En busca de la excelencia es un libro escrito por Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr .. Publicado por primera vez en 1982, vendió 3 millones de copias en sus primeros cuatro años y fue la monografía más difundida en los Estados Unidos de 1989 a 2006. [1] El libro explora el arte y la ciencia de la administración utilizada por varias empresas en el Década de 1980.
Fondo
Contexto
En 1982, en el momento de la publicación de En busca de la excelencia , Estados Unidos miraba a Japón como la fuerza económica en ascenso. Las empresas estadounidenses estaban estudiando técnicas de gestión japonesas y buscaban aprender de sus éxitos. [2] In Search of Excellence fue en contra de esta tendencia, centrándose en las empresas estadounidenses y estudiando qué hizo que las empresas estadounidenses más exitosas fueran exitosas.
Orígenes
En busca de la excelencia no comenzó como un libro, como explicó Tom Peters cuando fue entrevistado en 2001 para conmemorar el vigésimo aniversario de En busca de la excelencia . En la misma entrevista, Peters afirma que él y Waterman eran consultores al margen de McKinsey , con sede en la oficina de San Francisco . [3]
En 1977, el director de McKinsey , Ron Daniel, lanzó dos proyectos; el primero y más importante, el proyecto de estrategia empresarial, se asignó a los principales consultores de la sede corporativa de McKinsey en la ciudad de Nueva York y se le asignaron importantes recursos, pero no pudo implementar la estrategia de manera eficaz.
Peters afirma que inmediatamente después de graduarse con un doctorado de Stanford y regresar a McKinsey, Daniel le entregó una "tarea fascinante". [4] Motivado por las nuevas ideas provenientes del Boston Consulting Group de Bruce Henderson, Daniel le pidió a Peters que analizara la 'efectividad de la organización' y los 'problemas de implementación' en un proyecto intrascendente anidado en la oficina de McKinsey en San Francisco. " [4] Si bien el primer proyecto de Daniel se centró en la estrategia empresarial, este segundo proyecto se centró en la organización, que Peters definió como "el lado de la estructura y las personas". [3] Este proyecto de "Organización" se consideró menos importante, según Peters en una entrevista con Fast Company . [ cita requerida ]
A pesar de ser descrito como "marginal", el proyecto "tenía un presupuesto de viaje infinito que le permitía a [Peters] volar en primera clase y hospedarse en hoteles de primer nivel y una licencia de McKinsey para hablar con tantas personas interesantes como pudiera. en los Estados Unidos y el mundo ". [3] Peters admite que "no había un plan de trabajo cuidadosamente diseñado. No había ninguna teoría que yo quisiera probar. Salí y hablé con gente genuinamente inteligente, notablemente interesante y de primer nivel". [3] Además de Karl Weick y Einar Thorsrud , Peters señala que la teoría de la motivación de Douglas McGregor conocida como Teoría X y Teoría Y influyó directamente en la dirección del proyecto.
En un artículo de 1978, "Símbolos, patrones y escenarios", Peters argumentó que "cambiar la estructura organizacional " e "inventar nuevos procesos" - estructura y sistema, respectivamente - eran solo dos herramientas del cambio organizacional . Peters luego describe ocho herramientas "mundanas" que todo gerente tiene al alcance de la mano. Describió este artículo como una "presentación tentativa" y "la primera expresión pública de estas ideas". [4]
En 1979, la oficina de McKinsey en Munich le pidió a Peters que presentara sus hallazgos a Siemens, lo que proporcionó el estímulo para que Peters creara una presentación de dos días de 700 diapositivas. La noticia de la reunión llegó a los EE. UU. Y Peters fue invitado a presentar también a PepsiCo , pero a diferencia de la hiperorganizada Siemens , la administración de PepsiCo requería un formato más ajustado que 700 diapositivas, por lo que Tom Peters consolidó la presentación en ocho temas. Estos ocho formarían los capítulos de En busca de la excelencia .
En 1980, Waterman se unió a Peters y, junto con los amigos de Waterman en la academia Tony Athos y Richard Pascale, se reunieron en un retiro de dos días en San Francisco para desarrollar lo que se conocería como McKinsey 7S Framework , el mismo marco que organizaría En busca de la excelencia . En junio de 1980, Peters publicó un artículo de opinión en la sección Manager's Journal del Wall Street Journal titulado "El fetiche de la planificación". [5] En este artículo, "enfatizó la importancia de la ejecución y descartó toda la idea de estrategia". [6] Como la estrategia era la operación principal de McKinsey en ese momento, esto fue visto como un "asalto frontal" a la compañía, lo que llevó a Mike Bulkin, el jefe de la oficina de Nueva York, a exigir que Daniel despidiera a Peters.
