La manufactura esbelta (también conocida como producción ajustada , fabricación justo a tiempo y producción justo a tiempo , o JIT ) es un método de producción destinado principalmente a reducir los tiempos dentro del sistema de producción, así como los tiempos de respuesta de los proveedores y los clientes.
Se deriva del modelo operativo de Toyota de 1930 " The Toyota Way " ( Sistema de producción de Toyota , TPS). [1] [2] El término "Lean" fue acuñado en 1988 por John Krafcik , y definido en 1996 por James Womack y Daniel Jones como cinco principios clave: 'Especificar con precisión el valor por producto específico, identificar el flujo de valor para cada producto, haga que el valor fluya sin interrupciones, deje que el cliente obtenga valor del productor y busque la perfección '. (Womack y Jones 1996 p10)
Las empresas emplean la estrategia para aumentar la eficiencia. Al recibir los bienes solo cuando los necesitan para el proceso de producción, reduce los costos de inventario y el desperdicio, y aumenta la productividad y las ganancias. La desventaja es que requiere que los productores pronostiquen la demanda con precisión, ya que los beneficios pueden ser anulados por retrasos menores en la cadena de suministro. También puede afectar negativamente a los trabajadores debido al estrés adicional y las condiciones inflexibles. Una operación exitosa depende de que una empresa tenga resultados regulares, procesos de alta calidad y proveedores confiables.
Historia
Fredrick Taylor y Henry Ford documentaron sus observaciones relacionadas con estos temas, y Shigeo Shingo y Taiichi Ohno aplicaron sus pensamientos mejorados sobre el tema en Toyota en la década de 1930. Los métodos resultantes fueron investigados desde mediados del siglo XX y llamados "Lean" por John Krafcik en 1988, y luego fueron definidos en La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Roos 1990) y detallados con más detalle por James Womack y Daniel Jones. en Lean Thinking (1996).
Evolución en Japón
Las razones exactas para la adopción del JIT en Japón no están claras, pero se ha sugerido que comenzó con un requisito para resolver la falta de estandarización. Plenert ofrece cuatro razones, parafraseadas aquí. Durante la reconstrucción de la industria de Japón después de la Segunda Guerra Mundial: 1) La falta de efectivo de Japón hizo que fuera difícil para la industria financiar los métodos de producción de grandes lotes y grandes inventarios comunes en otros lugares. 2) Japón carecía de espacio para construir grandes fábricas cargadas de inventario. 3) Las islas japonesas carecían (y carecen) de recursos naturales con los que construir productos. 4) Japón tenía un alto nivel de desempleo, lo que significaba que los métodos de eficiencia laboral no eran un camino obvio hacia el éxito industrial. Así, los japoneses "asomaron" sus procesos. "Construyeron fábricas más pequeñas ... en las que los únicos materiales alojados en la fábrica eran aquellos en los que se estaba trabajando actualmente. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima, y la la inversión en recursos naturales adquiridos se revertió rápidamente y se compraron materiales adicionales ". Plenert continúa explicando el papel clave de Toyota en el desarrollo de esta metodología de producción ajustada o JIT. [3]
Los industriales estadounidenses reconocieron la amenaza de la mano de obra barata en alta mar para los trabajadores estadounidenses durante la década de 1910 y declararon explícitamente el objetivo de lo que ahora se llama manufactura esbelta como contramedida. Henry Towne, ex presidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el prólogo del Shop Management de Frederick Winslow Taylor (1911): "Estamos justamente orgullosos de las altas tasas salariales que prevalecen en todo nuestro país y celosos de cualquier interferencia con ellos. por los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta condición, fortalecer nuestro control de los mercados internos y, sobre todo, ampliar nuestras oportunidades en los mercados externos donde debemos competir con los productos de otras naciones industrializadas, debemos acoger y fomentar toda influencia tendiente a incrementar la eficiencia de nuestros procesos productivos ". [4]
La mejora continua de la producción y los incentivos para ello se documentaron en los Principios de gestión científica de Taylor (1911) :
- "... cada vez que un trabajador propone una mejora, la política de la dirección debería ser hacer un análisis cuidadoso del nuevo método y, si es necesario, realizar una serie de experimentos para determinar con precisión el mérito relativo de la nueva sugerencia y de la estándar antiguo. Y siempre que se descubra que el nuevo método es notablemente superior al antiguo, debe adoptarse como estándar para todo el establecimiento ".
