la ironía del director ejecutivo de la corporación pública más grande del mundo quejándose de la opulencia de la oficina privada (que Perot había pagado personalmente para proporcionar) de un rival, había respondido a las frecuentes críticas de Perot a las ventajas ejecutivas de GM. un año antes, " La oficina de Perot (en Dallas) 'hace que la mía parezca un barrio de chabolas. Él tiene Remingtons; tiene un cuadro de Gilbert Stuart colgado en la pared. Nadie corre diciendo' Deshazte de la oficina de Ross ' ". [14] [17]
Una segunda gran adquisición fuera de la industria del automóvil siguió en 1985, cuando Smith anunció la compra de Hughes Aircraft Company al Instituto Médico Howard Hughes por $ 5.2 mil millones. La compañía se fusionó con Delco Electronics de GM para formar Hughes Electronics .
Las compras de Smith de EDS y Hughes fueron criticadas como desviaciones imprudentes de recursos en un momento en que GM podría haber invertido más en sus divisiones automotrices centrales. GM escindió EDS como una empresa independiente en 1996. Después de algunas adquisiciones importantes a mediados de la década de 1990 por Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems y PanAmSat ), GM vendió la mayoría de los activos de Hughes de 1997 a 2003, incluida la venta de operaciones de defensa a Raytheon en 1997, la escisión de Delphi Automotive Systems en 1999, la venta de Hughes Space and Communications a Boeing en 2000, y la adquisición de las comunicaciones y operaciones de satélite restantes (principalmente DirecTV ) por NewsCorp en 2003. [ cita requerida ]
Desafío solar
En 1987, Smith decidió que GM participara en la primera carrera del World Solar Challenge y contrató a AeroVironment para construir un vehículo solar eléctrico ganador. El auto resultante, el Sunraycer, ganó fácilmente la carrera a un costo de poco menos de 2 millones de dólares. El éxito del Sunraycer condujo directamente al prototipo GM Impact diseñado por AeroVironment , planeado posteriormente para 25.000 vehículos, que a su vez condujo al EV-1 . [18] [19] [20]
Vida personal
Smith se desempeñó como presidente de The Business Council en 1989 y 1990. [21] Su mandato en GM terminó en 1990, un año después del lanzamiento del popular documental clandestino Roger & Me , donde muchos trabajadores desplazados de GM pidieron la jubilación de Smith. Smith se retiró voluntariamente de GM y luego realizó una gira por las nuevas instalaciones de Saturn en Tennessee, que llevó a buen término, en 1991.
Originario de Columbus, Ohio, Smith estuvo casado durante 53 años con su esposa Barbara. Tuvieron dos hijos, Roger B. Smith y Drew J. Smith; dos hijas, Jennifer A. Ponski y Victoria B. Sawula; así como seis nietos.
Muerte
Smith murió el 29 de noviembre de 2007, después de una breve enfermedad no especificada. [22]
Referencias
- ^ a b John Greenwald, "¿Qué salió mal? Todo a la vez" , Time , 9 de noviembre de 1992
- ^ a b "En un día despejado todavía se puede ver General Motors" , The Economist , 2 de diciembre de 1989
- ^ a b c Robert AG Monks, Nell Minow, Gobierno corporativo, cuarta edición (John Wiley & Sons, 2007) "Estudio de caso de gobierno corporativo de GM" Archivado 2008-11-05 en Wayback Machine
- ^ CNBC-Portfolio, "peor CEO de la cartera de todos los tiempos" , CNBC
- ^ Alex Taylor, "10 peores jefes de automóviles" , Fortune , 3 de abril de 2013
- ^ Registro de nacimiento de Roger Bonham Smith
- ^ a b Lowell Turner, Democracy at Work: Changing World Markets and the Future of Labor Unions (Nueva York: Cornell University Press, 1991) (Imagen de búsqueda de libros de Google)
- ^ "Información corporativa - Historia - 1980" . GM. Archivado desde el original el 22 de abril de 2006.
- ^ Richard A. Wright Archivado 2007-04-19 en Wayback Machine , " Rebelión de accionistas - extraído de West of Laramie; Una breve historia de la industria automotriz " Archivado 2008-09-07 en Wayback Machine
- ^ a b c d e Alex Taylor III, Andrew Erdman, Justin Martin y Tricia Welsh, "US Cars Come Back" , Fortune , 16 de noviembre de 1992
- ^ a b Alex Taylor III, Sixty to Zero, Una mirada al interior del colapso de General Motors (Yale University Press, 2011) (Imagen de búsqueda de libros de Google)
- ^ Por Alex Taylor III, Alicia Hills Moore y Wilton Woods, "¿Puede GM remodelar a sí mismo? ..." , Fortune , 13 de enero de 1992
- ^ Steven Parissien, La vida del automóvil: La historia completa del automóvil (Macmillen, 13 de mayo de 2014) (Imagen de búsqueda de libros de Google)
- ^ a b c Doron P. Levin, Diferencias irreconciliables: Ross Perot versus General Motors (Nueva York: Plume, 1990)
- ^ Albert Lee, Llámame Roger (Libros contemporáneos, 1988)
- ^ Thomas Moore, El sistema GM es como un manto de niebla , Fortuna , 15 de febrero de 1988
- ↑ Janice Castro, Peace for a Price at GM Time , 15 de enero de 1987 (con fecha incorrecta 26/1/07 en el archivo web)
- ^ La línea de tiempo EV-1
- ^ Historia de EV1 Archivado el 26 de febrero de 2009 en la Wayback Machine.
- ^ Horton, Peter (8 de julio de 2003). "Peter compra un coche eléctrico" . Los Angeles Times .
El plan de GM era producir 25.000 coches al año.
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valor ( ayuda ) - ^ "Antecedentes" . El Consejo Empresarial. Archivado desde el original el 3 de marzo de 2016.
- ^ Maynard, Micheline (1 de diciembre de 2007). "Roger B. Smith, 82, ex jefe de GM, muere" . The New York Times .
Otras lecturas
- David Halberstam, The Reckoning (Nueva York: William Morrow & Co., 1986)
- Paul Ingrassia y Joseph B. White, Comeback: The Fall & Rise of the American Automobile Industry (Nueva York: Simon & Schuster, 1995)
- Paul A. Witteman, Roger's Painful Legacy , Time , 9 de noviembre de 1992
- Alex Taylor III, GM se pone manos a la obra. Finalmente. Cómo la compañía automotriz número uno de Estados Unidos cambió sus formas y comenzó a verse como ... Toyota. , Fortune , 5 de abril de 2004; Para un análisis de la reorganización de 1984 y los esfuerzos de reestructuración pasados / presentes
- Jon Lowell, David C. Smith GM10; el programa automovilístico más grande de la historia , Ward's Auto World , marzo de 1986; Para una visión optimista contemporánea de GM10
- Paul Ingrassia, How Detroit Conduve Into a Ditch , Wall Street Journal , 25 de octubre de 2008
- Oferta final (documental) - National Film Board of Canada , 1985 - Con Roger Smith en su Union Negotians de 1984.
enlaces externos
- Obituario en The Times . 4 de diciembre de 2007.
- Roger Smith en Find a Grave
- El clip de película "La mente abierta: otra visión del negocio de Estados Unidos (1984)" está disponible en Internet Archive
Posiciones comerciales | ||
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Precedido por Thomas A. Murphy | Presidente de General Motors 1981-1990 | Sucedido por Robert C. Stempel |
Precedido por Thomas A. Murphy | Director ejecutivo de General Motors 1981–1990 | Sucedido por Robert C. Stempel |