El principal tema "innovador" que subyacía en lo que se convertiría en En busca de la excelencia fue que "la estructura no es organización". Este también resultó ser el título de un artículo de una revista de 1980 escrito por Bob Waterman, Tom Peters y Julien Phillips en el que argumentan que "la imagen de la cosa no es la cosa ... Una estructura organizativa no es una organización". [7]
En diciembre de 1981, Peters dejó la empresa, después de acordar una división de regalías del cincuenta por ciento con McKinsey. Waterman permaneció en la firma por tres años más, pero no recibió regalías de In Search of Excellence . [ cita requerida ]
Ideas claves
Parte 1: Enfoque y método
En el primer capítulo del libro, Peters y Waterman presentaron los antecedentes del libro y su método de investigación.
Peters y Waterman estaban preocupados por cómo se organizaban y administraban las organizaciones. Se preguntaron si la estructura sigue a la estrategia, como había sugerido Alfred Chandler . Para abordar esto, su perspectiva fue que:
- "... cualquier enfoque inteligente de la organización tenía que abarcar, y tratar como interdependientes, al menos siete variables: estructura, estrategia, personas, estilo de gestión, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos (es decir, cultura), y el presente y esperadas fortalezas o habilidades corporativas ".
Utilizaron estas siete "variables" para crear un marco visual, que se conoció como McKinsey 7S Framework . Luego utilizaron su marco de las 7S como lente a través del cual evaluar la excelencia organizacional. Llevaron a cabo entrevistas en profundidad con líderes de 43 empresas "excelentes" que cotizan en bolsa utilizando este lente. [8] Luego redujeron el conjunto de ideas emergentes de estas entrevistas a ocho "temas".
Parte 2: Orientación intelectual
El segundo capítulo del libro, "El modelo racional", presenta y luego critica el enfoque racionalista de la gestión. A continuación se reproduce un ejemplo de la mentalidad racionalista:
- "El profesionalismo en la administración se equipara regularmente con la racionalidad obstinada ... No nos enseña a amar a los clientes. No instruye a nuestros líderes sobre la importancia fundamental de hacer del ciudadano medio un héroe y un ganador constante ... No demuestra, como dice Anthony Athos, que "los buenos gerentes crean significado para las personas, así como para el dinero". (pág.29)
Por el contrario, una forma de gestión más "social" tiene en cuenta las realidades de lo que realmente motiva a las personas. Este conjunto de motivaciones humanas reales se explora en el tercer capítulo, "Hombre esperando motivación".
El cuarto capítulo sitúa estas preocupaciones en un contexto histórico, explorando la evolución de las teorías de la gestión entre 1900 y el momento de la publicación del libro a principios de la década de 1980. La última era de la administración se caracteriza por ser más "social" que "racional", lo que significa que las motivaciones humanas reales impulsan los objetivos y las actividades comerciales. También es más "abierta" que "cerrada", lo que significa que las fuerzas externas, como las presiones del mercado, pueden moldear la evolución de la estructura y la organización dentro de una empresa. Esto conduce a una creciente preocupación por la evolución continua de una organización y el papel de la cultura en el mantenimiento y la configuración de una organización.
En última instancia, estos capítulos se considerarían en los términos actuales como una defensa del liderazgo sobre la gestión. Los líderes articulan valores y propósitos, y logran la aceptación de la visión y los valores de los empleados.
Estos capítulos sientan las bases para el resto del libro, que abordan ocho temas centrales del libro.
Parte 3: Las ocho características de las empresas excelentes
Peters y Waterman encontraron ocho temas comunes que, según ellos, eran responsables del éxito de las corporaciones elegidas . El libro dedica un capítulo a cada tema.
- Un sesgo por la acción , una preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en lugar de enviar una pregunta a través de ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.
- Mantenerse cerca del cliente : conocer las preferencias de los clientes y atenderlos.
- Autonomía y espíritu empresarial : dividir la corporación en pequeñas empresas y alentarlas a pensar de manera independiente y competitiva (también conocido como "división" [9] ).
- Productividad a través de las personas : creando en todos los empleados la conciencia de que sus mejores esfuerzos son esenciales y que compartirán las recompensas del éxito de la empresa.
- Práctica, impulsada por el valor : insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con los negocios esenciales de la empresa.
- Cíñete a tejer , quedando con el negocio que la empresa conoce mejor.