- "... después de que a un trabajador se le haya bajado el precio por pieza del trabajo que está haciendo dos o tres veces como resultado de haber trabajado más duro y aumentado su producción, es probable que pierda de vista por completo el lado de su empleador. caso y quedar imbuido de una determinación lúgubre de no tener más cortes si el soldado [marcar el tiempo, simplemente hacer lo que se le dice] puede evitarlo ".
Shigeo Shingo cita la lectura de Principles of Scientific Management en 1931 y está "muy impresionado de hacer del estudio y la práctica de la gestión científica el trabajo de su vida". [5] [ necesita cotización para verificar ] , [6] [ página necesaria ]
Shingo y Taiichi Ohno fueron clave para el diseño del proceso de fabricación de Toyota. Anteriormente una empresa textil, Toyota se mudó a la construcción de automóviles en 1934. Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota Motor Corporation, dirigió el trabajo de fundición de motores y descubrió muchos problemas en su fabricación, con recursos desperdiciados en la reparación de piezas de fundición de mala calidad. Toyota se dedicó a un estudio intenso de cada etapa del proceso. En 1936, cuando Toyota ganó su primer contrato de camiones con el gobierno japonés, los procesos encontraron nuevos problemas, a los que Toyota respondió desarrollando equipos de mejora " Kaizen ", en lo que se ha convertido en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y, posteriormente, en el estilo Toyota. .
Los niveles de demanda en la economía de la posguerra de Japón eran bajos; como resultado, el enfoque de la producción en masa en el costo más bajo por artículo a través de economías de escala tuvo poca aplicación. Después de haber visitado y visto supermercados en los Estados Unidos, Ohno reconoció que la programación del trabajo no debería estar impulsada por las ventas o los objetivos de producción, sino por las ventas reales. Dada la situación financiera durante este período, se tuvo que evitar la sobreproducción y, por lo tanto, la noción de "pull" (o "construcción por encargo" en lugar de "push" impulsado por objetivos) se convirtió en la base de la programación de la producción.
Evolución en el resto del mundo
La fabricación justo a tiempo fue introducida en Australia en la década de 1950 por la British Motor Corporation (Australia) en su planta de Victoria Park en Sydney, desde donde la idea migró más tarde a Toyota. [7] Las noticias sobre JIT / TPS llegaron a otros países occidentales desde Japón en 1977 en dos artículos en inglés: uno se refirió a la metodología como el "sistema Ohno", después de Taiichi Ohno , quien fue fundamental en su desarrollo dentro de Toyota. [8] El otro artículo, de los autores de Toyota en una revista internacional, proporcionó detalles adicionales. [9] Finalmente, esa y otra publicidad se tradujo en implementaciones, comenzando en 1980 y luego multiplicándose rápidamente en toda la industria en los Estados Unidos y otros países desarrollados. Un evento fundamental de 1980 fue una conferencia en Detroit en la sede mundial de Ford copatrocinada por el Repetitive Manufacturing Group (RMG), que se había fundado en 1979 dentro de la American Production and Inventory Control Society (APICS) para buscar avances en la fabricación. El orador principal, Fujio Cho (más tarde, presidente de Toyota Motor Corp.), al explicar el sistema de Toyota, conmovió a la audiencia y condujo al cambio de marcha de RMG de cosas como la automatización a JIT / TPS. [10]
Al menos parte de la agitación de la audiencia tuvo que ver con un choque percibido entre el nuevo régimen JIT y la planificación de recursos de fabricación (MRP II), un sistema de planificación y control de fabricación basado en software de computadora que se había vuelto prominente en la industria en las décadas de 1960 y 1970. Los debates en reuniones profesionales sobre JIT vs. MRP II fueron seguidos por artículos publicados, uno de ellos titulado "El auge y la caída del Just-in-Time". [11] Menos conflictivo fue el de Walt Goddard, "Kanban versus MRP II: ¿cuál es mejor para usted?" en 1982. [12] Cuatro años después, Goddard había respondido a su propia pregunta con un libro que defendía el JIT. [13] Entre los defensores más conocidos de MRP II se encontraba George Plossl, autor de dos artículos que cuestionaban el método de planificación kanban del JIT [14] y el "Japón de América". [15] Pero, al igual que con Goddard, Plossl escribió más tarde que "JIT es un concepto cuyo momento ha llegado". [dieciséis]
