El personal y la línea son nombres que se dan a diferentes tipos de funciones en las organizaciones. Una "función de línea" es aquella que hace avanzar directamente a una organización en su trabajo principal. Esto siempre incluye producción y ventas y, a veces, también marketing . [1] Una "función de personal" apoya a la organización con funciones especializadas de asesoramiento y apoyo. Por ejemplo, los recursos humanos , la contabilidad , las relaciones públicas y el departamento legal generalmente se consideran funciones del personal. [2] Ambos términos se originaron en el ejército.
Ciclo de vida organizacional
Las organizaciones comienzan como solo de línea, y el gerente de línea tiene control directo sobre todas las actividades, incluidas las administrativas. Solo más tarde, a medida que las organizaciones crecen en tamaño, agregan puestos de personal. [3]
Autoridad relativa
Los gerentes de línea tienen autoridad total sobre aquellos que dependen directamente de ellos, pero los trabajadores del personal tienen principalmente autoridad para asesorar. Su función es crear, desarrollar, recopilar y analizar información de la tienda, que fluye a los trabajadores de línea en forma de asesoramiento. [4]
Los puestos del personal pueden tener cuatro tipos de autoridad: "autoridad para asesorar", con los gerentes de línea que eligen si buscan o no el consejo del miembro del personal, y deciden qué hacer con el consejo una vez que lo reciben; "asesoramiento obligatorio" o "consulta obligatoria" en la que los jefes de línea deben tener en cuenta el consejo del miembro del personal, pero pueden optar por no prestarle atención; "autoridad concurrente", en la que el superior jerárquico no puede tomar una decisión sin el acuerdo del miembro del personal, y "autoridad funcional" en la que el miembro del personal tiene autoridad formal completa sobre su área de especialidad, como el Departamento de Personal en la Marina de los Estados Unidos. El oficial de personal en esta función suele tener un rango de O-3 (LT) u O-4 (LCDR) y se le otorga autoridad sobre el personal asignado a esas funciones específicas. [5] Los tipos comunes de autoridad funcional para los puestos del personal incluyen la autoridad sobre las normas de contratación, las políticas de reembolso y las normas de calidad. [6]
Los trabajadores del personal derivan la influencia de la autoridad experta o "autoridad del conocimiento", de su control de la información que puede ser vital para los gerentes de línea, y de su acceso más cercano a la alta gerencia . [7] [8]
Conflicto entre la línea y el personal
Es común que los trabajadores de línea y del personal entren en conflicto . [9] Los especialistas del personal dicen que los trabajadores de línea los evitan e ignoran, y los trabajadores de línea dicen que los trabajadores del personal carecen de experiencia en el trabajo principal de la organización, los distraen y se interponen en su camino. El sociólogo organizacional estadounidense Melville Dalton atribuyó esto a "la ambición conspicua y el comportamiento individualista entre los gerentes de personal", la ansiedad del personal por justificar su existencia y la dependencia de gerentes de personal de alto rango en los gerentes de línea. [10] Otros teóricos de la administración han observado que los gerentes de línea a veces resienten a los asesores de personal por ser más jóvenes y mejor educados que ellos. Otros atribuyen el problema a los gerentes de personal que no se dan cuenta de que, aunque se les ha delegado autoridad en áreas particulares, su función principal es servir y apoyar a los gerentes de línea. Los libros de texto de gestión aconsejan resolver el conflicto del personal de línea reconociendo explícitamente la dependencia mutua de los dos, dejando en claro cuál es la función del personal, restando importancia a los elementos de control de la función del personal, haciendo que el personal se proponga deliberadamente ganarse la confianza de los demás. trabajadores de línea y enfatizando el rol del personal como parte del equipo. [11]
Reducción de la función del personal
La mayoría de los graduados de MBA han aspirado a trabajar en puestos de personal utilizando sus habilidades analíticas para asesorar a los gerentes de línea. En la década de 1980, cuando muchas grandes empresas comenzaron a reducir su número de empleados, los puestos de personal se eliminaron con más frecuencia que los puestos de línea. (Por ejemplo, IBM recortó sus puestos de personal de 7.000 a 3.000, y CBS eliminó cientos de puestos de personal de su sede de Nueva York). [12] A partir de entonces, los puestos de trabajo de línea comenzaron a contener cada vez más algunas funciones analíticas, y más nuevos graduados de MBA comenzaron a aspirar a funciones de línea. [13]
Los expertos en administración creen que las organizaciones deben minimizar su inversión en puestos de personal, porque aumentan los costos sin contribuir directamente a los objetivos de la organización. Cada vez más, las organizaciones, especialmente las más pequeñas, están comenzando a alejarse de las estructuras de personal de línea hacia estructuras que son más híbridas o matriciales . [14]
Ver también
Referencias
- ^ McDaniel, Lawrence J. Gitman, Carl (2009). El futuro de los negocios: lo esencial (4ª, ed. De estudiantes). Mason, OH: South-Western Cenage Learning. pag. 182. ISBN 978-0324590753.
- ^ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor de atención médica eficaz (6ª ed.). Sudbury, Mass .: Jones and Bartlett Publishers. pag. 51. ISBN 978-0763739515.
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- ^ Ornstein, Fred C. Lunenburg, Allan C. (2008). Administración educativa: conceptos y prácticas (5ª ed.). Belmont, CA: Wadsworth. pp. 40 . ISBN 978-0495115854.
- ^ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1. repr. Ed.). Nueva Delhi: McGraw-Hill. pag. 150. ISBN 0074515063.
- ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3. imprenta. Ed.). Londres [ua]: Sage. págs. 149-152. ISBN 0761987665.CS1 maint: texto adicional: lista de autores ( enlace )
- ^ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1. repr. Ed.). Nueva Delhi: McGraw-Hill. pag. 150. ISBN 0074515063.
- ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3. imprenta. Ed.). Londres [ua]: Sage. págs. 149-152. ISBN 0761987665.CS1 maint: texto adicional: lista de autores ( enlace )
- ^ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor de atención médica eficaz (6ª ed.). Sudbury, Mass .: Jones and Bartlett Publishers. pag. 51. ISBN 978-0763739515.
- ^ Dalton, Melville (1950). "Conflictos entre el personal y los oficiales superiores de línea". American Sociological Review . 15 (3): 342–351. doi : 10.2307 / 2087175 . JSTOR 2087175 .
- ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3. imprenta. Ed.). Londres [ua]: Sage. págs. 149-152. ISBN 0761987665.CS1 maint: texto adicional: lista de autores ( enlace )
- ^ Griffin, Ricky W. (2010). Gestión (10ª ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. págs. 358–9. ISBN 978-1439080993.
- ^ Weihrich, Harold Koontz, Heinz (2007). Fundamentos de la gestión: una perspectiva internacional (7ª ed.). Nueva Delhi: Tata McGraw-Hill. pag. 182. ISBN 978-0070620308.
- ^ Griffin, Ricky W. (2010). Gestión (10ª ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pag. 358. ISBN 978-1439080993.