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La gestión de la cartera de TI es la aplicación de una gestión sistemática a las inversiones, proyectos y actividades de los departamentos de tecnología de la información (TI) de la empresa. Ejemplos de carteras de TI serían iniciativas planificadas, proyectos y servicios de TI en curso (como soporte de aplicaciones). La promesa de la gestión de la cartera de TI es la cuantificación de los esfuerzos de TI anteriormente informales, lo que permite la medición y la evaluación objetiva de los escenarios de inversión.

Resumen

Existen debates sobre la mejor manera de medir el valor de la inversión en TI. Como señalaron Jeffery y Leliveld, [1] las empresas han gastado miles de millones de dólares en inversiones en TI y, sin embargo, los titulares de dinero mal gastado no son infrecuentes. Nicholas Carr (2003) ha provocado una gran controversia en la industria y el mundo académico de la tecnología de la información al posicionar la tecnología de la información como un gasto similar a los servicios públicos como la electricidad.

La gestión de la cartera de TI comenzó con un sesgo centrado en el proyecto, pero está evolucionando para incluir entradas de cartera de estado estable, como el mantenimiento de la infraestructura y las aplicaciones. Los presupuestos de TI tienden a no rastrear estos esfuerzos con un nivel de granularidad suficiente para un rastreo financiero efectivo. [2]

El concepto es análogo a la gestión de carteras financieras , pero existen diferencias significativas. Los activos de la cartera financiera suelen tener información de medición coherente (que permite comparaciones precisas y objetivas), y esto es la base de la utilidad del concepto en la aplicación a TI. Sin embargo, lograr tal universalidad de medición requerirá un esfuerzo considerable en la industria de TI (ver, por ejemplo, Val IT ). Las inversiones en TI no son líquidas, como las acciones y los bonos (aunque las carteras de inversión también pueden incluir activos no líquidos), y se miden utilizando criterios tanto financieros como no financieros (por ejemplo, un cuadro de mando integralAcercarse); una visión puramente financiera no es suficiente. Finalmente, los activos en una cartera de TI tienen una relación funcional con la organización, como un sistema de gestión de inventario para logística o un sistema de recursos humanos para rastrear el tiempo de los empleados. Esto es análogo a una empresa integrada verticalmente que puede ser propietaria de un campo petrolero, una refinería y estaciones de servicio minoristas.

La gestión de la cartera de TI se distingue de la gestión financiera de TI en que tiene un objetivo estratégico y directivo explícito para determinar en qué seguir invirtiendo y en qué desinvertir.

En su momento más maduro, la gestión de la cartera de TI se logra mediante la creación de tres carteras:

  • Cartera de aplicaciones : la gestión de esta cartera se centra en comparar el gasto en los sistemas establecidos en función de su valor relativo para la organización. La comparación puede basarse en el nivel de contribución en términos de rentabilidad de la inversión en TI. Además, esta comparación también puede basarse en factores no tangibles como el nivel de experiencia de las organizaciones con una determinada tecnología, la familiaridad de los usuarios con las aplicaciones y la infraestructura y fuerzas externas como la aparición de nuevas tecnologías y la obsolescencia de las antiguas.
  • Portafolio de infraestructura- Para la tecnología de la información de una organización, la gestión de la infraestructura (IM) es la gestión de los componentes operativos esenciales, como políticas, procesos, equipos, datos, recursos humanos y contactos externos, para una eficacia general. La administración de infraestructura a veces se divide en categorías de administración de sistemas, administración de red y administración de almacenamiento. La capacidad de las organizaciones para explotar la infraestructura de TI, las operaciones y las soluciones de abastecimiento / servicio de administración no solo depende de la disponibilidad, el costo y la efectividad de las aplicaciones y los servicios, sino también de llegar a un acuerdo con los proveedores de soluciones y administrar todo el proceso de abastecimiento. En la prisa por reducir costos, aumentar la calidad de la TI y aumentar la competitividad mediante la contratación y los servicios de TI selectivos,muchas organizaciones no consideran el lado de la gestión de la ecuación. El resultado predecible de esta negligencia es el pago excesivo, los costos excesivos, las expectativas no cumplidas y el fracaso total.
  • Cartera de proyectos : este tipo de gestión de carteras aborda especialmente los problemas con el gasto en el desarrollo de capacidades innovadoras en términos de ROI potencial, reduciendo las superposiciones de inversión en situaciones en las que se produce una reorganización o adquisición, o cumpliendo con mandatos legales o regulatorios. Los problemas de gestión con la gestión de cartera orientada a proyectos se pueden juzgar por criterios como ROI, alineación estratégica, limpieza de datos, ahorro de mantenimiento, idoneidad de la solución resultante y el valor relativo de nuevas inversiones para reemplazar estos proyectos.

La gestión de la cartera de tecnologías de la información como disciplina sistemática es más aplicable a organizaciones de TI más grandes; en organizaciones más pequeñas, sus preocupaciones pueden generalizarse en la planificación y el gobierno de TI en su conjunto.