Las implementaciones de JIT / TPS se pueden encontrar en muchos artículos de estudios de casos de la década de 1980 y más allá. Un artículo en una edición de 1984 del Inc . La revista [17] relata cómo Omark Industries (sierras de cadena, municiones, cargadores de troncos, etc.) surgió como un implementador extensivo de JIT bajo su nombre local de Estados Unidos ZIPS (sistema de producción de inventario cero). En la planta madre de Omark en Portland, Oregon , después de que la fuerza laboral había recibido 40 horas de capacitación en ZIPS, se "soltó" y empezaron a suceder cosas. Un primer paso fue "eliminar arbitrariamente el tiempo de espera de una semana [después de lo cual] las cosas salieron mejor. 'La gente pidió que intentáramos tomar el valor de otra semana". Después de eso, ZIPS se extendió por las operaciones de la planta 'como una ameba' ". El artículo también señala que las otras 20 plantas de Omark participaron de manera similar en ZIPS, comenzando con proyectos piloto. Por ejemplo, en una de las plantas más pequeñas de Omark que fabrica brocas en Mesabi, Minnesota , "el inventario de perforadoras de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, los desechos y retrabajos ... disminuyeron un 20% y el tiempo de entrega ... . Desde el pedido hasta el producto terminado se redujo drásticamente de tres semanas a tres días ". El Inc . El artículo afirma que las empresas que utilizan JIT de forma más amplia son "las cuatro grandes, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company y Black and Decker ". [ cita requerida ]
En 1986, un libro de estudio de caso sobre JIT en los EE . UU. [18] pudo dedicar un capítulo completo a ZIPS en Omark, junto con dos capítulos sobre JIT en varias plantas de Hewlett-Packard, y capítulos únicos para Harley-Davidson , John Apple Inc. , con sede en Deere, IBM-Raleigh, Carolina del Norte y California , es una planta de caja de camionetas Toyota y la empresa conjunta New United Motor Manufacturing entre Toyota y General Motors .
Dos libros contemporáneos similares del Reino Unido tienen un alcance más internacional. [19] Uno de los libros, con artículos conceptuales y estudios de casos, incluye tres secciones sobre prácticas JIT: en Japón (por ejemplo, en Toyota, Mazda y Tokagawa Electric); en Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey-Ferguson); y en Estados Unidos y Australia (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer y dos en Hewlett-Packard). El segundo libro, que informa sobre lo que se anunció como la Primera Conferencia Internacional sobre fabricación justo a tiempo, [20] incluye estudios de casos de tres empresas: Repco-Australia, IBM-UK y 3M-UK. Además, en el discurso de apertura del segundo día se debatió sobre el JIT aplicado "en todas las disciplinas, ... desde la contabilidad y los sistemas hasta el diseño y la producción". [20] : J1 – J9
Cambio de marca como "esbelto"
John Krafcik acuñó el término "Lean" en su artículo de 1988, "Triunfo del sistema de producción ajustada". [21] El artículo establece: (a) Las plantas de producción ajustada tienen niveles más altos de productividad / calidad que las no ajustadas y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto en el desempeño operativo" (página 51). Según el artículo, los riesgos de implementar Lean pueden reducirse: "desarrollando una fuerza laboral flexible y bien capacitada, diseños de productos fáciles de construir con alta calidad y una red de proveedores de apoyo y de alto rendimiento" (página 51).
