La selección, la formación, la cohesión y la adaptación psicosocial influyen en el rendimiento y, como tales, son factores pertinentes a tener en cuenta al prepararse para misiones de vuelos espaciales costosas y de larga duración [se necesitan aclaraciones ] en las que los objetivos de rendimiento serán exigentes, se pondrá a prueba la resistencia y el éxito Sea crítico.
Durante la selección de los tripulantes, a lo largo de su entrenamiento y durante su adaptación psicosocial al entorno de la misión, existen varias oportunidades para fomentar un desempeño óptimo y, a su vez, minimizar el riesgo de falla.
Selección individual y composición de la tripulación
La evidencia que vincula la selección, composición, entrenamiento, cohesión o adaptación psicosocial de la tripulación con los errores de desempeño es incierta. Muchos estudios respaldados por la NASA sobre vuelos espaciales, así como análogos espaciales , enfatizan la necesidad de considerar estos factores. [1] [2] [3] [4] [5] [6] La investigación sobre los errores de rendimiento causados por factores del equipo es ambigua y, en la actualidad, no se ha realizado ningún intento sistemático para medir los errores de rendimiento debidos a factores psicosociales del equipo durante los vuelos espaciales. .
Como resultado, la evidencia no ayuda a identificar lo que se necesita para reducir el riesgo de errores de desempeño en el espacio. La evidencia basada en el terreno demuestra que las disminuciones en el desempeño individual y en equipo están relacionadas con las características psicosociales del trabajo en equipo. Además, hay razones para creer que el personal de apoyo en tierra y los miembros de la tripulación experimentan muchos de los mismos problemas básicos con respecto al trabajo en equipo y el desempeño. [2] [6] [7]
El estudio de los errores de ejecución implica que las acciones humanas pueden simplificarse en una dicotomía de respuestas "correctas" o "incorrectas". Se ha argumentado que esta dicotomía es una simplificación excesiva dañina y que sería más productivo centrarse en la variabilidad del desempeño humano y cómo las organizaciones pueden manejar esa variabilidad. [8]
Hay dos problemas particulares que ocurren cuando se enfoca en errores de desempeño:
- Los errores son poco frecuentes y, por lo tanto, son difíciles de observar y registrar.
- los errores no corresponden a fallas
La investigación muestra que los humanos son bastante hábiles para corregir o compensar los errores de desempeño antes de que tales errores resulten en fallas reconocibles o registrables. [8] La mayoría de las fallas se registran solo cuando ocurren múltiples errores y no se pueden prevenir. [9]
Selección
Para los propósitos de la NASA, un equipo se entiende comúnmente como una colección de individuos que se asigna para apoyar y lograr una misión en particular. Una forma de seleccionar equipos es identificar a las personas que son más adecuadas para trabajar en equipo, asegurando que cada miembro individual del equipo posea las cualidades y habilidades que se prestan para un trabajo en equipo óptimo. Muchas organizaciones utilizan marcos de competencias para seleccionar individuos utilizando una competencia de " trabajo en equipo " que mide cómo un individuo trabaja con otros miembros del equipo (apoyo, intercambio de conocimientos , etc.). [10] Se ha demostrado que estas competencias de "trabajo en equipo" ayudan a predecir el desempeño individual en equipos.
Se han realizado esfuerzos dentro de las operaciones de vuelos espaciales para identificar factores que son importantes para seleccionar miembros individuales de la tripulación para vuelos espaciales de larga duración. [2] [4] [6] [11] [12] [13] [14] También se ha realizado un estudio analítico para identificar las habilidades necesarias para misiones de corta y larga duración para informar el proceso inicial de selección de candidatos a astronautas . [12] En este estudio, veinte expertos (incluidos los astronautas) calificaron 47 habilidades relevantes en criticidad y otras 42 demandas ambientales y laborales en su probabilidad de ocurrencia.
Esto resultó en 10 factores generales que se consideraron importantes para misiones de larga duración:
- rendimiento en condiciones estresantes
- estabilidad mental / emocional
- juicio / toma de decisiones
- habilidades de trabajo en equipo
- escrupulosidad
- problemas familiares
- habilidades para vivir en grupo
- motivación
- habilidades de comunicación
- capacidades de liderazgo
Estos factores se superponen un poco con los identificados en estudios previos de evaluación por pares que sugieren tanto una competencia laboral como una dimensión interpersonal para el desempeño de los astronautas. [15] [16]
Hay una falta de datos que relacionen el desempeño con la composición y cohesión del equipo debido a la evolución de las tareas laborales y las prácticas de selección a lo largo de la historia de los vuelos espaciales tripulados, así como al número limitado de astronautas realmente seleccionados (340 astronautas estadounidenses hasta la fecha). Estas cuestiones también son relevantes para otras agencias espaciales. En 1990, un grupo de trabajo de astronautas europeos reevaluó los criterios de selección para la selección de astronautas europeos, ya que los investigadores rusos han recopilado datos de personalidad de los cosmonautas durante varios años. [17] La vinculación empírica de los factores de personalidad con niveles de desempeño específicos aún elude a los investigadores.
Fuente | Vaticinador | Salir | Contexto | Tipo de evidencia |
---|---|---|---|---|
Sandal, 1999 [18] | Competencias de trabajo en equipo | Mejor desempeño individual en equipos | Vuelo espacial | Categoría III |
McFadden y col., 1994 [15] | Competencias de trabajo en equipo | Mejor desempeño individual en equipos | Basado en tierra | Categoría III |
Jones y col., 2000 [19] | Factores: hábil para capacitar y articular sus roles con los demás, para comprometerse y ayudar a otros miembros del equipo, así como para comprender los procesos efectivos del equipo. | Mayor rendimiento del equipo | Basado en tierra | Categoría III |
Bell, 2007 [20] | Capacidad mental general promedio del equipo | Mayor rendimiento del equipo | Basado en tierra | Categoría I |
Bell, 2007 [20] | Cinco grandes factores de personalidad | Mayor rendimiento del equipo | Basado en tierra | Categoría I |
Barrick y col., 1998 [21] | Capacidad mental general promedio del equipo, extroversión y estabilidad emocional | Mayor efectividad del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Chidester y col., 1991 [22] | Grupo de personalidad de "cosas correctas" | Mayor capacidad de trabajo en equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Stuster, 1996 [23] | Características de personalidad (p. Ej., Compatibilidad social, control emocional, paciencia, etc.) | Mayor capacidad de trabajo en equipo | Cosa análoga | Categoría III |
Composición
Fuente | Vaticinador | Salir | Contexto | Tipo de evidencia |
---|---|---|---|---|
Allen y West, 2005 [24] | Falta de miembros de baja amabilidad o extroversión | Equipos de mayor desempeño | Basado en tierra | Categoría II |
Barry y Stewart, 1997 [25] | Alta proporción de miembros extrovertidos | Equipos de mayor desempeño | Basado en tierra | Categoría II |
Harrison y col., 1998; [26] McGrath, 1984 [27] | Similitud de nivel profundo | Mayor cohesión del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Edwards y otros, 2006 [28] | Similitud de nivel profundo | Mayor rendimiento a largo plazo | Basado en tierra | Categoría II |
Schmidt y col., 2004 [29] | Percepciones de la eficacia del liderazgo | Mayor satisfacción general del equipo con el trabajo, el desempeño y entre sí. | Basado en tierra | Categoría III |
Influencias en el desempeño del equipo
Influencias positivas en el rendimiento del equipo.