Beneficios de utilizar la gestión de cartera de TI

Jeffery y Leliveld (2004) han enumerado varios beneficios de aplicar el enfoque de gestión de la cartera de TI para las inversiones en TI. Argumentan que la agilidad de la gestión de carteras es su mayor ventaja sobre los enfoques y métodos de inversión. Otros beneficios incluyen la supervisión centralizada del presupuesto, la gestión de riesgos, la alineación estratégica de las inversiones en TI, la gestión de la demanda y la inversión junto con la estandarización de los procedimientos, las reglas y los planes de inversión.

Implementación de la gestión de la cartera de TI

Jeffery y Leliveld (2004) han señalado una serie de obstáculos y factores de éxito que los CIO podrían enfrentar al intentar implementar un enfoque de gestión de cartera de TI. Para superar estos obstáculos, se pueden utilizar métodos sencillos como el propuesto por Pisello (2001).

 -Plan- - - - - construir retirarse - - - - Mantener

Otros métodos de implementación incluyen (1) análisis del perfil de riesgo (averigüe qué se necesita medir y qué riesgos están asociados con él), (2) Decidir sobre la diversificación de proyectos , infraestructura y tecnologías (es una herramienta importante que la gestión de la cartera de TI proporciona juzgar el nivel de inversiones sobre la base de cómo se deben realizar las inversiones en varios elementos de la cartera), (3) Alineación continua con los objetivos comerciales (los niveles más altos de organizaciones deben tener una participación en la cartera) y (4 ) Mejora Continua (lecciones aprendidas y ajustes de inversión).

  1. Desarrollar y evolucionar la gobernanza y la organización de la cartera de TI
  2. Evaluación de la ejecución del proceso de gestión de la cartera de TI

No existe una mejor manera de implementar el enfoque de la cartera de TI y, por lo tanto, se pueden aplicar una variedad de enfoques. Obviamente, los métodos no están escritos en piedra y deberán modificarse dependiendo de las circunstancias individuales de las diferentes organizaciones.

Gestión de cartera de TI frente a cuadro de mando integral

La mayor ventaja de la gestión de la cartera de TI es la agilidad de los ajustes de inversión. Si bien los cuadros de mando integrales también enfatizan el uso de la visión y la estrategia en cualquier decisión de inversión, la supervisión y el control de los presupuestos operativos no es el objetivo. La gestión de la cartera de TI permite a las organizaciones ajustar las inversiones en función del mecanismo de retroalimentación integrado en la gestión de la cartera de TI.

Historia

La primera mención del concepto de cartera en relación con las TI fue de Richard Nolan en 1973: "las inversiones en el desarrollo de aplicaciones informáticas pueden considerarse como una cartera de aplicaciones informáticas". [3]

Se encuentra una mención adicional en Gibson y Nolan Managing the Four Stages of EDP Growth en 1973. [4] Gibson y Nolan propusieron que la TI avanza en etapas observables impulsadas por cuatro "procesos de crecimiento" de los cuales la cartera de aplicaciones era clave. Sus conceptos se pusieron en práctica en Nolan, Norton & Co. con medidas de cobertura de aplicaciones de funciones comerciales, cualidades funcionales y técnicas de las aplicaciones, antigüedad y gasto de las aplicaciones.

McFarlan [5] propuso un enfoque de gestión de cartera diferente para los activos e inversiones de TI. Weill y Broadbent, [6] Aitken, [7] Kaplan, [8] y Benson, Bugnitz y Walton han hecho contribuciones adicionales . [9] Los volúmenes ITIL versión 2 Business Perspective [10] y Application Management [11] y el volumen ITIL v3 Service Strategy también lo cubren en profundidad.

Varios proveedores tienen ofertas que se denominan explícitamente soluciones de "Gestión de cartera de TI".

El marco Val IT de ISACA es quizás el primer intento de estandarizar los principios de gestión de la cartera de TI.

En una investigación revisada por pares, Christopher Verhoef descubrió que las carteras de TI se comportan estadísticamente más parecido a las poblaciones biológicas que a las carteras financieras. [12] Verhoef fue presidente general de la primera convocatoria de la nueva conferencia IEEE , "IEEE Equity", marzo de 2007, que se centra en "métodos cuantitativos para medir, predecir y comprender la relación entre TI y valor". [1]

Matriz de cartera de TI de McFarlan 

Elevado	^	| ------------------------------------------------- -------------- |	| Estratégico | Turnaround |
Impacto | ------------------------------------------------ --------------- |
de SI / TI | Crítico para lograr | Puede ser crítico para |
aplicaciones | futura estrategia empresarial. | logrando futuro |
sobre el futuro | (Desarrollador) | éxito empresarial | industria | | (Emprendedor) |
competitividad | Planificación centralizada | |	| | Líder de vanguardia / Mercado libre |	| ------------------------------------------------- -------------- |	| Crítico para el negocio existente | Valioso pero no crítico |	| operaciones | hacia el éxito |	| (Controlador) | (Cuidador) |	| | |	| Monopolio | Recurso escaso |	| _______________________________ | ______________________________ |	| Fábrica | Soporte |	| <------------------------------------------------ ---------------Bajo	Elevado	Valor para el negocio de las aplicaciones existentes.