Era media y hasta el presente
En 1993, [22] 1995, [23] y 1996 [24] se publicaron tres libros más que incluyen implementaciones del JIT , que son los años iniciales del movimiento de fabricación ajustada / gestión ajustada que se lanzó en 1990 con la publicación del libro. , La máquina que cambió el mundo . [25] Ese, junto con otros libros, artículos y estudios de casos sobre lean, estaban reemplazando la terminología JIT en la década de 1990 y más allá. En el mismo período, surgieron libros y artículos con conceptos y metodologías similares pero con nombres alternativos, incluida la gestión del tiempo de ciclo , [26] competencia basada en el tiempo , [27] fabricación de respuesta rápida , [28] flujo, [29] y sistemas de producción basados en extracción . [30]
El JIT es más que su explicación habitual centrada en la fabricación. Dado que la fabricación finaliza con el cumplimiento de los pedidos a los distribuidores, minoristas y usuarios finales, y también incluye la remanufactura, la reparación y las reclamaciones de garantía, los conceptos y métodos de JIT tienen aplicación después de la fabricación en sí. Un libro de 1993 sobre "logística de distribución de clase mundial" analiza los enlaces kanban desde las fábricas en adelante. [31] Y un modelo de fabricante a minorista desarrollado en los EE. UU. En la década de 1980, conocido como respuesta rápida , [32] se ha transformado con el tiempo en lo que se llama moda rápida . [33] [34]
Metodología
Los elementos estratégicos de lean pueden ser bastante complejos y comprender múltiples elementos. Se han identificado cuatro nociones diferentes de lean: [35]
- Lean como estado u objetivo fijo (ser lean)
- Lean como un proceso de cambio continuo (volverse lean)
- Lean como un conjunto de herramientas o métodos (haciendo lean / toolbox lean)
- Lean como filosofía (pensamiento lean)
La otra forma de evitar el riesgo de mercado y controlar el suministro de manera eficiente es reducir las existencias. P&G ha cumplido su objetivo de cooperar con Walmart y otras empresas de venta al por mayor mediante la construcción del sistema de respuesta de acciones directamente a las empresas proveedoras. [36]
En 1999, Spear y Bowen [37] identificaron cuatro reglas que caracterizan el "ADN de Toyota":
- Todo el trabajo deberá estar altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado.
- Cada conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe haber una forma inequívoca de sí o no para enviar solicitudes y recibir respuestas.
- El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.
- Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico , bajo la guía de un profesor, al nivel más bajo posible en la organización.
Este es un enfoque fundamentalmente diferente de la mayoría de las metodologías de mejora y requiere más persistencia que la aplicación básica de las herramientas, lo que puede explicar parcialmente su falta de popularidad. [38] La implementación de "flujo suave" expone problemas de calidad que ya existían, y la reducción de desperdicios ocurre como una consecuencia natural, una perspectiva de todo el sistema en lugar de enfocarse directamente en las prácticas derrochadoras mismas.
Sepheri proporciona una lista de metodologías de fabricación JIT que "son importantes pero no exhaustivas": [39]
- Tareas domésticas: organización física y disciplina.
- Hágalo bien a la primera: eliminación de defectos.
- Reducción de la configuración: enfoques de cambio flexibles.
- Tamaños de lote de uno: la máxima flexibilidad y tamaño de lote.
- Carga uniforme de la planta: nivelación como mecanismo de control.
- Flujo equilibrado: organización del rendimiento de la programación del flujo.
- Diversificación de habilidades: trabajadores multifuncionales.
- Control por visibilidad: medios de comunicación para la actividad.
- Mantenimiento preventivo: funcionamiento impecable, sin defectos.
- Aptitud para el uso: producibilidad, diseño para proceso.
- Disposición compacta de la planta: diseño orientado al producto.
- Agilización de movimientos: suavizado de manipulación de materiales.
- Redes de proveedores: ampliaciones de la fábrica.
- Participación de los trabajadores: actividades de mejora en pequeños grupos.
- Fabricación celular: métodos de producción por flujo.
- Sistema de extracción: señal [kanban] sistemas de reabastecimiento / reabastecimiento.
Principios clave y desperdicio
Womack y Jones definen Lean como "... una forma de hacer más y más con cada vez menos (menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio) mientras se acerca cada vez más a proporcionar a los clientes exactamente lo que quieren" y luego, traduzca esto en cinco principios clave: [40]
- Valor: especifique el valor deseado por el cliente. "Forme un equipo para que cada producto se adhiera a ese producto durante todo su ciclo de producción", "Inicie un diálogo con el cliente" (por ejemplo, Voz del cliente )
- El flujo de valor: identifique el flujo de valor para cada producto que proporciona ese valor y desafíe todos los pasos desperdiciados (generalmente nueve de cada diez) actualmente necesarios para proporcionarlo.