- Seleccionar individuos que sean más capaces de desempeñarse bien en un equipo [21]
- Las diferentes composiciones de equipo facilitan mejor los diferentes tipos de actuación [30]
- La formación de habilidades de equipo individual y la formación de equipos juntos fomenta un mejor desempeño individual y de equipo [31] [32] [33]
- Los equipos que son más cohesivos demuestran un mejor rendimiento que los equipos menos cohesivos [34]
- Un mejor trabajo en equipo aumenta la probabilidad de recuperación y supervivencia en caso de mal funcionamiento o error [35] [36]
- Los miembros de equipos más cohesionados demuestran un mejor desempeño individual y reportan más resiliencia física y psicológica bajo presión [37] [38] [39] [40]
- Los individuos y los equipos se desempeñan mejor y mantienen un alto rendimiento y una buena salud durante más tiempo cuando se adaptan más rápida y eficazmente a los factores estresantes inherentes a un entorno psicosocial [35] [41] [42] [43]
- Los factores psicosociales que influyen en el trabajo en equipo y el rendimiento en entornos de trabajo tradicionales aparecen en el entorno de trabajo de exploración espacial [44]
Influencias negativas en el rendimiento del equipo.
- Consecuencias negativas (p. Ej., Objetivos incompletos, tiempo perdido) que están relacionadas con factores estresantes interpersonales como aislamiento, confinamiento, peligro, monotonía, carga de trabajo inapropiada, falta de control, tensiones relacionadas con la composición del grupo, conflictos de personalidad y problemas de liderazgo se han observado en años anteriores. misiones de larga duración [45]
- Los factores de estrés interpersonales, que se acumulan a lo largo del tiempo, representan una mayor amenaza para el rendimiento y el éxito del equipo a medida que aumenta la duración del trabajo [46] [47] [48] [49] [50]
Capacitación
Los vuelos espaciales de larga duración son tan exigentes física, mental y emocionalmente que la simple selección de los miembros de la tripulación que tienen las "cosas adecuadas" es insuficiente. [51] Entrenar y apoyar un desempeño óptimo es más efectivo que simplemente seleccionar a los de alto desempeño. [52] Entrenar las habilidades del equipo y apoyar el desempeño óptimo implica más que educar a los astronautas sobre los aspectos técnicos del trabajo, también requiere equipar a esos astronautas con los recursos necesarios para mantener la salud física y psicológica durante las misiones de vuelos espaciales de larga duración .
Desarrollar el tipo adecuado de formación para las habilidades de equipo se complica aún más por cuestiones operativas. No se pueden anticipar todas las tareas que se encontrarán o que se pueden encontrar. Las tareas inesperadas pueden surgir, y lo han hecho, de repente. La formación del equipo debe ser lo suficientemente amplia y flexible para soportar estos requisitos de rendimiento inesperados.
Cohesión
La cohesión del grupo se ha definido como la fuerza de las motivaciones de los miembros para permanecer en el grupo. [53] Leon Festinger citó tres características principales que definen la cohesión del equipo: atracción interpersonal , compromiso con la tarea y orgullo grupal. Los estudios para determinar la fuerza o la voluntad de los individuos para mantenerse unidos y actuar como una unidad han evaluado de manera más consistente el nivel de conflicto, el grado de tensiones interpersonales, la facilidad y calidad de las comunicaciones, las percepciones colectivas de la salud del equipo y el desempeño del grupo, y el Hasta qué punto los miembros del equipo comparten percepciones o entendimientos sobre su contexto operativo.
Los investigadores del Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos (ARI) señalaron en su reciente revisión de la cohesión como construcción, que las definiciones de cohesión son ambiguas; por tanto, los medios para medir la cohesión son complejos. Los autores de ARI concluyeron que "la cohesión se puede conceptualizar mejor como una construcción multidimensional que consta de numerosos factores que representan la dinámica interpersonal y de tareas. [34] Existe una gran cantidad de evidencia basada en el terreno que muestra que la cohesión influye en los niveles de desempeño, pero esta evidencia es principalmente correlacional en lugar de causal.
Los equipos cohesivos son más productivos que los equipos menos cohesivos. Esta situación podría deberse a
- los equipos más productivos se vuelven más cohesivos,
o
- los equipos más cohesionados se vuelven más productivos.
Los equipos conservan su cohesión cuando tienen éxito en lugar de fracasar. Por lo tanto, los científicos aplicados aconsejan que es importante promover tres condiciones esenciales para el desempeño del equipo:
- capacidad (conocimientos y habilidades): los miembros del equipo deben tener niveles suficientes de habilidades interpersonales y técnicas para realizar su trabajo y lograr los objetivos del equipo.
- Motivación: los miembros del equipo también deben estar motivados para utilizar sus conocimientos y habilidades para lograr objetivos compartidos.
- Estrategia de coordinación: el contexto del equipo (contexto organizacional, diseño del equipo y cultura del equipo) debe crear las condiciones para evitar problemas como la holgazanería social, la conducción libre o la difusión de responsabilidades.
Este tipo de problemas socavan el desempeño del equipo y pueden tener efectos perjudiciales en la cohesión del equipo (Thompson, 2002).
Las investigaciones muestran que los equipos cohesivos tienden a sentarse más cerca unos de otros, centran más la atención en los demás, muestran signos de afecto mutuo, muestran patrones coordinados de comportamiento y dan el debido crédito a sus socios. Es más probable que los equipos no cohesionados se atribuyan el mérito de los éxitos y culpen a los demás de los errores y fracasos. [54] Es importante diferenciar entre la cohesión del equipo y la moral individual. Un individuo que tiene la moral baja puede influir en la cohesión del equipo, pero es posible que un equipo permanezca cohesionado incluso con miembros con la moral baja.
