La falacia de planificación es un fenómeno en el que las predicciones sobre cuánto tiempo se necesitará para completar una tarea futura muestran un sesgo de optimismo y subestiman el tiempo necesario. Este fenómeno a veces ocurre independientemente del conocimiento del individuo de que las tareas pasadas de naturaleza similar han tardado más en completarse de lo que generalmente se planeó. [1] [2] [3] El sesgo afecta las predicciones solo sobre las propias tareas; cuando los observadores externos predicen los tiempos de finalización de las tareas, tienden a mostrar un sesgo pesimista, sobreestimando el tiempo necesario. [4] [5] La falacia de planificación implica estimaciones de tiempos de finalización de tareas más optimistas que las encontradas en proyectos similares en el pasado.
La falacia de planificación fue propuesta por primera vez por Daniel Kahneman y Amos Tversky en 1979. [6] [7] En 2003, Lovallo y Kahneman propusieron una definición ampliada como la tendencia a subestimar el tiempo, los costos y los riesgos de acciones futuras y al mismo tiempo El tiempo sobreestima los beneficios de las mismas acciones. De acuerdo con esta definición, la falacia de la planificación da como resultado no solo sobrecostos, sino también sobrecostos y escasez de beneficios . [8]
Evidencia empírica
Para tareas individuales
En un estudio de 1994, se pidió a 37 estudiantes de psicología que estimaran cuánto tardarían en terminar sus tesis superiores . La estimación promedio fue de 33,9 días. También calcularon cuánto tiempo tomaría "si todo saliera tan bien como fuera posible" (con un promedio de 27,4 días) y "si todo salió tan mal como fue posible" (con un promedio de 48,6 días). El tiempo promedio real de finalización fue de 55,5 días, y solo alrededor del 30% de los estudiantes completaron su tesis en la cantidad de tiempo que predijeron. [1]
Otro estudio pidió a los estudiantes que estimaran cuándo completarían sus proyectos académicos personales. Específicamente, los investigadores pidieron tiempos estimados en los que los estudiantes pensaban que era 50%, 75% y 99% probable que sus proyectos personales se realizaran. [5]
- El 13% de los sujetos terminaron su proyecto en el momento en que se les asignó un nivel de probabilidad del 50%;
- El 19% terminó en el momento asignado a un nivel de probabilidad del 75%;
- El 45% terminó en el momento de su nivel de probabilidad del 99%.
Una encuesta de contribuyentes canadienses, publicada en 1997, encontró que enviaron sus formularios de impuestos por correo una semana más tarde de lo que habían predicho. No tenían conceptos erróneos sobre su historial de envío de formularios por correo, pero esperaban que lo hicieran más rápido la próxima vez. [9] Esto ilustra una característica definitoria de la falacia de planificación; que las personas reconozcan que sus predicciones pasadas han sido demasiado optimistas, al tiempo que insisten en que sus predicciones actuales son realistas. [4]
Para tareas grupales
Carter y sus colegas realizaron tres estudios en 2005 que demuestran el apoyo empírico de que la falacia de la planificación también afecta las predicciones relacionadas con las tareas grupales. Esta investigación enfatiza la importancia de cómo los marcos temporales y los pensamientos de finalización exitosa contribuyen a la falacia de la planificación. [10]
Estudios adicionales
Bent Flyvbjerg y Cass Sunstein argumentan que el principio de la mano oculta de Albert O. Hirschman es la falacia de planificación en general, y probaron la validez empírica del principio. [11] Véase también lectura adicional a continuación para estudios adicionales.
Explicaciones propuestas
- Kahneman y Tversky originalmente explicaron la falacia al imaginar que los planificadores se enfocan en el escenario más optimista para la tarea, en lugar de usar toda su experiencia de cuánto tiempo requieren tareas similares. [4]
- Roger Buehler y sus colegas explican la falacia al examinar las ilusiones ; en otras palabras, la gente piensa que las tareas se terminarán rápida y fácilmente porque eso es lo que quieren que sea el caso. [6]
- En un artículo diferente, Buehler y sus colegas sugieren una explicación en términos del sesgo egoísta en la forma en que las personas interpretan su desempeño pasado. Al atribuirse el mérito de las tareas que salieron bien pero atribuir los retrasos a influencias externas, las personas pueden descartar las pruebas pasadas de cuánto tiempo debería llevar una tarea. [6] Un experimento encontró que cuando las personas hacen sus predicciones de forma anónima, no muestran un sesgo optimista. Esto sugiere que las personas hacen estimaciones optimistas para crear una impresión favorable con los demás, [12] que es similar a los conceptos descritos en la teoría de la gestión de impresiones .
- Otra explicación propuesta por Roy y sus colegas es que las personas no recuerdan correctamente la cantidad de tiempo que les llevó completar tareas similares en el pasado; en cambio, la gente subestima sistemáticamente la duración de esos eventos pasados. Por lo tanto, una predicción sobre la duración de un evento futuro está sesgada porque la memoria de la duración de un evento pasado también está sesgada. Roy y sus colegas señalan que este sesgo de memoria no descarta otros mecanismos de la falacia de planificación. [13]
- Sanna y sus colegas examinaron el encuadre temporal y el pensamiento sobre el éxito como un factor que contribuye a la falacia de la planificación. Descubrieron que cuando se inducía a las personas a pensar en una fecha límite como distante (es decir, mucho tiempo restante) versus que se acercaba rápidamente (es decir, poco tiempo restante), hacían predicciones más optimistas y tenían más pensamientos de éxito. En su estudio final, encontraron que la facilidad para generar pensamientos también provocó predicciones más optimistas. [10]
- Una explicación, el focalismo , propone que las personas son víctimas de la falacia de la planificación porque solo se centran en la tarea futura y no consideran tareas similares del pasado que tardaron más de lo esperado en completarse. [14]
- Como lo describe Fred Brooks en The Mythical Man-Month , agregar nuevo personal a un proyecto que ya está retrasado conlleva una variedad de riesgos y costos generales que tienden a hacerlo aún más tarde; esto se conoce como ley de Brooks .