- Flujo: haga que el producto fluya continuamente a través de los pasos restantes de valor agregado
- Tire: introduzca el tirón entre todos los pasos donde es posible el flujo continuo
- Perfección: Maneje hacia la perfección para que la cantidad de pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para atender al cliente disminuyan continuamente.
Lean se basa en el concepto de mejoras continuas e incrementales en productos y procesos al tiempo que se eliminan las actividades redundantes. "El valor de agregar actividades son simplemente aquellas cosas por las que el cliente está dispuesto a pagar, todo lo demás es desperdicio y debe eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse". [41]
Sobre el principio 2, residuos, consulte siete tipos básicos de residuos en The Toyota Way . Los tipos de residuos adicionales son:
- Bienes defectuosos (fabricación de bienes o servicios que no satisfacen la demanda o las especificaciones del cliente, Womack et al., 2003. Consulte Servicios ajustados )
- Desperdicio de habilidades ( Six Sigma )
- Capacidades infrautilizadas (Six Sigma)
- Delegar tareas con entrenamiento inadecuado (Six Sigma)
- Métricas (trabajando con las métricas incorrectas o sin métricas) (Mika Geoffrey, 1999)
- Participación (no utilizar a los trabajadores al no permitirles aportar ideas y sugerencias y ser parte de la Gestión Participativa) (Mika Geoffrey, 1999)
- Computadoras (uso inadecuado de las computadoras: no tener el software adecuado, capacitación sobre el uso y el tiempo dedicado a navegar, jugar o simplemente perder el tiempo) (Mika Geoffrey, 1999) [42]
Implementación
Un documento sugiere que una organización que implementa Lean necesita su propio plan Lean desarrollado por el "Liderazgo Lean". Esto debería permitir que los equipos Lean brinden sugerencias a sus gerentes, quienes luego toman las decisiones reales sobre qué implementar. Se recomienda el coaching cuando una organización comienza con Lean para impartir conocimientos y habilidades al personal de la planta. Se requieren métricas de mejora para una toma de decisiones informada. [43]
La filosofía y la cultura lean son tan importantes como las herramientas y las metodologías. La gerencia no debe decidir las soluciones sin comprender el verdadero problema consultando al personal de la planta. [44]
La solución a un problema específico para una empresa específica puede no tener una aplicación generalizada. La solución debe ajustarse al problema. [45]
El mapeo de flujo de valor (VSM) y las 5S son los enfoques más comunes que adoptan las empresas en sus primeros pasos hacia Lean. Lean puede centrarse en procesos específicos o cubrir toda la cadena de suministro. Los trabajadores de primera línea deben participar en las actividades de VSM. La implementación de una serie de pequeñas mejoras de forma incremental a lo largo de la cadena de suministro puede generar una mayor productividad. [46]
Nombrar
Se han utilizado términos alternativos para la fabricación JIT. La elección de Motorola fue la fabricación de ciclo corto (SCM). [47] [48] IBM era fabricación de flujo continuo (CFM), [49] [50] y fabricación de flujo a demanda (DFM), un término transmitido por el consultor John Constanza en su Instituto de Tecnología en Colorado. [51] Goddard mencionó otra alternativa más, quien dijo que "el sistema de producción de Toyota a menudo se conoce erróneamente como el 'sistema Kanban'", y señaló que kanban no es más que un elemento de TPS, así como de la producción JIT. [13] : 11
El uso generalizado del término fabricación JIT a lo largo de la década de 1980 se desvaneció rápidamente en la década de 1990, cuando se estableció el nuevo término fabricación ajustada [52] [53] [es necesario citar para verificar ] como "un nombre más reciente para JIT". [54] Como un solo testimonio de la similitud de los dos términos, el sistema de producción de Toyota (TPS) se ha utilizado y se utiliza ampliamente como sinónimo tanto de JIT como de fabricación ajustada. [55] [56]
Objetivos y beneficios
Los objetivos y beneficios de la fabricación JIT pueden expresarse de dos formas principales: primero, en términos específicos y cuantitativos, a través de estudios de casos publicados; segundo, listados generales y discusión.