Fuente | Vaticinador | Salir | Contexto | Tipo de evidencia |
---|---|---|---|---|
Guzzo y col., 1985 [55] | Capacitación | Incrementar la motivación y el desempeño individual | Basado en tierra | Categoría II |
Guzzo y col., 1985 [55] | El establecimiento de metas | Incrementar la motivación y el desempeño individual | Basado en tierra | Categoría II |
Arthur y col., 2003 [56] | Entrenamiento de habilidades cognitivas | Mejor desempeño laboral | Basado en tierra | Categoría II |
Arthur y col., 2003 [56] | Entrenamiento de habilidades interpersonales | Mejor desempeño laboral | Basado en tierra | Categoría II |
Bradley y col., 2003 [57] | Entrenamiento de habilidades interpersonales (incluye establecimiento de metas, resolución de problemas grupales, coordinación de equipos, etc.) | Buenas calificaciones del supervisor del desempeño del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Baker y col., 2006 [35] | Habilidades de formación para el trabajo en equipo | Mejor rendimiento del equipo quirúrgico y reducción de errores. | Basado en tierra | Categoría II |
Powell y Hill, 2006 [58] | Trabajo en equipo y formación en habilidades psicosociales | Reducciones en los resultados adversos del paciente, errores, etc. | Basado en tierra | Categoría III |
Burke y col., 2006 [59] | Entrenamiento de habilidades de trabajo en equipo | Equipos más adaptables | Basado en tierra | Categoría III |
Marks y col. 2000 [60] | Entrenamiento en habilidades de comunicación e interacción | Rendimiento mejorado del equipo | Estudio de laboratorio | Categoría I |
Smith-Jentsch y col., 1996 [61] | Entrenamiento de habilidades en equipo | Rendimiento mejorado del equipo | Estudio de laboratorio | Categoría I |
Morgeson y DeRue, 2006 [62] | Conocimiento sobre trabajo en equipo | Rendimiento mejorado del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Espevik y col., 2006 [63] | Conocimiento sobre los miembros del equipo | Rendimiento mejorado del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Edwards y otros, 2006 [28] | Tiempo de trabajo y formación en equipo. | Mayor contribución del equipo | Basado en tierra | Categoría III |
Rasmussen y Jeppesen, 2006 [48] | Tiempo dedicado a entrenar juntos como equipo. | Pocos conflictos y deficiencias de desempeño relacionadas con los conflictos | Basado en tierra | Categoría II |
Balkundi y Harrison, 2006 [64] | Equipos con vínculos interpersonales densamente configurados | Más comprometido con el logro de los objetivos de desempeño | Basado en tierra | Categoría II |
Espinosa et al., 2007 [65] | Equipos con experiencia trabajando juntos | Mayor rendimiento | Basado en tierra | Categoría II |
Los expertos psicosociales dentro de la comunidad de vuelos espaciales han expresado su preocupación de que los conflictos interpersonales y la falta de cohesión impedirán la capacidad de las tripulaciones para realizar tareas de manera precisa, eficiente o coordinada durante misiones de larga duración. [2] [4] [6]
A partir de la evidencia, no se puede decir que la falta de cohesión del equipo sea estadísticamente probable que resulte en numerosos errores de desempeño o una falla observable, pero sí parece probable que ignorar la relación entre cohesión y desempeño resulte en un desempeño subóptimo. [34] Sabemos que muchos factores contribuyen a cómo se construye y se fomenta la cohesión dentro de un equipo, y sabemos que la cohesión está relacionada positivamente con un mejor desempeño. La investigación no puede determinar eficazmente en un período de tiempo razonable qué nivel mínimo de cohesión se requiere para evitar fallas catastróficas. En lugar de invertir investigación y tiempo en tal esfuerzo, la financiación se utilizaría mejor para probar e identificar medios efectivos de construir cohesión y promover un desempeño óptimo en un contexto de misión de larga duración.
Aunque el proceso de selección de candidatos a astronauta evalúa a individuos con trastornos de la personalidad o del estado de ánimo, ciertos trastornos (es decir, una mala adaptación psicosocial) pueden desarrollarse debido a una escasa cohesión y / o apoyo que es una preocupación que, en última instancia, podría disminuir el rendimiento de las tripulaciones de los vuelos espaciales.
Aunque la evidencia de vuelos espaciales con respecto a la cohesión y el desempeño está limitada por la escasez de datos objetivos sobre el desempeño del equipo, se han realizado estudios de casos, entrevistas y encuestas dentro de la comunidad de vuelos espaciales que han proporcionado evidencia de que existen problemas relacionados con la cohesión y se perciben como amenazas para las operaciones efectivas. Por ejemplo, las fallas en la coordinación del equipo, los intercambios de recursos e información y los conflictos de roles (todos indicadores comunes de una mala cohesión del equipo) se mencionaron como factores que contribuyeron a los accidentes del transbordador espacial Challenger y Columbia . [66] [67] Asimismo, las entrevistas y encuestas a los controladores de vuelo indican que los equipos de misión se preocupan comúnmente por la coordinación y las comunicaciones de los miembros del equipo, y que existen conflictos y tensiones interpersonales. [11] [68]
Debido a la falta de evidencia empírica de la investigación de vuelos espaciales, gran parte de la evidencia en torno a la cohesión y el desempeño proviene de dominios no espaciales como la aviación, la medicina, el ejército y análogos espaciales. Algunos informes han estimado que el "error de la tripulación" en la aviación contribuye del 65% al 70% de todos los accidentes graves. [7] [69] Las investigaciones de accidentes resultantes y los informes de percances señalan que el trabajo en equipo, la comunicación, la coordinación y la toma de decisiones tácticas deficientes son factores causales importantes en las muestras de percances [70] y las fallas del equipo están implicadas repetidamente en los accidentes. [71] [72] Se ha demostrado que los conflictos interpersonales, las malas comunicaciones, las fallas para comunicarse y las habilidades deficientes para el trabajo en equipo contribuyen significativamente a la tasa de errores en el campo médico. [35] [58] [73]
Los metanálisis realizados en diversas industrias y tipos de equipos de desempeño (laboral, militar, deportivo, educativo, etc.) proporcionan evidencia adicional basada en el terreno de que la cohesión está relacionada con el desempeño. Los autores de estos metanálisis (Evans y Dion [74] encontraron una correlación positiva entre la cohesión y el desempeño individual, pero no incluyeron medidas de criterio de desempeño grupal. Mullen y Copper [75] encontraron que la cohesión afecta positivamente el desempeño. También encontraron que Esta relación fue más fuerte en equipos reales versus equipos ad hoc, en equipos pequeños versus equipos grandes, así como en estudios de campo. Mullen y Copper [75] también observaron que el desempeño exitoso también promueve la cohesión y numerosos resultados de desempeño, incluido el desempeño individual y grupal, el comportamiento salud, satisfacción laboral, disposición para desempeñarse y ausencia de problemas de disciplina.
