Los tres niveles de liderazgo es un modelo de liderazgo formulado en 2011 por James Scouller . [1] Diseñado como una herramienta práctica para desarrollar la presencia, el conocimiento y la habilidad de liderazgo de una persona , tiene como objetivo resumir lo que los líderes tienen que hacer, no solo para llevar el liderazgo a su grupo u organización, sino también para desarrollarse técnica y psicológicamente como líderes. . Se ha clasificado como una teoría del liderazgo " psicológica integrada " . A veces se lo conoce como el modelo de liderazgo 3P (las tres P significan liderazgo público, privado y personal).
El modelo de los Tres Niveles de Liderazgo intenta combinar las fortalezas de las teorías de liderazgo más antiguas (es decir , rasgos , comportamiento / estilos , situacional , funcional ) mientras aborda sus limitaciones y, al mismo tiempo, ofrece una base para los líderes que desean aplicar las filosofías de servicio. liderazgo y " liderazgo auténtico ". [2]
Limitaciones de las teorías de liderazgo más antiguas
Al revisar las teorías de liderazgo más antiguas, Scouller destacó ciertas limitaciones en relación con el desarrollo de la habilidad y eficacia de un líder: [3]
- Teoría de los rasgos : comohabían señalado anteriormenteStogdill (1948) [4] y Buchanan y Huczynski (1997), este enfoque no ha logrado desarrollar una lista universalmente aceptada de cualidades de liderazgo y "los líderes exitosos parecen desafiar la clasificación desde la perspectiva de los rasgos". [5] Además, debido a que la teoría de los rasgos dio lugar a la idea de que los líderes nacen no hechos, Scouller (2011) argumentó que su enfoque se adapta mejor a la selección de líderes que a su desarrollo.
- Teoría de estilos de comportamiento: Blake y Mouton, en su modelo de cuadrícula gerencial , propusieron cinco estilos de liderazgo basados en dos ejes: preocupación por la tarea versus preocupación por las personas. Sugirieron que lo ideal es el "estilo de equipo", que equilibre la preocupación por la tarea con la preocupación por las personas. Scouller (2011) argumentó que este enfoque ideal puede no adaptarse a todas las circunstancias; por ejemplo, emergencias o cambios.
- Teorías de la situación / contingencia: la mayoría de ellas (por ejemplo , la teoría del liderazgo situacional de Hersey & Blanchard, la teoría de la trayectoria y el objetivo de House , el continuo de liderazgo de Tannenbaum & Schmidt) asumen que los líderes pueden cambiar su comportamiento a voluntad para hacer frente a diferentes circunstancias, cuando en la práctica muchos lo encuentran difícil hacerlo incluso después del entrenamiento debido a creencias fijas inconscientes, miedos o hábitos arraigados. Por esta razón, los líderes deben trabajar en su psicología subyacente si quieren lograr la flexibilidad para aplicar estas teorías (Scouller, 2011).
- Teorías funcionales: enfoques ampliamente utilizados como el modelo de cinco prácticas de liderazgo de Kouzes & Posner y la teoría de liderazgo centrado en la acción de Adair asumen que una vez que el líder comprende y ha sido capacitado en los comportamientos de liderazgo requeridos, los aplicará según sea necesario, independientemente de La personalidad de ellos. Sin embargo, al igual que con las teorías situacionales, Scouller señaló que muchos no pueden hacerlo debido a creencias ocultas y viejos hábitos, por lo que nuevamente argumentó que la mayoría de los líderes pueden necesitar dominar su psicología interna si quieren adoptar comportamientos desconocidos a voluntad.
- Presencia de liderazgo: Los mejores líderes suelen tener algo más allá de su comportamiento: algo distintivo que llama la atención, gana la confianza de las personas y les permite liderar con éxito, lo que a menudo se denomina "presencia de liderazgo" (Scouller, 2011). Esta es posiblemente la razón por la que el enfoque de rasgos se convirtió en la línea original de investigación de los investigadores sobre las fuentes de la efectividad de un líder. Sin embargo, ese "algo", esa presencia, varía de persona a persona y las investigaciones han demostrado que es difícil de definir en términos de características de personalidad comunes, por lo que el enfoque de rasgos no logró capturar el fenómeno esquivo de la presencia. Las otras teorías principales del liderazgo no abordan la naturaleza y el desarrollo de la presencia.