- El "imperativo de autorización" ofrece otra posible explicación: gran parte de la planificación del proyecto se lleva a cabo en un contexto que requiere aprobación financiera para continuar con el proyecto, y el planificador a menudo tiene interés en que el proyecto se apruebe. Esta dinámica puede llevar a una tendencia por parte del planificador a subestimar deliberadamente el esfuerzo requerido por el proyecto. Es más fácil obtener perdón (por sobrecostos) que permiso (para comenzar el proyecto si se proporcionó una estimación realista del esfuerzo). Jones y Euske han denominado esta subestimación deliberada como "tergiversación estratégica". [15]
- Además de las explicaciones psicológicas, Taleb también ha explicado el fenómeno de la falacia de la planificación como resultado de una asimetría natural y de problemas de escala . La asimetría resulta de eventos aleatorios que dan resultados negativos de demora o costo, no equilibrados de manera uniforme entre los resultados positivos y negativos. Las dificultades de escala se relacionan con la observación de que las consecuencias de las interrupciones no son lineales , que a medida que aumenta el tamaño del esfuerzo, el error aumenta mucho más como un efecto natural de las ineficiencias de la capacidad de reacción de los esfuerzos más grandes, en particular los esfuerzos que no son divisibles en incrementos. Además, esto se contrasta con los esfuerzos anteriores más comúnmente a tiempo (por ejemplo, el Empire State Building , el Crystal Palace , el puente Golden Gate ) para concluir que indica fallas inherentes en los sistemas de planificación más modernos y los esfuerzos modernos que tienen una fragilidad oculta. (Por ejemplo, que los esfuerzos modernos, al estar computarizados y menos localizados de manera invisible, tienen menos conocimiento y control, y más dependencias del transporte). [16]
Métodos para contrarrestar
Efecto de segmentación
El efecto de segmentación se define como el tiempo asignado a una tarea que es significativamente menor que la suma del tiempo asignado a subtareas individuales más pequeñas de esa tarea. En un estudio realizado por Forsyth en 2008, se probó este efecto para determinar si podría usarse para reducir la falacia de planificación. En tres experimentos, se demostró que el efecto de segmentación era influyente. Sin embargo, el efecto de segmentación demanda una gran cantidad de recursos cognitivos y no es muy factible de utilizar en situaciones cotidianas. [17]
Intenciones de implementación
Las intenciones de implementación son planes concretos que muestran con precisión cómo, cuándo y dónde se actuará. Se ha demostrado a través de varios experimentos que las intenciones de implementación ayudan a las personas a ser más conscientes de la tarea general y ver todos los resultados posibles. Inicialmente, esto en realidad hace que las predicciones se vuelvan aún más optimistas. Sin embargo, se cree que la formación de las intenciones de implementación "recluta explícitamente la fuerza de voluntad" al hacer que la persona se comprometa a completar la tarea. Aquellos que habían formado intenciones de implementación durante los experimentos comenzaron a trabajar en la tarea antes, experimentaron menos interrupciones y las predicciones posteriores habían reducido el sesgo optimista que aquellos que no lo habían hecho. También se encontró que la reducción del sesgo optimista estuvo mediada por la reducción de las interrupciones. [3]
Pronóstico de clase de referencia
El pronóstico de clase de referencia predice el resultado de una acción planificada en función de los resultados reales en una clase de referencia de acciones similares a la que se está pronosticando.
Ejemplos del mundo real
Se esperaba que la Ópera de Sydney se completara en 1963. Una versión reducida se inauguró en 1973, una década más tarde. El costo original se estimó en $ 7 millones, pero su finalización tardía generó un costo de $ 102 millones. [10]
El proyecto de defensa del Eurofighter Typhoon tomó seis años más de lo esperado, con un costo excesivo de 8 mil millones de euros. [10]
La arteria central de Boston (también conocida como "La gran excavación") se completó siete años más tarde de lo planeado, con un costo de otros $ 12 mil millones. [18]
El Aeropuerto Internacional de Denver abrió dieciséis meses más tarde de lo programado, con un costo total de $ 4.8 mil millones, más de $ 2 mil millones más de lo esperado. [19]
El aeropuerto de Berlín Brandenburgo es otro caso atroz. Después de 15 años de planificación, la construcción comenzó en 2006, con la apertura prevista para octubre de 2011. Hubo numerosos retrasos. Finalmente se inauguró el 31 de octubre de 2020. El presupuesto original era de 2.830 millones de euros; las proyecciones actuales se acercan a los 10 000 millones de euros.
Ver también
- Riesgo a la baja
- Principio de la mano oculta
- Ley de Hofstadter
- Ley de Parkinson
Referencias
- ^ a b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). "Explorando la" falacia de planificación ": por qué la gente subestima los tiempos de finalización de sus tareas" . Revista de Personalidad y Psicología Social . 67 (3): 366–381. doi : 10.1037 / 0022-3514.67.3.366 . S2CID 4222578 .
- ^ Kruger, Justin; Evans, Matt (15 de octubre de 2003). "Si no quiere llegar tarde, enumere: Desembalar reduce la falacia de la planificación". Revista de Psicología Social Experimental . 40 (5): 586–598. doi : 10.1016 / j.jesp.2003.11.001 .
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Otras lecturas
- Lev Virine y Michael Trumper. Decisiones de proyecto: El arte y la ciencia , Viena, VA: Conceptos de gestión, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9