Un resumen de estudio de caso de Daman Products en 1999 enumera los siguientes beneficios: tiempos de ciclo reducidos 97%, tiempos de preparación 50%, tiempos de entrega de 4 a 8 semanas a 5 a 10 días, distancia de flujo 90%. Esto se logró a través de cuatro fábricas enfocadas (celulares), programación pull, kanban, gestión visual y empoderamiento de los empleados. [57]
Otro estudio de NCR (Dundee, Escocia) en 1998, un productor de cajeros automáticos hechos a pedido, incluye algunos de los mismos beneficios al tiempo que se enfoca en las compras JIT: al cambiar a JIT durante un fin de semana en 1998, se eliminaron los inventarios de reserva, reduciendo el inventario de 47 días a 5 días, el tiempo de flujo de 15 días a 2 días, con el 60% de las piezas compradas llegando JIT y el 77% yendo de muelle a línea, y los proveedores reducidos de 480 a 165. [58]
Hewlett-Packard, uno de los primeros implementadores de JIT de la industria occidental, proporciona un conjunto de cuatro estudios de caso de cuatro divisiones de HP a mediados de la década de 1980. [59] Las cuatro divisiones, Greeley, Fort Collins, Computer Systems y Vancouver, emplearon algunas, pero no todas, las mismas medidas. En ese momento, aproximadamente la mitad de las 52 divisiones de HP habían adoptado JIT.
Greeley | Fort Collins | Sistemas informáticos | Vancouver | |
---|---|---|---|---|
Reducción de inventarios | 2,8 meses | 75% | 75% | |
Reducción de costes laborales | 30% | 15% | 50% | |
Reducción de espacio | 50% | 30% | 33% | 40% |
Reducción de stock de WIP | 22 días a 1 día | |||
Incremento de producción | 100% | |||
Mejora de calidad | 30% de chatarra, 79% de reelaboración | 80% de chatarra | 30% de chatarra y reelaboración | |
Reducción del tiempo de producción | 50% | 17 días a 30 horas | ||
Reducción de horas estándar | 50% | |||
Aumento del número de envíos | 20% |
Uso en otros sectores
Los principios Lean se han aplicado con éxito a diversos sectores y servicios, como los centros de llamadas y la asistencia sanitaria. En el primero, las prácticas de reducción de desperdicios de lean se han utilizado para reducir el tiempo de manipulación, dentro y entre la variación del agente, las barreras de acento, así como para lograr una adherencia casi perfecta al proceso. [60] [ necesita cotización para verificar ] En este último, varios hospitales han adoptado la idea de hospital lean , concepto que prioriza al paciente, aumentando así el compromiso y motivación del empleado, así como potenciando la calidad médica y la rentabilidad. [61] [ necesita cotización para verificar ]
Los principios Lean también tienen aplicaciones para el desarrollo y mantenimiento de software, así como para otros sectores de la tecnología de la información (TI). [62] De manera más general, el uso de lean en tecnología de la información se conoce como Lean IT . [ cita requerida ] Los métodos Lean también son aplicables al sector público, pero la mayoría de los resultados se han logrado utilizando una gama de técnicas mucho más restringida que la que ofrece Lean. [63] [ página necesaria ]
El desafío de trasladar la lean a los servicios es la falta de implementaciones de referencia ampliamente disponibles que permitan a las personas ver cómo la aplicación directa de herramientas y prácticas de manufactura esbelta puede funcionar y el impacto que tiene. Esto hace que sea más difícil construir el nivel de creencia que se considera necesario para una implementación sólida. Sin embargo, algunas investigaciones relacionan ejemplos ampliamente reconocidos de éxito en el comercio minorista e incluso en las aerolíneas con los principios subyacentes de lean. [64] A pesar de esto, sigue siendo cierto que los ejemplos de fabricación directa de 'técnicas' o 'herramientas' deben 'traducirse' mejor en un contexto de servicio para respaldar los enfoques de implementación más destacados, que aún no han recibido el nivel de trabajo o publicidad que daría puntos de partida para los implementadores. El resultado de esto es que cada implementación a menudo "siente su camino" al igual que las primeras prácticas de ingeniería industrial de Toyota. Esto otorga una gran importancia al patrocinio para fomentar y proteger estos desarrollos experimentales. [ cita requerida ]