Cómo el modelo de tres niveles aborda las limitaciones de las teorías más antiguas
La sección al comienzo de esta página analiza las posibles limitaciones de las teorías más antiguas. La siguiente tabla explica cómo el modelo de tres niveles de liderazgo intenta abordarlos. [6]
Teoría | Limitaciones | Cómo los aborda el modelo de tres niveles |
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Rasgos |
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Comportamiento / estilos |
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Situacional / contingencia |
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Funcional |
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Niveles
Los tres niveles a los que se hace referencia en el nombre del modelo son liderazgo público, privado y personal. El modelo generalmente se presenta en forma de diagrama como tres círculos concéntricos y cuatro flechas dirigidas hacia afuera, con liderazgo personal en el centro.
- Los dos primeros niveles, liderazgo público y privado , son niveles "externos" o "conductuales". Scouller distinguió entre los comportamientos involucrados en influir en dos o más personas simultáneamente (lo que él llamó "liderazgo público") del comportamiento necesario para seleccionar e influir en los individuos uno a uno (lo que llamó liderazgo privado). Enumeró 34 comportamientos distintos de "liderazgo público" y otros 14 comportamientos de "liderazgo privado".
- El tercer nivel, el liderazgo personal , es un nivel "interno" y se refiere a la presencia de liderazgo, los conocimientos, las habilidades, las creencias, las emociones y los hábitos inconscientes de una persona. "En el fondo está la autoconciencia del líder, su progreso hacia el autodominio y la competencia técnica, y su sentido de conexión con quienes lo rodean. Es el núcleo interno, la fuente de la eficacia del liderazgo externo de un líder". (Scouller, 2011).
La idea es que si los líderes quieren ser eficaces, deben trabajar en los tres niveles en paralelo.
Los dos niveles externos - liderazgo público y privado - son lo que el líder debe hacer de manera conductual con individuos o grupos para abordar las "cuatro dimensiones del liderazgo" (Scouller 2011). Estos son:
- Un propósito o una visión grupal motivadora y compartida .
- Acción, avances y resultados.
- Unidad colectiva o espíritu de equipo .
- Selección y motivación individual.
El nivel interno, liderazgo personal, se refiere a lo que los líderes deben hacer para aumentar su presencia, conocimientos y habilidades de liderazgo. Tiene tres aspectos:
- Desarrollar el conocimiento técnico y la habilidad de uno.
- Cultivar la actitud correcta hacia otras personas.
- Trabajando en el autodominio psicológico.
Scouller argumentó que el autodominio es la clave para hacer crecer la presencia de liderazgo de uno, construir relaciones de confianza con los seguidores y permitir la flexibilidad de comportamiento a medida que cambian las circunstancias, mientras se mantiene conectado con los valores fundamentales de uno (es decir, sin dejar de ser auténtico). Para apoyar el desarrollo de los líderes, introdujo un nuevo modelo de la psique humana y describió los principios y técnicas del autodominio (Scouller 2011). [7]
El supuesto en este modelo es que el liderazgo personal es el más poderoso de los tres niveles. Scouller comparó su efecto con dejar caer una piedra en un estanque y ver las ondas que se extienden desde el centro, de ahí las cuatro flechas que apuntan hacia afuera en el diagrama. "El guijarro representa el liderazgo personal interno y las ondas los dos niveles externos. El cambio interno útil y el crecimiento afectarán positivamente al liderazgo externo. El cambio interno negativo causará lo contrario". (Scouller, 2011).
Liderazgo público
El liderazgo público se refiere a las acciones o comportamientos que toman los líderes para influir en dos o más personas simultáneamente, tal vez en una reunión o al dirigirse a un grupo grande. El liderazgo público está dirigido a (1) establecer y acordar una visión o futuro motivador para el grupo u organización para asegurar la unidad de propósito; (2) crear una presión de grupo positiva hacia estándares de alto desempeño compartidos y una atmósfera de confianza y espíritu de equipo; y (3) impulsar acciones y resultados colectivos exitosos. Por lo tanto, el liderazgo público sirve a las tres primeras dimensiones del liderazgo mencionadas en la sección de descripción general.
Hay 34 comportamientos distintos de liderazgo público (Scouller, 2011), que se dividen de la siguiente manera:
- Establecer la visión, mantenerse enfocado: 'informar, desafiar, navegar y priorizar' 4 comportamientos.
- Organizar, planificar, dar poder a los demás: 'asignar y organizar' 2 comportamientos.
- Ideación , resolución de problemas , toma de decisiones : 10 comportamientos.
- Ejecutar: 'educar, energizar, hacer, medir, hacer seguimiento y tolerar' 6 comportamientos.
- Construcción y mantenimiento de grupos : 12 comportamientos.
Los líderes deben equilibrar su tiempo entre los 22 comportamientos de visión / planificación / pensamiento / ejecución y los 12 comportamientos de construcción / mantenimiento del grupo.