- Forma simple, personal esbelto : pocas capas administrativas, pocas personas en los niveles superiores.
- Propiedades flexibles y ajustadas simultáneas : fomentando un clima en el que hay dedicación a los valores centrales de la empresa combinada con la tolerancia para todos los empleados que aceptan estos valores.
Discusión
La "brecha de Drucker"
Antes y después de En busca de la excelencia , Peter Drucker fue probablemente el teórico de la gestión preeminente. [10] Drucker presagió y cubrió perspectivas similares al enfoque de Peters y Waterman a la teoría de la gestión, por ejemplo en el libro de Drucker de 1954 The Practice of Management .
Peters leyó por primera vez The Effective Executive de Drucker en 1968. [11] Peters afirma que cuando escribió En busca de la excelencia , estaba "cabreado" con Peter Drucker: [3]
- "Pero tenía una agenda. Mi agenda era la siguiente: ¡estaba genuina, profunda, sincera y apasionadamente enojado! ... ¿Con quién estaba enojado? En Peter Drucker, por ejemplo. Hoy, todos actúan como si Peter Drucker siempre ha sido uno de los que lo entiende. Vuelve atrás y lee Concept of the Corporation . Peter Drucker puede ser un austríaco, pero es más alemán que los alemanes cuando se trata de jerarquía y mando y control, negocios de arriba hacia abajo. Echa un vistazo a la Biblia de los negocios según Peter Drucker y verás. ¡Las organizaciones se tratan de organización! ¡Tú estarás en tu lugar! Esa fue la orden recibida del día. Así que, en mi opinión, Peter Drucker el enemigo. Un buen enemigo, pero sigue siendo el enemigo ".
Después de la publicación de En busca de la excelencia , Peters releyó un cuerpo más amplio del trabajo de Drucker y comentó: [10]
- "'Había considerado que al menos un poco de lo que Bob Waterman y yo habíamos escrito en En busca de la excelencia era nuevo', dijo Peters ... 'Pero al releer el libro " The Practice of Management " [de Drucker] , para mi asombro ... Encontré todo lo que habíamos escrito (estaba) en algún rincón de ese libro '".
La supuesta confesión de Peters de "datos falsos"
En diciembre de 2001, Fast Company publicó un artículo atribuido al titulado "Las verdaderas confesiones de Tom Peters". [12] La mayoría de las "confesiones" eran comentarios de autocrítica con humor ( En busca de la excelencia había sido "una ocurrencia tardía ... un proyecto de bolsillo que nunca se suponía que valdría mucho"). Uno de ellos, sin embargo, utilizó el término "datos falsos":
- Esta es una cerveza bastante pequeña, pero por lo que vale, está bien, lo confieso: falsificamos los datos. Mucha gente lo sugirió en ese momento. La gran pregunta era: ¿Cómo terminó viendo a estas empresas como empresas "excelentes"? Un poco más tarde, cuando un grupo de empresas "excelentes" empezaron a tener algunos años de inactividad, eso también se convirtió en una gran acusación: si estas empresas son tan excelentes, Peters, ¿por qué lo están haciendo tan mal ahora? Lo que yo diría que pierde el sentido.
- [In] Search [of Excellence] comenzó como un estudio de 62 empresas. ¿Cómo se les ocurrió? Fuimos a hablar con los socios de McKinsey y con un grupo de personas inteligentes que estaban profundamente involucradas y comprometidas seriamente con el mundo de los negocios y les preguntamos: ¿Quién es genial? ¿Quién está haciendo un buen trabajo? ¿Dónde están sucediendo grandes cosas? ¿Y qué empresas realmente lo entienden? Ese enfoque tan directo generó una lista de 62 empresas, lo que llevó a entrevistas con la gente de esas empresas. Luego, como McKinsey es McKinsey, sentimos que teníamos que idear algunas medidas cuantitativas de desempeño. Esas medidas bajaron la lista de 62 a 43 empresas. General Electric, por ejemplo, estaba en la lista de 62 empresas, pero no pasó a la 43, lo que muestra cuán "estúpida" es la información bruta y cuán "inteligentes" pueden ser las métricas de mente dura.
- ¿Hubo empresas que, en retrospectiva, no pertenecían a la lista de las 43? Solo tengo una palabra que decir: Atari.