En los metanálisis posteriores, se encontró que a medida que el trabajo requería más colaboración, la relación cohesión-desempeño se fortalecía y los equipos altamente cohesivos tenían más probabilidades de desempeñarse mejor que los equipos menos cohesivos. [76] Esta conclusión coincide con el estudio de campo acumulado de Thompson [54] que concluye que la cohesión facilita los procesos de equipo y la coordinación de equipo entre equipos de trabajo en varios entornos industriales.
Fuente | Vaticinador | Salir | Contexto | Tipo de evidencia |
---|---|---|---|---|
Thompson, 2002 | Equipo cohesionado | Dar el debido crédito a los miembros del equipo | Basado en tierra | Categoría II |
Hackman, 1996 [2] | Falta de cohesión | Bajo rendimiento | Basado en tierra | Categoría IV |
Merket y Bergondy, 2000 [71] | Falta de cohesión (rupturas del equipo) | Mayor frecuencia de accidentes | Basado en tierra | Categoría III |
Baker y col., 2006 [35] | Falta de cohesión (conflicto interpersonal, falta de comunicación, etc.) | Mayor error médico | Basado en tierra | Categoría III |
Mullen y Cooper, 1994 [75] | Alta cohesión (más fuerte para equipos reales) | Mayor rendimiento | Basado en tierra | Categoría I |
Oliver y col., 2000 [77] | Alta cohesión | Alto rendimiento individual y grupal, salud conductual y satisfacción laboral | Basado en tierra | Categoría I |
Thompson, 2002 | Alta cohesión | Mayor coordinación del equipo | Basado en tierra | Categoría III |
Ahronson y Cameron, 2007 [78] | Alta cohesión interpersonal | Disminución de la angustia psicológica. | Basado en tierra | Categoría II |
Edwards y otros, 2006 [28] | Modelos mentales compartidos (SMM) | Productividad incrementada | Basado en tierra | Categoría II y Categoría III |
Bowers y col., 2002; [79] Driskell y otros, 1999 [80] | Estrategias de coordinación implícitas | Equipos más efectivos (más cohesionados) | Basado en tierra | Categoría I y Categoría II |
Una relación positiva significativa entre el desempeño y las creencias generalizadas de los miembros del equipo con respecto a las capacidades de su equipo en diferentes situaciones. [81] Aunque la mayoría de las investigaciones sobre la cohesión y el desempeño del equipo se concentran en los aspectos positivos de las actitudes del equipo, algunos han investigado el nivel de conflicto y las actitudes negativas con respecto al equipo como indicadores de cohesión. De Dreu y Weingart [82] señalaron una distinción importante entre conflicto interpersonal y conflicto de tareas (definidos, los conflictos interpersonales se refieren a cuestiones de relación, mientras que los conflictos de tareas se refieren a cómo manejar las tareas).
El conflicto interpersonal generalmente es perjudicial para la cohesión del equipo y, a su vez, es destructivo para el desempeño del equipo. Si bien los miembros del equipo pueden corregirse entre sí, ofrecer alternativas y discutir sobre cómo resolver un problema, cierto nivel de conflicto relacionado con la tarea puede promover un desempeño óptimo. [83] En contraste, los aspectos de la cohesión interpersonales y relacionados con las tareas generalmente influyen positivamente en el desempeño. Un estudio realizado con grupos militares canadienses mostró que la cohesión relacionada con la tarea se relacionó positivamente con la satisfacción laboral individual, la cohesión interpersonal se relacionó negativamente con los informes de angustia psicológica y ambos tipos de cohesión se relacionaron positivamente con el desempeño laboral. [78]
La investigación realizada sobre análogos del espacio antártico investigó el conflicto, la cohesión y el rendimiento. Se encontró que:
- La hostilidad entre los miembros se relacionó con las malas calificaciones de la eficacia de los miembros [40]
- Las percepciones del estatus de los miembros del equipo contribuyeron a los conflictos y redujeron las percepciones de cohesión [84]
- El clima de equipo positivo y la cohesión ayudaron a reducir las tensiones interpersonales, lo que contribuyó a la satisfacción laboral [85]
Este último punto fue estudiado durante un período de diez años, modelando los efectos individuales y grupales sobre la adaptación a la vida en un ambiente extremo mediante análisis multinivel ( Categoría III ).
Las industrias militar y de aviación se han centrado más en la cohesión de tareas y los modelos mentales compartidos (SMM) en sus estudios de cohesión. Los SMM se refieren a acuerdos implícitos en las expectativas de los miembros del equipo sobre cómo funcionan las cosas y qué comportamientos darán lugar a diversas condiciones y se propusieron para caracterizar equipos de trabajo cohesivos. [28] [31] [35] Los estudios que comparan el desempeño durante operaciones simuladas y entrenamiento señalan que
- Los miembros de equipos de alto rendimiento se coordinan entre sí con frecuencia para establecer, mantener y adaptar SMM a medida que evoluciona la situación. [28] [63] [86]
- Los equipos que tienen poca o ninguna formación sobre el desarrollo o la coordinación de SMM demuestran más errores y son menos productivos en comparación con los equipos que han recibido formación sobre la creación de SMM [28] [31] [63]
Liderazgo y cohesión
El liderazgo, o la capacidad de influir en otros para lograr las metas del grupo, [87] también puede desempeñar un papel en la cohesión del equipo. Aunque existe una gran cantidad de investigaciones sobre este tema, muchas de ellas son complejas y conflictivas y los hallazgos a menudo son mixtos. Muchos estudios se realizan a nivel individual y es posible que no se generalicen al ámbito de los vuelos espaciales. Los estudios han demostrado una relación de apoyo entre diferentes tipos de estilos de liderazgo, desempeño individual y moral. [88] [89]
Información Adicional
- Problemas psicológicos y sociológicos que afectan a los viajes espaciales
Ver también
- Skylab 4
Referencias
- ↑ Ball, John R .; Charles H. Evans, Jr .; Comité sobre la creación de una visión para la medicina espacial durante los viajes más allá de la órbita terrestre; Consejo de Políticas de Ciencias de la Salud del Instituto de Medicina (2001). Pasaje seguro: cuidado de los astronautas para misiones de exploración ([Online-Ausg.] Ed.). Washington, DC: Prensa de la Academia Nacional. ISBN 978-0-309-07585-5.
- ^ a b c d e Hackman, RJ (29 de abril de 1996). "Rendimiento del equipo en entornos aeronáuticos y espaciales" (PDF) . NASA-CR-200947. Centro de Investigación Ames, Moffett Field, California: NASA. Cite journal requiere
|journal=
( ayuda ) - ^ Helmreich, RL (31 de mayo de 1985). "Determinantes del desempeño individual y grupal" (PDF) . Acuerdo NASA-Ames NAD 2-137 . Centro de Investigación Ames de la NASA, Moffett Field, California: NASA (NASA-CR-181178).