Según el modelo de los Tres Niveles de Liderazgo, la clave para ampliar el repertorio de conductas de liderazgo público (y la habilidad con la que se realizan) es la atención al liderazgo personal.
Liderazgo privado
El liderazgo privado se refiere al manejo individualizado de las personas por parte del líder (que es la cuarta de las cuatro dimensiones del liderazgo de Scouller). Aunque el liderazgo implica crear un sentido de unidad grupal, los grupos están compuestos por individuos y varían en sus ambiciones, confianza, experiencia y estructura psicológica. Por lo tanto, deben ser tratados como individuos, de ahí la importancia del liderazgo personal. Hay 14 comportamientos de liderazgo privados (Scouller, 2011):
- Propósito y tarea individual (por ejemplo, evaluar, seleccionar, disciplinar): 5 comportamientos.
- Construcción y mantenimiento individual (por ejemplo, reconocimiento de talentos emergentes): 9 comportamientos.
Algunas personas sienten que las poderosas conversaciones que exige el liderazgo privado (por ejemplo, evaluaciones de desempeño) son incómodas. En consecuencia, los líderes pueden evitar algunos de los comportamientos de liderazgo privados (Scouller, 2011), lo que reduce la efectividad de su liderazgo. Scouller argumentó que la intimidad del liderazgo privado conduce a un comportamiento de evitación, ya sea por falta de habilidad o por creencias negativas de autoimagen que dan lugar a temores poderosos de lo que pueda suceder en tales encuentros. Por eso el liderazgo personal es tan importante para mejorar la habilidad personal de un líder y reducir sus miedos interpersonales.
Liderazgo personal
El liderazgo personal aborda el desarrollo técnico, psicológico y moral del líder y su impacto en su presencia, habilidad y comportamiento de liderazgo. Es, en esencia, la clave para hacer práctica la teoría de los dos niveles conductuales externos. Scouller fue más allá al sugerir (en el prefacio de su libro, Los tres niveles de liderazgo ), que el liderazgo personal es la respuesta a lo que Jim Collins llamó "el desarrollo interno de una persona al liderazgo de nivel 5" en el libro Good to Great - algo que Collins admitió que no pudo explicar. [8]
El liderazgo personal tiene tres elementos: (1) conocimientos técnicos y habilidades; (2) la actitud correcta hacia otras personas; y (3) autodominio psicológico.
El primer elemento, conocimientos técnicos y habilidades , se trata de conocer las propias debilidades técnicas y tomar medidas para actualizar los conocimientos y las habilidades. Scouller (2011) sugirió que hay tres áreas de conocimiento que todos los líderes deben aprender: administración del tiempo, psicología individual y psicología grupal. También describió los seis conjuntos de habilidades que subyacen a los comportamientos de liderazgo públicos y privados: (1) planificación y resolución de problemas en grupo; (2) toma de decisiones en grupo; (3) habilidad interpersonal, que tiene una fuerte superposición con la inteligencia emocional (4) gestión de procesos grupales; (5) asertividad; (6) establecimiento de metas.
El segundo elemento, Actitud hacia los demás , se trata de desarrollar la actitud correcta hacia los colegas para mantener las relaciones del líder a lo largo del viaje del grupo hacia su visión u objetivo compartido. La actitud correcta es creer que otras personas son tan importantes como uno mismo y ver el liderazgo como un acto de servicio (Scouller, 2011). Aunque hay un aspecto moral en esto, también hay un lado práctico, ya que la actitud y el comportamiento de un líder hacia los demás influirán en gran medida en cuánto respetan y confían en esa persona y quieren trabajar con ella. Scouller describió las cinco partes de la actitud correcta hacia los demás: (1) interdependencia (2) apreciación (3) afecto (4) servicio (5) equilibrio. Las dos claves, sugirió, para desarrollar estos cinco aspectos son asegurar que:
- Existe una visión exigente, distintiva y compartida que todos en el grupo se preocupan y quieren lograr.
- El líder trabaja en el autocontrol para reducir los problemas de autoestima que dificultan la conexión, la apreciación y la adopción de una actitud de servicio hacia los colegas.
El tercer elemento del liderazgo personal es el autodominio . Enfatiza la autoconciencia y el dominio flexible de la mente, lo que permite al líder dejar de lado creencias limitantes previamente inconscientes y sus hábitos defensivos asociados (como evitar conversaciones poderosas, por ejemplo, discusiones de evaluación). También permite a los líderes conectarse más fuertemente con sus valores, dejar fluir su presencia de liderazgo y actuar con autenticidad al servicio de aquellos a quienes lideran.