Herramientas gratuitas y de código abierto

MappIT es una herramienta gratuita que se utiliza para mapear y analizar los activos de la cartera de TI SEC (sistemas, procesos comerciales, infraestructura, personas, habilidades, roles, organización, gastos ...) y su ciclo de vida. Fue lanzado en su primera versión en febrero de 2012.

Relación con otras disciplinas de TI

La gestión de la cartera de TI es una técnica habilitadora para los objetivos de gobierno de TI . Está relacionado tanto con la gestión de servicios de TI como con la arquitectura empresarial , y se ve como un puente entre los dos. ITIL v3 exige la gestión de la cartera de servicios, que parece ser funcionalmente equivalente. [13]

Diferencia entre proyectos, programas y carteras

Un proyecto se gestiona con una fecha de finalización clara en mente y de acuerdo con un alcance y un presupuesto establecidos. Tiene una única salida tangible fácilmente definible. Por ejemplo, una lista de entregables, un nuevo sistema o un proceso mejorado. El estándar de gestión de carteras (MoP) de AXELOS define un proyecto como "... una organización temporal, que por lo general existe por un tiempo mucho más corto que un programa, que entregará uno o más resultados de acuerdo con un caso de negocio específico. el proyecto puede o no ser parte de un programa ".

Un programa es una colección de dos o más proyectos que comparten un objetivo común. Los administradores de programas controlan las dependencias y asignan recursos entre proyectos. Los estándares de MoP y Management of Successful Programs (MSP) definen un programa como "... una organización temporal y flexible creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementación de un conjunto de proyectos y actividades relacionados con el fin de entregar resultados y beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la organización. Es probable que un programa tenga una duración de varios años ".

Una cartera es un grupo de iniciativas, proyectos y / o programas relacionados que logran beneficios e impacto de amplio alcance. Definición de MoP: "La cartera de una organización es la totalidad de su inversión (o segmento del mismo) en los cambios necesarios para lograr sus objetivos estratégicos. ... el enfoque está en las iniciativas de cambio que se entregan a través de metodologías formalizadas de gestión de proyectos y programas".

Ver también

Referencias

  1. ^ Jeffery, M. y Leliveld, I. (2004). Mejores prácticas en la gestión de carteras de TI. Revisión de la gestión Sloan del MIT . 45 (3), 41. http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2004/spring/45309/best-practices-in-it-portfolio-management
  2. ^ Kaplan, JD (2005). Soporte estratégico de la cartera de TI, que consume la mayor parte del gasto en TI. El desafío de incluir el mantenimiento de aplicaciones y la gestión de soporte técnico: gobernar la transformación empresarial. Estados Unidos, Pittiglio Rabin Todd & McGrath Inc.
  3. ^ Nolan, Richard (1973). "La difícil situación del director de EDP". Harvard Business Review, mayo-junio de 1973.
  4. ^ Gestión de las cuatro etapas del crecimiento de EDP Fecha de publicación: 1 de enero de 1974. Prod. #: 74104-PDF-ENG
  5. ^ McFarlan, FW (1981). "Enfoque de cartera a los sistemas de información". Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1981): 142-150
  6. ^ Weill, P. y Broadbent, M. (1998). Aprovechamiento de la nueva infraestructura: cómo los líderes del mercado capitalizan la tecnología de la información. Cambridge, Massachusetts, Harvard Business School Press.
  7. ^ Aitken, I. (2003). Gestión de TI impulsada por el valor. D. Remenyi, Computer Weekly Professional Series. Oxford, Butterworth Heinemann.
  8. ^ Kaplan, JD (2005). Gestión estratégica de la cartera de TI: gobernar la transformación empresarial. Estados Unidos, Pittiglio Rabin Todd & McGrath Inc.
  9. ^ Benson, RJ, TL Bugnitz, et al. (2004). De la estrategia empresarial a la acción de TI: decisiones correctas para un mejor resultado final. Hoboken, Nueva Jersey, Wiley
  10. ^ Oficina de comercio gubernamental (2004). Perspectiva empresarial: la visión de SI sobre la prestación de servicios a la empresa. OGC, ITIL © Gestión de servicios de TI (Biblioteca de infraestructura de TI). Londres, The Stationery Office.
  11. ^ Oficina de comercio gubernamental (2002). Gestión de aplicaciones. OGC, ITIL © Gestión de servicios de TI (Biblioteca de infraestructura de TI). Londres, The Stationery Office.
  12. ^ Verhoef, Christopher , "Gestión cuantitativa de la cartera de TI", Ciencia de la programación informática , volumen 45, número 1, páginas 1-96 (octubre de 2002).
  13. ^ Gallacher, Liz y Morris, Helen (2012). "Examen de la Fundación ITIL, Guía de estudio". John Wiley & Sons, Ltd.

Lectura adicional

  • Sanwal, Anand (2007). Optimización de la gestión de la cartera corporativa: alineación de las propuestas de inversión con la estrategia organizativa . Wiley. ISBN 978-0-470-12688-2.