- ^ a b c NASA. "Efectos del confinamiento, el aislamiento social y la interrupción diurna del ajuste y el rendimiento de la tripulación en misiones espaciales de larga duración" (PDF) . Orden de la NASA T-1082-K: NASA / JSC-CR-188280 . Centro Espacial Johnson, Houston: NASA.
- ^ Paletz, SBF; Kaiser, M (2007). "Rendimiento y salud del comportamiento: informes técnicos de análisis de brechas". NASA-TM-2009-215381. Centro de Investigación Ames de la NASA, Moffett Field, California: NASA. Cite journal requiere
|journal=
( ayuda ) - ^ a b c d Vinograd, SP (1974). Estudios de dinámica de grupos sociales en condiciones aisladas. Resumen objetivo de la literatura relacionada con los problemas potenciales de los vuelos espaciales de larga duración (PDF) (NASA / JSC-CR-2496 ed.). Centro Espacial Johnson, Houston: NASA.
- ^ a b Lautman, LG; Gallimore, PL (1987). "Control de accidentes causados por la tripulación: resultados de una encuesta a 12 operadores" . Avión de pasajeros . Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas. 56 (10): 1–6. OCLC 2251072 .
- ^ a b Hollnagel, editado por Erik; Woods, David D .; Leveson, Nancy (2006). Ingeniería de la resiliencia: conceptos y preceptos . Calidad y seguridad en el cuidado de la salud . 15 (reimpreso. Ed.). Burlington, VT: Ashgate. págs. 447–448. doi : 10.1136 / qshc.2006.018390 . ISBN 978-0754646419. PMC 2464899 .CS1 maint: texto adicional: lista de autores ( enlace )
- ^ Dismukes, RK; Berman, BA; Loukopoulos, LD (2007). Los límites de la experiencia: repensar el error del piloto y las causas de los accidentes aéreos ([Online-Ausg.] Ed.). Aldershot [ua]: Ashgate. ISBN 978-0754649656.
- ^ Rodríguez, Donna; Patel, Rita; Brillante, Andrea; Gregory, Donna; Gowing, Marilyn K. (2002). "Desarrollar modelos de competencias para promover prácticas integradas de recursos humanos". Gestión de recursos humanos . 41 (3): 309–324. doi : 10.1002 / hrm.10043 .
- ^ a b Caldwell, BS (junio de 2005). "Dinámica multi-equipo y experiencia distribuida en operaciones de imisión" . Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 76 (Suplemento 6): B145-53. PMID 15943207 .
- ^ a b Galarza, L; Holland, A (julio de 1999). "Competencias críticas de astronautas para misiones espaciales de larga duración". Trabajo presentado en la Conferencia Internacional sobre Sistemas Ambientales . Serie de documentos técnicos SAE. Denver, CO. 1 . doi : 10.4271 / 1999-01-2096 .
- ^ Holanda, A (2000). "Psicología del vuelo espacial humano". JHPEE . 5 : 4-20.
- ^ Nicholas, JM; Foushee, HC (septiembre-octubre de 1990). "Organización, selección y entrenamiento de tripulaciones para vuelos espaciales extendidos: hallazgos de análogos e implicaciones". Diario de naves espaciales y cohetes . 27 (5): 451–6. Código Bibliográfico : 1990JSpRo..27..451N . doi : 10,2514 / 3,26164 . PMID 11537615 .
- ^ a b McFadden, TJ; Helmreich, RL; Rose, RM; Fogg, LF (octubre de 1994). "Predicción de la efectividad de los astronautas: un enfoque multivariado". Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 65 (10 Pt 1): 904–9. PMID 7832731 .
- ^ Santy, Patricia A. (1994). Elegir lo correcto: la selección psicológica de astronautas y cosmonautas (1. ed. Publ.). Westport, Connecticut ua: Praeger. ISBN 978-0275942366.
- ^ Kanas, N; Manzey, D (2008). Psicología y psiquiatría espacial (2ª ed.). Dordrecht: Springer. ISBN 978-1402067693.
- ^ Sandal, GM (1998). "Los efectos de la personalidad y las relaciones interpersonales en el desempeño de la tripulación durante los estudios de simulación espacial". Soporte vital y ciencia de la biosfera: Revista internacional del espacio terrestre . 5 (4): 461–70. PMID 11871456 .
- ^ Jones, R; Stevens, MJ; Fischer, D (2000). "Selección en contextos de equipo". En Kehoe, J (ed.). Gestión de la selección en organizaciones cambiantes: estrategias de recursos humanos . San Francisco, California: Josey-Bass.
- ^ a b Bell, Suzanne T. (enero de 2007). "Variables de composición de nivel profundo como predictores del rendimiento del equipo: un metaanálisis". Revista de Psicología Aplicada . 92 (3): 595–615. doi : 10.1037 / 0021-9010.92.3.595 . PMID 17484544 .
- ^ a b Barrick, MR; Stewart, GL; Neubert MJ; Mount, MK (junio de 1998). "Relacionar la capacidad y la personalidad de los miembros con los procesos del equipo de trabajo y la eficacia del equipo" (PDF) . Revista de Psicología Aplicada . 83 (3): 377–391. doi : 10.1037 / 0021-9010.83.3.377 .[ enlace muerto permanente ]
- ^ Chidester, TR; Helmreich, RL; Gregorich, SE; Geis, CE (1991). "Personalidad del piloto y coordinación de la tripulación: implicaciones para el entrenamiento y la selección". Revista Internacional de Psicología de la Aviación . 1 (1): 25–44. doi : 10.1207 / s15327108ijap0101_3 . PMID 11539104 .
- ^ Stuster, Jack (1996). Audaces esfuerzos: lecciones de la exploración polar y espacial (1st Naval Institute Press pbk. Ed.). Annapolis, Maryland: Naval Institute Press. ISBN 978-1591148302.
- ^ Allen, Nueva Jersey; West, MA (2005). "Selección por equipos". En Evers, A; Anderson, N; Voskuijl, O (eds.). Manual de selección de personal . Oxford, Reino Unido: Blackwell Publishing. págs. 476 –494.
- ^ Barry, B; Stewart, GL (febrero de 1997). "Composición, proceso y actuación en grupos autogestionados: el papel de la personalidad". La Revista de Psicología Aplicada . 82 (1): 62–78. doi : 10.1037 / 0021-9010.82.1.62 . PMID 9119798 .
- ^ Harrison, DA; Precio, KH; Bell, MP (1 de febrero de 1998). "Más allá de la demografía relacional: el tiempo y los efectos de la diversidad superficial y profunda en la cohesión del grupo de trabajo" . Revista de la Academia de Administración . 41 (1): 96–107. doi : 10.2307 / 256901 . JSTOR 256901 .