Dado que el autodominio es un proceso psicológico, Scouller propuso un nuevo modelo de la psique humana para apoyar su práctica. Además, describió los principios y obstáculos para el cambio personal y propuso seis técnicas de autodominio, que incluyen la meditación de atención plena .
Presencia de liderazgo
La importancia y el desarrollo de la presencia de liderazgo es una característica central del modelo de Tres Niveles de Liderazgo. Scouller sugirió que se necesita más que el conocimiento, las habilidades y los comportamientos correctos para liderar bien, que también requiere "presencia". La presencia se ha resumido de esta manera:
"¿Qué es la presencia? En su raíz, es la totalidad - la alineación interna rara pero alcanzable de la propia identidad, el propósito y los sentimientos que eventualmente conduce a la liberación del miedo. Se revela como el efecto magnético e irradiante que tiene en los demás cuando Estás siendo el auténtico tú, brindándoles todo tu respeto y atención, hablando con honestidad y dejando fluir tus rasgos de carácter únicos. Como líderes, debemos ser técnicamente competentes para ganarnos el respeto de los demás, pero es nuestra presencia genuina y única la que inspira a las personas y nos impulsa. que confíen en nosotros, en resumen, que nos quieran como su líder ". (Scouller, 2011.) [9]
En el modelo de los Tres Niveles de Liderazgo, "presencia" no es lo mismo que "carisma". Scouller argumentó que los líderes pueden ser carismáticos confiando en un título de trabajo, fama, actuación hábil o por la proyección de un aura de "especialidad" por parte de los seguidores, mientras que la presencia es algo más profundo, más auténtico, más fundamental y más poderoso y no depende sobre el estatus social. Él contrastó la resistencia mental y moral de una persona con presencia real con la susceptibilidad a la presión y las acciones inmorales de alguien cuyo carisma descansa solo en las habilidades de actuación (y el poder que sus seguidores les dan), no en sus verdaderas cualidades internas.
Scouller también sugirió que la presencia auténtica de cada persona es única y delineó siete cualidades de presencia: (1) poder personal - dominio sobre los pensamientos, sentimientos y acciones de uno; (2) autoestima alta y real; (3) el impulso de ser más, de aprender, de crecer; (4) un equilibrio de un enérgico sentido de propósito con una preocupación por el servicio de los demás y el respeto por su libre albedrío; (5) intuición; (6) estar en el ahora; (7) paz interior y una sensación de plenitud. [10]
La presencia, según este modelo, se desarrolla mediante la práctica del liderazgo personal.
Vínculo con liderazgo auténtico y liderazgo de servicio.
La verdadera presencia de liderazgo es, como lo define Scouller, sinónimo de autenticidad (ser genuino y expresar los valores más altos de uno) y una actitud de servicio hacia los que son dirigidos. Entonces, al proponer el autodominio y el cultivo de la actitud correcta hacia los demás como un método para desarrollar la presencia de liderazgo, su modelo ofrece una contraparte de "cómo" a las ideas de " liderazgo auténtico " y liderazgo de servicio .
La mayoría de las teorías tradicionales de liderazgo promueven explícita o implícitamente la idea del líder como el héroe admirado, la persona con todas las respuestas que la gente quiere seguir. El modelo de los Tres Niveles de Liderazgo se aleja de este punto de vista. No rechaza la posibilidad de un líder heroico impresionante, pero promueve la idea de que esta es solo una forma de liderar (y, de hecho, seguir) y que el liderazgo compartido es más realista.
Esta visión se deriva de la posición de Scouller de que el liderazgo es un proceso, "una serie de elecciones y acciones en torno a la definición y el logro de una meta" . Por lo tanto, en su opinión, "el liderazgo es un desafío práctico que es más grande que el líder". Señaló el peligro de confundir "liderazgo" con el papel de "líder". Como han señalado otros autores como John Adair, el liderazgo no tiene por qué depender de una sola persona porque cualquiera en un grupo puede ejercer el liderazgo. Scouller fue más allá y sugirió que "no sólo otros pueden ejercer el liderazgo, sino que deben ejercerlo en ocasiones para que un grupo tenga éxito". En otras palabras, creía que el liderazgo compartido en lugar de un solo liderazgo no es una aspiración idealista; es una cuestión de practicidad. Sugirió tres razones para ello: [11]
- La gran cantidad de comportamientos diferentes que se requieren de los líderes significa que es poco probable que sean igualmente competentes en todos ellos, por lo que es sensato que aprovechen las fortalezas de sus colegas (es decir, para permitirles liderar en ocasiones).
