Ingeniería de procesos de ventas es la ingeniería de mejores procesos de ventas. Su objetivo es diseñar mejores formas de venta , haciendo que los esfuerzos de los vendedores sean más productivos. Se ha descrito como "la aplicación sistemática de principios científicos y matemáticos para lograr los objetivos prácticos de un proceso de ventas en particular". [1] Paul Selden señaló [1] que en este contexto, las ventas se refieren al resultado de un proceso que involucra una variedad de funciones en una organización, y no al de un "departamento de ventas" solo. [1] Las áreas principales de la aplicación abarcan funciones que incluyen ventas , marketing y servicio al cliente .[1]
Ya en 1900-1915, los defensores de la administración científica , como Frederick Winslow Taylor y Harlow Stafford Person, reconocieron que sus ideas podían aplicarse no solo al trabajo manual y oficios calificados, sino también a la administración, las profesiones y las ventas. Person promovió una forma temprana de ingeniería de procesos de ventas. En ese momento, los sentidos de posguerra de los términos ingeniería de procesos de ventas e ingeniería de ventas aún no existían; Person llamó a sus esfuerzos "ingeniería de ventas". [2]
La evolución de la vida empresarial moderna en las décadas de 1920 a 1960, buscó aplicar el análisis y la síntesis para mejorar los métodos de todas las funciones dentro de una empresa. Después del famoso documento técnico de la NBC de 1980 titulado " Si Japón puede ... ¿Por qué nosotros no podemos? ", Los años 80 y 90 vieron el surgimiento de una variedad de enfoques, como la reingeniería de procesos comerciales , la gestión de la calidad total , Six Sigma y Lean Fabricación . Inevitablemente, algunas de las personas involucradas en estas iniciativas intentaron comenzar a aplicar lo aprendido en ventas y marketing.
Por ejemplo, Cas Welch fue fundamental en el diseño e instalación del programa de Calidad Total de Westinghouse Electric. Como uno de los primeros programas de este tipo en la industria estadounidense, fue emulado por otras empresas y agencias gubernamentales. Sus auditorías de las oficinas de ventas de Westinghouse le hicieron darse cuenta de que las empresas estaban equivocadas al suponer que la calidad se aplicaba principalmente a los productos. "Su enfoque ha sido eliminar las moscas de la sopa después de que el cliente se queja; no cocinar la sopa sin moscas en primer lugar ... cuando sería menos costoso y consumiría más tiempo para el vendedor hacerlo bien el primera vez." [3]
James Cortada fue uno de los consultores de gestión de IBM en calidad impulsada por el mercado. Su libro TQM for Sales and Marketing Management [4] fue el primer intento de explicar la teoría de TQM en un contexto de ventas y marketing. George Antoin Smith, Jr. en Naperville, IL, un graduado en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Purdue, había sido un exitoso ingeniero de ventas de campo y gerente de ventas de distrito de componentes electrónicos de Hewlett Packard para fabricantes de equipos originales. En 1989, George Smith recibió el premio HP President's Club a la excelencia profesional en la organización de ventas de HP . En 1992, fundó una empresa de consultoría para demostrar a los gerentes de ventas cómo podían medir tácticamente y mejorar la productividad de las ventas. [5] También escribió la Auditoría de calidad de ventas.. [6] Todd Youngblood, otro ex-IBMer, en su libro The Dolphin and the Cow (2004) [7] enfatizó "tres principios básicos": mejora continua del proceso de ventas, métricas para juzgar cuantitativamente la tasa y el grado de mejora, y un proceso de venta bien definido. [7]
Mientras tanto, otro ejecutivo de IBM, Daniel Stowell, había participado en la expansión de IBM desde la venta de hardware en las décadas de 1960 y 1970 "de la única manera que conocía, a través de ventas cara a cara" hasta el primer uso de la empresa de un canal de mercado en un proyecto conocido como "Prueba de marketing de canales alternativos". La idea era incorporar técnicas de marketing de respuesta directa para realizar el trabajo de los vendedores directos, y la iniciativa fue bastante exitosa. [8] En particular, su historia ilustró la necesidad de una "gestión por consenso" del equipo de ventas. Las formas tradicionales de administrar al personal de ventas no funcionaron cuando los miembros del equipo que tenían que desarrollar una nueva forma de vender estaban integrados en 14 oficinas de ventas diferentes en los EE. UU.