El marco 7S de McKinsey es una gestión modelo desarrollado por consultores de negocios Robert H. Waterman, Jr. y Tom Peters (que también desarrolló el MBWA-- " Gestión En nuestro paso por " motivo, y es autor de En busca de la excelencia ) en la década de 1980. Esta fue una visión estratégica para los grupos, para incluir negocios , unidades de negocios y equipos. Las 7 S son estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos.
El modelo se usa con mayor frecuencia como una herramienta de análisis organizacional para evaluar y monitorear los cambios en la situación interna de una organización.
El modelo se basa en la teoría de que, para que una organización funcione bien, estos siete elementos deben alinearse y reforzarse mutuamente. Por lo tanto, el modelo se puede utilizar para ayudar a identificar qué es necesario realinear para mejorar el rendimiento o para mantener la alineación (y el rendimiento) durante otros tipos de cambio.
Cualquiera que sea el tipo de cambio (reestructuración, nuevos procesos, fusión organizacional, nuevos sistemas, cambio de liderazgo, etc.), el modelo se puede utilizar para comprender cómo los elementos organizacionales están interrelacionados y así asegurar que el impacto más amplio de los cambios realizados en se tiene en cuenta un área.
Historia
En 1977, el director de McKinsey , Ron Daniel, lanzó dos proyectos. El primero y más importante, el proyecto de estrategia empresarial, se asignó a los mejores consultores de la sede corporativa de McKinsey en la ciudad de Nueva York y se le asignaron importantes recursos. Fue encabezado por Frederick Gluck y, a pesar de las promesas, el proyecto no pudo implementar de manera efectiva las nuevas estrategias. El segundo proyecto se relacionó con el problema de implementación: efectividad organizacional. Este proyecto fue dirigido por James Bennet, con sede en Cleveland. [2]
Peters afirma que inmediatamente después de graduarse con un doctorado de Stanford y regresar a McKinsey, Daniel le entregó una "tarea fascinante". [3] Motivado por las nuevas ideas provenientes del Boston Consulting Group de Bruce Henderson, Daniel le pidió a Peters que analizara la 'efectividad de la organización' y los 'problemas de implementación' en un proyecto intrascendente anidado en la oficina poco convencional de McKinsey en San Francisco. " [3] Si bien el primer proyecto de Daniel se centró en la estrategia empresarial, este segundo proyecto estaba relacionado con la "Organización", que Peters definió como que involucra "el lado de la estructura y las personas". [4] Peters consideró que el proyecto "Organización" era menos importante, según Peters en una entrevista con Fast Company .
A pesar de ser descrito como "marginal", el proyecto "tenía un presupuesto de viaje infinito que le permitía a [Peters] volar en primera clase y alojarse en hoteles de primer nivel, y una licencia de McKinsey para hablar con tantas personas interesantes como [él] podría en todo Estados Unidos y el mundo ". [4] Peters admite que "no había un plan de trabajo cuidadosamente diseñado. No había ninguna teoría que yo quisiera probar. Salí y hablé con gente genuinamente inteligente, notablemente interesante y de primer nivel". [4] Además de Karl Weick y Einar Thorsrud , Peters señala que la teoría de la motivación de Douglas McGregor , conocida como Teoría X y Teoría Y , influyó directamente en la dirección del proyecto.
En un artículo de 1978, "Símbolos, patrones y escenarios", Peters argumentó que "cambiar la estructura organizacional" e "inventar nuevos procesos" - estructura y sistema, respectivamente - eran solo dos herramientas del cambio organizacional. Peters luego describió ocho herramientas "mundanas" que todo gerente tiene al alcance de la mano. Describió este artículo como una "presentación tentativa" y "la primera expresión pública de estas ideas". [3]
En 1979, la oficina de McKinsey en Munich le pidió a Peters que presentara sus hallazgos a Siemens. Eso proporcionó el estímulo para que Peters creara una presentación de dos días de 700 diapositivas. La noticia de la reunión llegó a los EE. UU. Y se invitó a Peters a presentar también a PepsiCo . Sin embargo, a diferencia del hiperorganizado Siemens , la administración de PepsiCo requería un formato más ajustado que 700 diapositivas, por lo que Tom Peters consolidó la presentación en ocho temas. Cada uno de estos ocho formaría un capítulo de En busca de la excelencia .
En 1980, Waterman se unió a Peters y, junto con el amigo de Waterman, Tony Athos y Richard Pascale , ambos académicos, se reunieron en un retiro de dos días en San Francisco para desarrollar lo que se conocería como el Marco 7S, el mismo marco que organizaría En busca de la excelencia . En junio de 1980, Peters publicó un artículo de opinión en la sección Manager's Journal del Wall Street Journal titulado "El fetiche de la planificación". [5] En este artículo, "enfatizó la importancia de la ejecución y descartó toda la idea de estrategia". [6] Como la estrategia era la operación principal de McKinsey en ese momento, esto fue visto como un "asalto frontal" a la compañía, lo que llevó a Mike Bulkin, el jefe de la oficina de Nueva York, a exigir que Daniel despidiera a Peters.