- ^ McGrath, Joseph E. (1984). Grupos: interacción y actuación (PDF) . Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0133657005.
- ^ a b c d e f Edwards, BD; Día, EA; Arthur W, Jr; Bell, ST (mayo de 2006). "Relaciones entre la composición de la capacidad del equipo, los modelos mentales del equipo y el desempeño del equipo". La Revista de Psicología Aplicada . 91 (3): 727–36. doi : 10.1037 / 0021-9010.91.3.727 . PMID 16737368 .
- ^ Schmidt, LL; Madera, J; Lugg, DJ (agosto de 2004). "Clima del equipo en las estaciones de investigación de la Antártida 1996-2000: cuestiones de liderazgo". Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 75 (8): 681–7. PMID 15328785 .
- ^ Mannix, E .; Neale, MA (1 de octubre de 2005). "¿Qué diferencias marcan la diferencia?: La promesa y la realidad de diversos equipos en las organizaciones" . La ciencia psicológica de interés público . 6 (2): 31–55. doi : 10.1111 / j.1529-1006.2005.00022.x . PMID 26158478 .
- ^ a b c Hirschfeld, RR; Jordan, MH; Feild, HS; Giles, WF; Armenakis, AA (marzo de 2006). "Convertirse en jugadores de equipo: el dominio de los miembros del equipo del conocimiento del trabajo en equipo como un predictor de la competencia de la tarea del equipo y la eficacia observada del trabajo en equipo". La Revista de Psicología Aplicada . 91 (2): 467–74. doi : 10.1037 / 0021-9010.91.2.467 . PMID 16551197 .
- ^ París, CR; Salas, E; Cannon-Bowers, JA (agosto de 2000). "Trabajo en equipo en sistemas multipersonas: revisión y análisis" (PDF) . Ergonomía . 43 (8): 1052–75. CiteSeerX 10.1.1.208.8301 . doi : 10.1080 / 00140130050084879 . PMID 10975173 . S2CID 41152229 .
- ^ Salas, E; Rhodenizer, L; Bowers, CA (2000). "El diseño e impartición de formación en gestión de recursos de la tripulación: aprovechamiento de los recursos disponibles". Factores humanos . 42 (3): 490–511. doi : 10.1518 / 001872000779698196 . PMID 11132810 . S2CID 20526620 .
- ^ a b c Grice, RL; Katz, LC (2005). Cohesión en el deporte y la psicología organizacional: una bibliografía comentada y sugerencias para la aviación del ejército de EE. UU . Arlington, Va .: Instituto de Investigación del Ejército para las Ciencias Sociales y del Comportamiento.
- ^ a b c d e f Baker, David P .; Día, Rachel; Salas, Eduardo (1 de agosto de 2006). "El trabajo en equipo como componente esencial de las organizaciones de alta confiabilidad" . Investigación en servicios de salud . 41 (4p2): 1576-1598. doi : 10.1111 / j.1475-6773.2006.00566.x . PMC 1955345 . PMID 16898980 .
- ^ Shapiro, MJ (diciembre de 2004). "Capacitación en trabajo en equipo basada en simulación para el personal del departamento de emergencias: ¿mejora el desempeño del equipo clínico cuando se agrega a un plan de estudios didáctico de trabajo en equipo existente?" . Calidad y seguridad en la atención de la salud . 13 (6): 417–421. doi : 10.1136 / qshc.2003.005447 . PMC 1743923 . PMID 15576702 .
- ^ Kidwell, RE; Mossholder, KW; Bennett, N (diciembre de 1997). "Cohesión y comportamiento de ciudadanía organizacional: un análisis multinivel utilizando grupos de trabajo e individuos". Revista de gestión . 23 (6): 775–793. doi : 10.1177 / 014920639702300605 . S2CID 204320831 .
- ^ Palinkas, LA (1991). Adaptación grupal y ajuste individual en la Antártida: resumen de investigaciones recientes . Nueva York: Springer-Verlag.
- ^ Podsakoff, PM; MacKenzie, SB; Ahearne, M. (1997). "Efectos moderadores de la aceptación de objetivos sobre la relación entre la cohesión del grupo y la productividad". Revista de Psicología Aplicada . 82 (6): 374–383. doi : 10.1037 / 0021-9010.82.6.374 . S2CID 145303724 .
- ^ a b Vallacher, R; Seymore, G; Gunderson, E (1974). Relación entre cohesión y eficacia en pequeños grupos aislados: un estudio de campo (Informe 74-50 ed.). San Diego, CA: Centro de Investigación Naval de EE. UU.
- ^ Gunderson, EK (marzo de 1966). "Adaptación a entornos extremos: predicción de rendimiento. Rep. Nº 66-17" (PDF) . Informe - Unidad de Investigación Neuropsiquiátrica Médica de la Marina : 1-41. PMID 5938304 .
- ^ Lugg, DJ (1977). Adaptación fisiológica y salud de una expedición en la Antártida, con comentario sobre adaptación conductual . 126 . Canberra, ACT, Australia: Servicio de Publicaciones del Gobierno de Australia.
- ^ Riggio, Ronald E .; Watring, Kristin P .; Throckmorton, Barbara (1993). "Habilidades sociales, apoyo social y ajuste psicosocial". Personalidad y diferencias individuales . 15 (3): 275–280. doi : 10.1016 / 0191-8869 (93) 90217-Q .
- ^ Kanas, N; Salnitskiy, V; Grund, EM; Gushin, V; Weiss, DS; Kozerenko, O; Trineo, A; Marmar, CR (septiembre de 2000). "Problemas interpersonales y culturales que involucran tripulaciones y personal de tierra durante misiones espaciales Shuttle / Mir". Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 71 (Suplemento 9): A11-6. PMID 10993303 .
- ^ Kanas, N; Manzey, D (2003). Psicología y psiquiatría espacial . El Segundo, California: Microcosm Press.
- ^ Cropanzano, R; Rupp, DE; Byrne, ZS (febrero de 2003). "La relación del agotamiento emocional con las actitudes laborales, el desempeño laboral y los comportamientos de ciudadanía organizacional". La Revista de Psicología Aplicada . 88 (1): 160–9. doi : 10.1037 / 0021-9010.88.1.160 . PMID 12675403 .
- ^ Halbesleben, JR; Bowler, WM (enero de 2007). "Agotamiento emocional y desempeño laboral: el papel mediador de la motivación". La Revista de Psicología Aplicada . 92 (1): 93–106. doi : 10.1037 / 0021-9010.92.1.93 . PMID 17227154 .