En la actualidad, el Lean Management se implementa también en procesos administrativos y no relacionados con la fabricación. En los procesos que no son de fabricación, sigue habiendo un enorme potencial de optimización y aumento de la eficiencia. [sesenta y cinco]
Crítica
Según Williams, es necesario encontrar proveedores que estén cerca o que puedan suministrar materiales rápidamente con un aviso previo limitado. Sin embargo, al pedir pequeñas cantidades de materiales, las políticas de pedido mínimo de los proveedores pueden plantear un problema. [66]
Los empleados corren el riesgo de tener un trabajo precario cuando son empleados en fábricas que utilizan técnicas de producción flexibles y justo a tiempo. Un estudio longitudinal de trabajadores estadounidenses desde 1970 indica que los empleadores que buscan ajustar fácilmente su fuerza laboral en respuesta a las condiciones de oferta y demanda responden creando más arreglos laborales no estándar, como la contratación y el trabajo temporal. [67]
Los desastres naturales y provocados por el hombre interrumpirán el flujo de energía, bienes y servicios. Los clientes intermedios de esos bienes y servicios, a su vez, no podrán producir su producto o prestar su servicio porque contaban con entregas entrantes "justo a tiempo" y, por lo tanto, tienen poco o ningún inventario para trabajar. La alteración del sistema económico se producirá en cascada hasta cierto punto según la naturaleza y la gravedad del desastre original. [68] [69] Cuanto mayor sea el desastre, peor será el efecto sobre las fallas justo a tiempo. La energía eléctrica es el mejor ejemplo de entrega justo a tiempo. Una tormenta geomagnética severa podría interrumpir el suministro de energía eléctrica durante horas o años, a nivel local o incluso global. La falta de suministros disponibles para reparar el sistema eléctrico tendría efectos catastróficos. [70]
La pandemia de COVID-19 ha provocado una interrupción en las prácticas de JIT, con varias restricciones de cuarentena sobre el comercio internacional y la actividad comercial en general interrumpiendo el suministro mientras carecen de existencias para manejar la interrupción; junto con una mayor demanda de suministros médicos como PPE (equipo de protección personal) y ventiladores, e incluso compras de pánico, incluso de varios productos fabricados en el país (y, por lo tanto, menos vulnerables) como la compra de papel higiénico por pánico , lo que perturba la demanda regular. Esto ha dado lugar a sugerencias de que las reservas y la diversificación de proveedores deberían centrarse más enérgicamente. [71] [72] [73] [74]
Los críticos de Lean argumentan que este método de gestión tiene importantes inconvenientes, especialmente para los empleados de las empresas que operan bajo Lean. La crítica común de Lean es que no toma en consideración la seguridad y el bienestar del empleado. La manufactura esbelta se asocia con un mayor nivel de estrés entre los empleados, que tienen un pequeño margen de error en su entorno de trabajo que requieren la perfección. Lean también se enfoca en exceso en la reducción de desperdicios, lo que puede llevar a la gerencia a eliminar sectores de la empresa que no son esenciales para la productividad a corto plazo de la empresa, pero que sin embargo son importantes para el legado de la empresa. Lean también se centra demasiado en el presente, lo que dificulta los planes de una empresa para el futuro. [75]
Los críticos también hacen una comparación negativa de la gestión científica Lean y del siglo XIX , que había sido combatida por el movimiento obrero y considerada obsoleta en la década de 1930. Finalmente, lean es criticado por carecer de una metodología estándar: "Lean es más una cultura que un método, y no existe un modelo estándar de producción ajustada". [75]
Después de años de éxito de la producción ajustada de Toyota, la consolidación de las redes de la cadena de suministro ha llevado a Toyota a la posición de ser el mayor fabricante de automóviles del mundo en la rápida expansión. En 2010, la crisis de problemas relacionados con la seguridad en Toyota hizo que otros fabricantes de automóviles que duplicaban el sistema de cadena de suministro de Toyota se mostraran cautelosos ante la posibilidad de que les ocurriera el mismo problema de retirada. James Womack había advertido a Toyota que cooperar con proveedores externos únicos podría traer problemas inesperados. [76]