- Es una tontería hacer que una persona sea responsable de todos los comportamientos de liderazgo, ya que es probable que los sobrecargue y frustre a los colegas que estén dispuestos y sean capaces de liderar, de hecho, más capaces de liderar, en determinadas circunstancias.
- El liderazgo compartido significa que más personas están involucradas en las grandes decisiones del grupo y esto promueve la responsabilidad conjunta que, como Katzenbach & Smith encontraron en su investigación, es una característica distintiva de los equipos de alto desempeño. [12]
Ahora, potencialmente, esto deja poco claro el papel del líder; después de todo, si alguien en un grupo puede liderar, ¿cuál es el propósito específico del líder? Scouller dijo lo siguiente sobre el rol del líder: "El propósito de un líder es asegurarse de que haya liderazgo ... para garantizar que se [aborden] las cuatro dimensiones del liderazgo". Las cuatro dimensiones son: (1) un propósito o visión grupal compartida y motivadora (2) acción, progreso y resultados (3) unidad colectiva o espíritu de equipo (4) atención a las personas. Por ejemplo, el líder debe asegurarse de que exista una visión u objetivo motivador, pero eso no significa que tenga que proporcionar la visión por sí mismo. Ciertamente, esa es una forma de liderar, pero no es la única; otra forma es co-crear la visión con los colegas.
Esto significa que el líder puede delegar o compartir parte de la responsabilidad del liderazgo. Sin embargo, la responsabilidad final de asegurarse de que se cubran las cuatro dimensiones aún recae en el líder. Entonces, aunque los líderes pueden dejar que otra persona lidere en una situación particular, no pueden dejar de lado la responsabilidad de asegurarse de que haya liderazgo; de modo que cuando la situación cambia, el líder debe decidir si se hará cargo personalmente o pasará la responsabilidad de la situación a otra persona.
Crítica
Una crítica al modelo de los Tres Niveles de Liderazgo ha sido que puede ser difícil para algunos líderes usarlo como una guía para el autodesarrollo sin la ayuda de un entrenador profesional o psicoterapeuta en algún momento, ya que muchas de sus ideas en torno al autodominio son profundamente psicológicos. [13]
Ver también
Referencias
- ^ Scouller, J. (2011). Los tres niveles de liderazgo: cómo desarrollar su presencia, conocimientos y habilidades de liderazgo. Cirencester: Management Books 2000. , ISBN 9781852526818
- ^ "Sitio web de información de Businessballs: Página de Teorías de Liderazgo, sección Enfoque Psicológico Integrado. Al final de la sección Psicológica Integrada se comenta la conexión entre el modelo de Tres Niveles, liderazgo auténtico y liderazgo de servicio" . Businessballs.com. 2012-02-24 . Consultado el 6 de noviembre de 2019 .
- ^ Scouller, J. (2011), págs. 34–35. También vea el "Sitio web de información de Businessballs: Modelos integrados de liderazgo psicológico, sección Enfoque integrado de Scouller," Análisis de modelos tradicionales de liderazgo: fortalezas y debilidades " " . Businessballs.com. 2012-02-24 . Consultado el 6 de noviembre de 2019 .
- ^ Stogdill, RM (1948). Factores personales asociados con el liderazgo: una revisión de la literatura. Revista de psicología, vol. 25.
- ^ Buchanan, D. y Huczynski, A. (1997). Comportamiento organizacional (tercera edición), p.601. Londres: Prentice Hall.
- ^ "Sitio web de información de Businessballs: Página de teorías de liderazgo, sección Enfoque psicológico integrado; consulte" Tabla "de integración / extensión 3P de Scouller de los modelos de liderazgo existentes . Businessballs.com. 2012-02-24 . Consultado el 3 de agosto de 2012 .
- ^ Scouller, J. (2011), págs. 137-237.
- ^ Collins, J. (2001) págs. 37-38. De bueno a excelente: por qué algunas empresas dan el salto ... y otras no. Nueva York. HarperCollins.ISBN 0712676090
- ^ Scouller, J. (2011), p.47.
- ^ Scouller, J. (2011), págs. 67-75.
- ^ Scouller, J. (2011), p.26.
- ^ Katzenbach, J. y Smith, D. (1993). La sabiduría de los equipos. Nueva York: HarperCollins.ISBN 0875843670
- ^ Rob MacLachlan (30 de agosto de 2011). "Revisión en la revista People Management por Rob MacLachlan, 30 de agosto de 2011" . Peoplemanagement.co.uk . Consultado el 3 de agosto de 2012 .