- ^ a b Rasmussen, Thomas H .; Jeppesen, Hans Jeppe (abril de 2006). "Trabajo en equipo y factores psicológicos asociados: una revisión". Trabajo y estrés . 20 (2): 105-128. doi : 10.1080 / 02678370600920262 . S2CID 144948780 .
- ^ Staal, MA (2004). Estrés, cognición y desempeño humano: revisión de la literatura y marco conceptual (PDF) (NASA / JSC-TM-2004-212824 ed.). Centro Espacial Johnson, Houston: NASA.
- ^ Tú, JH; Lee, SJ; Lee, HK (1998). "La influencia de las características emocionales del individuo en la experiencia de agotamiento laboral: la inteligencia emocional como mediadora para experimentar el sentimiento de agotamiento". Corea J. I / O Psicología . 11 (1): 23–52.
- ^ Flynn, CF (junio de 2005). "Un enfoque operativo para la salud del comportamiento de misión de larga duración y factores de desempeño". Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 76 (Suplemento 6): B42-51. PMID 15943194 .
- ^ Holanda, A; Hysong, S; Galarza, L (2007). Una revisión de los métodos de entrenamiento y las técnicas de instrucción: implicaciones para el entrenamiento de habilidades conductuales en los astronautas estadounidenses (PDF) (TP-2007-21372 ed.). Centro Espacial Johnson, Houston: NASA.
- ^ Festinger, L (1950). "Comunicación social informal". Revisión psicológica . 57 (5): 175–186. doi : 10.1037 / h0056932 . PMID 14776174 .
- ^ a b Thompson, JD (1967). Organizaciones en acción . Nueva York: McGraw-Hill.
- ^ a b GUZZO, RICHARD A .; JETTE, RICHARD D .; KATZELL, RAYMOND A. (1 de junio de 1985). "Los efectos de los programas de intervención psicológicamente basados en la productividad del trabajador: un metaanálisis". Psicología del personal . 38 (2): 275-291. doi : 10.1111 / j.1744-6570.1985.tb00547.x .
- ^ a b Arthur, W; Bennett W, Jr; Edens, PS; Bell, ST (abril de 2003). "Efectividad de la formación en las organizaciones: un metaanálisis de características de diseño y evaluación" . La Revista de Psicología Aplicada . 88 (2): 234–45. doi : 10.1037 / 0021-9010.88.2.234 . PMID 12731707 . S2CID 605711 .
- ^ BRADLEY, JOHN; BLANCO, BARBARA JO; MENNECKE, BRIAN E. (2003). "Equipos y tareas: un marco temporal para los efectos de las intervenciones interpersonales en el rendimiento del equipo" . Investigación en grupos pequeños . 34 (3): 353–387. doi : 10.1177 / 1046496403034003004 . S2CID 52841001 .
- ^ a b Powell, SM; Hill, RK (enero de 2006). "Mi copiloto es una enfermera que utiliza la gestión de recursos de la tripulación en el quirófano". Diario AORN . 83 (1): 179–80, 183–90, 193–8 passim, quiz 203–6. doi : 10.1016 / s0001-2092 (06) 60239-1 . PMID 16528907 .
- ^ Burke, CS; Stagl, KC; Salas, E; Pierce, L; Kendall, D (noviembre de 2006). "Comprensión de la adaptación en equipo: un análisis y modelo conceptual". La Revista de Psicología Aplicada . 91 (6): 1189–207. doi : 10.1037 / 0021-9010.91.6.1189 . PMID 17100478 .
- ^ Marks, MA; Zaccaro, SJ; Mathieu, JE (diciembre de 2000). "Implicaciones de rendimiento de las sesiones informativas para líderes y la formación de interacción de equipos para la adaptación del equipo a entornos novedosos". La Revista de Psicología Aplicada . 85 (6): 971–86. doi : 10.1037 / 0021-9010.85.6.971 . PMID 11125660 .
- ^ SMITH-JENTSCH, KIMBERLY A .; SALAS, EDUARDO; BAKER, DAVID P. (1 de diciembre de 1996). "Asertividad relacionada con el rendimiento del equipo de formación". Psicología del personal . 49 (4): 909–936. doi : 10.1111 / j.1744-6570.1996.tb02454.x .
- ^ Morgeson, FP; DeRue, DS (2006). "Criticidad, urgencia y duración de los eventos: comprender cómo los eventos interrumpen a los equipos e influyen en la intervención del líder del equipo" (PDF) . Q líder . 17 (3): 271–287. doi : 10.1016 / j.leaqua.2006.02.006 .
- ^ a b c Espevik, rugido; Johnsen, Bjørn Helge; Eid, Jarle; Thayer, Julian F. (1 de julio de 2006). "Modelos mentales compartidos y efectividad operativa: efectos sobre el rendimiento y los procesos de equipo en equipos de ataque submarino". Psicología militar . 18 (sup. 3): S23 – S36. doi : 10.1207 / s15327876mp1803s_3 . S2CID 143225277 .
- ^ Balkundi, P; Harrison, DA (2006). "Vínculos, líderes y tiempo en equipos: fuerte inferencia sobre los efectos de la estructura de la red en la viabilidad y el rendimiento del equipo" (PDF) . Revista de la Academia de Administración . 49 (1): 49–68. doi : 10.5465 / amj.2006.20785500 . Archivado desde el original (PDF) el 30 de octubre de 2014.
- ^ Espinosa, JA; Slaughter, SA; Kraut, RE; Herbsleb, JD (julio de 2007). "Familiaridad, complejidad y rendimiento del equipo en el desarrollo de software distribuido geográficamente" . Ciencias de la Organización . 18 (4): 613–630. doi : 10.1287 / orsc.1070.0297 . S2CID 12630161 .
- ^ Informe de la junta de investigación de accidentes de Columbia . Washington, DC: NASA. 2003. Archivado desde el original el 5 de enero de 2006.
- ^ Fronteras de la exploración espacial (2 ed.). Westport, Connecticut: Greenwood Press. 2004.ISBN 978-0313325243.
- ^ Parke, B; Oransu, J; Castle, R; Hanley, J (2005). "Identificación de vulnerabilidades organizativas en operaciones espaciales con encuestas colaborativas, personalizadas y anónimas". Conferencia de la Asociación Internacional para el Avance de la Seguridad Espacial . Linda, Francia. 599 : 577. Código Bibliográfico : 2005ESASP.599..577P .
- ^ Sumwalt, R; Watson, A (2001). "Qué dicen los datos de incidentes ASRS sobre el rendimiento de la tripulación de vuelo durante el mal funcionamiento de la aeronave" Octavo Simposio Internacional de Psicología de la Aviación . Columbus, Ohio.