La manufactura esbelta es diferente de la empresa esbelta. Investigaciones recientes informan de la existencia de varios procesos de fabricación ajustada, pero de pocas empresas ajustadas. [77] Una característica distintiva se opone a la contabilidad ajustada y la contabilidad de costes estándar. Para la contabilidad de costos estándar, los SKU son difíciles de comprender. Los SKU incluyen demasiadas hipótesis y variaciones, es decir, los SKU tienen demasiada indeterminación. Es posible que la industria manufacturera desee considerar alejarse de la contabilidad tradicional y adoptar una contabilidad ajustada. Al utilizar la contabilidad ajustada, una ganancia esperada es la visibilidad de costos basada en la actividad, es decir, medir los costos directos e indirectos en cada paso de una actividad en lugar de la contabilidad de costos tradicional que se limita a la mano de obra y los suministros. [ cita requerida ]
Ver también
- A3 resolución de problemas
- Fabricación de teléfonos móviles
- CONWIP
- Movimiento de eficiencia
- Ingeniería Industrial
- Diagrama de Ishikawa
- Por si acaso
- Indicador clave de rendimiento
- Jefe de operaciones
- Efecto Ovsiankina
- Poka-yoke
- Análisis de flujo de producción
- Estrategia push-pull
- Six Sigma
- Parcela de espagueti
- Takt time
- Teoría de las Restricciones
- Mantenimiento productivo total
- Gestión de calidad total
Notas
- ^ Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala . Prensa CRC. ISBN 978-0-915299-14-0.
- ^ Shingo, Shigeo. 1985. Una revolución en la fabricación: el sistema SMED . Stamford, Ct .: Productivity Press
- ^ Plenert, G. 2007. Reinventar Lean: Introducción de Lean Management en la cadena de suministro . Oxford, Reino Unido: Butterworth-Heinemann. págs. 41–42.
- ^ Levinson, William A. (2016). Lean Management System LMS: 2012: un marco para la mejora continua de Lean . Prensa CRC. pag. 11. ISBN 9781466505384. Consultado el 5 de mayo de 2019 .
- ^ Shingo, Shigeo (1987). Los dichos de Shigeo Shingo: Estrategias clave para la mejora de las plantas . Traducido por Dillon, Andrew P. Nueva York: Productivity Press. ISBN 0-915299-15-1.
- ^ Shingo, Shigeo (1985). Una revolución en la fabricación: el sistema SMED . Portland, Oregon: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8.
- ^ https://portal.engineersaustralia.org.au/system/files/engineering-heritage-australia/nomination-title/BMC_Plant_Nomination.pdf
- ^ Ashburn, A., 1977. "famoso sistema Ohno" de Toyota, American Machinist , julio, 120-123.
- ^ Sugimori, Y .; Kusunoki, K .; Cho, F .; Uchikawa, S. (1977). "Sistema de producción de Toyota y sistema Kanban: materialización del sistema justo a tiempo y respeto por el ser humano" . Factor de impacto 2016 2.325 Revista internacional de investigación de producción . 15 (6): 553–564. doi : 10.1080 / 00207547708943149 . ISSN 0020-7543 .
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1980: En Bendix en Southfield, MI, el estado de ánimo se ensombreció. John Kinsey, Ken Wantuck, Doc, Larry y otros en esta reunión habían estado expuestos a la "fabricación japonesa". Mientras jugábamos con MRP, los japoneses comían nuestro almuerzo; se necesitaba algo más importante. Luego, Mac y Nick visitaron al presidente de APICS para buscar el reconocimiento como un grupo de interés especial de APICS. Nos convertimos en el Grupo de Manufactura Repetitiva (RMG) de APICS , pero para afrontar el próximo taller, abrimos nuestra propia cuenta bancaria. Según las reglas de APICS, no se suponía que hiciéramos eso. [...] En octubre, el Capítulo APICS de Detroit apoyado por varios miembros del Grupo de Fabricación Repetitiva patrocinó la primera conferencia conocida en los Estados Unidos sobre "Fabricación japonesa" en el Auditorio de la Sede Mundial de Ford. El orador destacado fue Fujio Cho, ahora presidente de Toyota.
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enlaces externos
- Instituto de empresa ajustada