El principal tema "innovador" que sustentaba lo que se convertiría en el conocido libro En busca de la excelencia fue que "la estructura no es organización". Este también resultó ser el título de un artículo de una revista de 1980 escrito por Bob Waterman, Tom Peters y Julien Phillips en el que argumentan que "la imagen de la cosa no es la cosa ... Una estructura organizacional no es una organización. " [7] Este artículo también presentó lo que se convertiría en McKinsey 7S Framework. [ cita requerida ]
En busca de la excelencia
El trabajo de Peters, Waterman, Athos y Pascale que condujo al exitoso En busca de la excelencia , no solo elaboró los ocho temas que formarían cada capítulo, sino que también las 7 S enmarcaron las diferentes formas en que las empresas se perfilaron en el libro fueron "excelentes".
El arte de la gestión japonesa
Athos y Pascale, aunque no fueron nombrados coautores de la publicación de 1982 de In Search of Excellence , publicaron su propio estudio en un libro de 1981 titulado The Art of Japanese Management . Este libro utilizó el 7S Framework para comparar la empresa japonesa Matsushita con la empresa estadounidense ITT . [8] Tal como Peters enfatizó a lo largo de sus escritos, la distinción importante entre la administración estadounidense y japonesa no eran los aspectos técnicos llamados "duros" de la organización, sino más bien los aspectos culturales "suaves".
Objetivo
(Analizar qué tan bien está posicionada una organización para lograr su objetivo previsto)
Uso
- Mejorar el desempeño de una empresa
- Examinar los efectos probables de cambios futuros dentro de una empresa.
- Alinear departamentos y procesos durante una fusión o adquisición
- Determinar la mejor manera de implementar una estrategia propuesta.
Los siete elementos interdependientes [9]
- La premisa básica del modelo es que hay siete aspectos internos de una organización que deben alinearse para tener éxito.
Elementos duros
- Estrategia: la estrategia se define como el conjunto de acciones que una empresa planea en respuesta o anticipación a cambios en su entorno externo. Estas acciones permiten a una empresa mejorar su posicionamiento competitivo. Propósito del negocio y la forma en que la organización busca mejorar su ventaja competitiva.
- Estructura: la estructura le permite a la empresa enfocarse en áreas que se consideran importantes para su evolución. Esto incluye la división de actividades; Mecanismos de integración y coordinación.
- Sistemas: incluyen procedimientos formales e informales de medición, recompensa y asignación de recursos.
Elementos blandos
- Valores compartidos: estos valores definen las creencias y aspiraciones clave de la empresa que forman el núcleo de su cultura corporativa.
- Habilidades: las competencias centrales y las capacidades distintivas de la organización. Se argumenta que las viejas habilidades a menudo pueden actuar como un obstáculo en el desarrollo de nuevas habilidades.
- Personal: el personal considera a las personas como un conjunto de recursos que deben nutrirse, desarrollarse, protegerse y asignarse. Incluye los recursos humanos, las características demográficas, educativas y de actitud de la organización.
- Estilo: patrones de comportamiento típicos de grupos clave, como directores ejecutivos, gerentes y otros profesionales.
Referencias
- ^ Hayes, John (2014). La teoría y práctica de la gestión del cambio . Londres: Palgrave Macmillan. pag. 137. ISBN 978-1-137-27534-9.
- ^ McDonald, Duff (30 de septiembre de 2014). La empresa: la historia de McKinsey y su influencia secreta en los negocios estadounidenses . Simon y Schuster. ISBN 978-1-4391-9098-2.
- ^ a b c "Una breve historia del modelo 7-S (" McKinsey 7-S ") - Tom Peters" . 8 de marzo de 2011.
- ^ a b c "Confesiones verdaderas de Tom Peters" . 30 de noviembre de 2001.
- ^ Peters, T. (1980). El fetiche de la planificación. Diario del gerente, "Wall Street Journal.
- ^ McDonald, Duff (30 de septiembre de 2014). La empresa: la historia de McKinsey y su influencia secreta en los negocios estadounidenses . Simon y Schuster. ISBN 9781439190982 - a través de Google Books.
- ^ Waterman, RH, Peters, TJ y Phillips, JR (1980). La estructura no es organización. Horizontes de negocios, 23 (3), 14-26.
- ^ "Richard Pascale" . The Economist .
- ^ Channon, Derek F .; Cooper, Adrián A. (2015), "McKinsey 7S model" , Wiley Encyclopedia of Management , John Wiley & Sons , págs. 1–1, doi : 10.1002 / 9781118785317.weom120005 , ISBN 978-1-118-78531-7, consultado el 21 de abril de 2021
enlaces externos
- Una breve historia del modelo 7-S ("McKinsey 7-S") : publicación de blog de Tom Peters que describe los orígenes del modelo.
- La estructura no es una organización - Business Horizons , junio de 1980.