- ^ NTSB. "Una revisión de los principales accidentes de los transportistas aéreos estadounidenses, involucrados en la tripulación de vuelo, 1978-1990". Informe NTSB No. PB 94-917001, NTSB / SS-94/01 . Washington, DC: NTSB.
- ^ a b Merket, D; Bergondy, M (2000). "Dar sentido a los errores de rendimiento del equipo en entornos de aviación militar". Transporte. Tararear. Los factores . 1 (3): 231–242. doi : 10.1207 / sthf0103_4 .
- ^ Nagel, D (1988). "Error humano en operaciones de aviación". En Weiner, E; Nagel, D (eds.). Factores humanos en la aviación . Nueva York: Academic Press. págs. 263-303.
- ^ McKeon, LM; Oswaks, JD; Cunningham, PD (noviembre-diciembre de 2006). "Salvaguardar a los pacientes: ciencia de la complejidad, organizaciones de alta fiabilidad e implicaciones para la formación de equipos en el ámbito sanitario". Especialista en Enfermería Clínica . 20 (6): 298–304, cuestionario 305–6. doi : 10.1097 / 00002800-200611000-00011 . PMID 17149021 . S2CID 21805022 .
- ^ Evans, CR; Dion, KL (mayo de 1991). "Cohesión y desempeño del grupo: un metaanálisis". Investigación en grupos pequeños . 22 (2): 175–186. doi : 10.1177 / 1046496491222002 . S2CID 145344583 .
- ^ a b c Mullen, Brian; Copper, Carolyn (enero de 1994). "La relación entre cohesión grupal y desempeño: una integración". Boletín psicológico . 115 (2): 210-227. doi : 10.1037 / 0033-2909.115.2.210 .
- ^ Beal, DJ; Cohen, RR; Burke, MJ; McLendon, CL (diciembre de 2003). "Cohesión y desempeño en grupos: una clarificación meta-analítica de relaciones de constructo". La Revista de Psicología Aplicada . 88 (6): 989–1004. doi : 10.1037 / 0021-9010.88.6.989 . PMID 14640811 .
- ^ Oliver, Laurel W .; Harman, Joan; Hoover, Elizabeth; Hayes, Stephanie M .; Pandhi, Nancy A. (1 de marzo de 1999). "Una Integración Cuantitativa de la Literatura de Cohesión Militar" . Psicología militar . 11 (1): 57–83. doi : 10.1207 / s15327876mp1101_4 .
- ^ a b Ahronson, Arni; Cameron, James E. (2 de abril de 2007). "La naturaleza y las consecuencias de la cohesión grupal en una muestra militar". Psicología militar . 19 (1): 9-25. doi : 10.1080 / 08995600701323277 . S2CID 144041619 .
- ^ Bowers, CA; Salas, E; Asberg, K; Burke, S; Sacerdote, H; Milham, L (2002). Preparación para el combate y estrés: investigaciones de laboratorio de los equipos . Programa de investigación multidisciplinaria del Departamento de Defensa: MURI Operator Performance Under Stress (OPUS).
- ^ Driskell, James E .; Salas, Eduardo; Johnston, Joan (1 de enero de 1999). "¿El estrés conduce a la pérdida de la perspectiva del equipo?" (PDF) . Dinámica de grupo: teoría, investigación y práctica . 3 (4): 291-302. doi : 10.1037 / 1089-2699.3.4.291 .[ enlace muerto permanente ]
- ^ Gully, SM; Incalcaterra, KA; Joshi, A; Beauien, JM (octubre de 2002). "Un metaanálisis de la eficacia, la potencia y el rendimiento del equipo: interdependencia y nivel de análisis como moderadores de las relaciones observadas". La Revista de Psicología Aplicada . 87 (5): 819–32. doi : 10.1037 / 0021-9010.87.5.819 . PMID 12395807 .
- ^ De Dreu, CK; Weingart, LR (agosto de 2003). "Tarea versus conflicto de relación, desempeño del equipo y satisfacción de los miembros del equipo: un metanálisis". La Revista de Psicología Aplicada . 88 (4): 741–9. doi : 10.1037 / 0021-9010.88.4.741 . PMID 12940412 .
- ^ Jehn, KA; Mennix, EA (2001). "La naturaleza dinámica del conflicto: un estudio longitudinal de la actuación y el conflicto intragrupal" (PDF) . Revista de la Academia de Administración . 44 (2): 238-251. doi : 10.2307 / 3069453 . JSTOR 3069453 .
- ^ Dutta Roy, D; Deb, Carolina del Norte. Perfiles de estrés de roles de científicos y personal de defensa en la decimoquinta expedición antártica (PDF) . 13 . Goa .: Centro Nacional de Investigaciones Oceánicas y Antárticas, Departamento de Desarrollo Oceánico.[ enlace muerto permanente ]
- ^ Madera, J; Schmidt, L; Lugg, D; Ayton, J; Phillips, T; Shepanek, M (junio de 2005). "Vida, supervivencia y salud conductual en pequeñas comunidades cerradas: 10 años de estudio de grupos antárticos aislados". Medicina de la aviación, el espacio y el medio ambiente . 76 (Suplemento 6): B89-93. PMID 15943201 .
- ^ Wech, Barbara A. (2002). Intercambio de miembros del equipo y contextos de confianza: efectos sobre las variables de resultado a nivel individual más allá de la influencia del intercambio líder-miembro . Ann Arbor, MI: Servicios de disertación de UMI. ISBN 978-0493329956.
- ^ Avolio, BJ; Sosik, JJ; Jung, DI; Berson, Y; Borman, WC; Ilgen, DR; et al. (2003). "Modelos, métodos y aplicaciones de liderazgo" (PDF) . Manual de Psicología: Psicología Industrial y Organizacional . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc. 12 : 277–307. doi : 10.1002 / 0471264385.wei1212 . ISBN 978-0471264385. Archivado desde el original (PDF) el 24 de diciembre de 2012.
- ^ Den Hartog, DN; Koopman, PL; Anderson, N; Ones, DS; Sinangil, HK; Viswesvaran, C (2002). "Liderazgo en las organizaciones" (PDF) . Manual de Psicología Industrial, Laboral y Organizacional, Vol 2: Psicología Organizacional . Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. 2 : 166–187. doi : 10.4135 / 9781848608368.n10 . ISBN 9780761964896.
- ^ Howell, Jane M .; Avolio, Bruce J. (1 de enero de 1993). "Liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, locus de control y apoyo a la innovación: predictores clave del desempeño de la unidad de negocio consolidada". Revista de Psicología Aplicada . 78 (6): 891–902. doi : 10.1037 / 0021-9010.78.6.891 .
Este artículo incorpora material de dominio público del documento de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio : "Riesgos para la salud humana y el rendimiento de las misiones de exploración espacial" (PDF) . (NASA SP-2009-3405)