- ¿Nuestro proceso fue fundamentalmente sólido? ¡Absolutamente! Si desea buscar personas inteligentes que estén haciendo cosas interesantes de las que pueda aprender los principios más útiles y de vanguardia, haga lo que hicimos con la Búsqueda : comience usando el sentido común, confiando en sus instintos y solicitando el opiniones de personas "extrañas" (es decir, no convencionales). Siempre puede preocuparse por probar los hechos más tarde. [12]
BusinessWeek publicó un artículo sobre el artículo de Fast Company . Según lo relatado por BusinessWeek , el artículo fue escrito por eleditor fundador de Fast Company , Alan M. Webber, basado en una entrevista de seis horas con Peters. Peters revisó y aprobó el artículo antes de su publicación, pero la frase real "falsificamos los datos" era de Webber, y Peters en realidad no había usado estas palabras durante la entrevista. BusinessWeek citó a Peters diciendo: "Sal de mi caso. No falsificamos los datos". Según BusinessWeek , Peters dice que estaba "cabreado" cuando vio la portada por primera vez. "Era su maldita palabra [de Webber]", dice. "No voy a soportar el calor por eso". [13]
Criticas
Desempeño de mercado de las empresas "excelentes"
En busca de la excelencia no se considera que sea excelente para predecir el éxito futuro de las empresas "excelentes" individuales. NCR , Wang Labs , Xerox y otros no produjeron resultados excelentes en sus balances en la década de 1980. Sin embargo, el conjunto de empresas "excelentes" estudiadas, en su conjunto, todavía superó al mercado. Un análisis de 2002 en Forbes encontró que:
- " Durante un período de cinco, 10 o 20 años, el índice de excelencia, una canasta no ponderada de las 32 empresas públicas entre las 43 de Peter y Waterman, superó sustancialmente el promedio industrial Dow Jones y el S&P 500 en general. Desde octubre de 1982 , cuando se publicó el libro, las empresas en la lista de los autores obtuvieron un rendimiento total promedio del 1,305%, o el 14,1% anual. Este rendimiento superó a las empresas del DJIA, que obtuvieron un rendimiento anual promedio del 11,3%, y al S&P, cuyo las empresas obtuvieron un rendimiento anual medio del 10,1 por ciento " . [14]
En un artículo de Fast Company, Peters comentó que la crítica de que "si estas empresas son tan excelentes, Peters, entonces por qué lo están haciendo tan mal ahora", en su opinión, "casi no tiene sentido". [12]
El efecto halo
La metodología de investigación empleada por los autores de este libro también es severamente criticada por Phil Rosenzweigh en su libro El efecto Halo como la "ilusión de conectar los puntos ganadores". Rosenzweigh opina que no fue posible identificar los rasgos que hacen que una empresa se desempeñe simplemente mediante el estudio de las empresas que ya se desempeñan como lo hicieron Peters y Waterman. [15]
Legado
Recepción
Casi 40 años después de su publicación original En busca de la excelencia sigue siendo un clásico muy leído y un libro influyente para líderes y gerentes. La revista Inc. informó que en marzo de 1999, In Search of Excellence había vendido más de 4,5 millones de copias. [16] Un panel de expertos de 2002 convocado por Forbes calificó En busca de la excelencia como el libro de negocios y administración más influyente de las décadas entre 1980 y 2000. [17]
Impacto
Tom Peters ha identificado varias contribuciones clave del libro, que cambiaron el campo de los futuros libros de gestión.
- Una reorientación de un enfoque en la estrategia a reconocer la importancia de los aspectos "suaves" de los negocios como la cultura y las personas. [18]
- El uso de la investigación y el uso novedoso de estudios de casos específicos para dar vida a las ideas sobre la gestión. [19]
- Llevar las ideas de gestión a una audiencia más amplia que la que habían alcanzado teóricos anteriores como Peter Drucker. [11]
In Search of Excellence también abrió el camino para una mayor investigación y publicación en torno a la excelencia en los negocios. Los libros de Jim Collins Built to Last y su precuela Good to Great son obras posteriores influyentes ampliamente conocidas en este género.
Referencias
- ^ "Lista de monografías anteriores - 1997" . OCLC . 2020-05-04 . Consultado el 15 de junio de 2021 .
- ^ https://www.washingtonpost.com/archive/entertainment/books/1984/09/16/management/fc85a178-19ae-421a-8e79-ac190911bd1e/
- ^ a b c d e Peters, Tom (30 de noviembre de 2001). "Confesiones verdaderas de Tom Peters" . Empresa rápida .
- ^ a b c "Una breve historia del modelo 7-S (" McKinsey 7-S ")" . Tom Peters . 8 de marzo de 2011.
- ^ Peters, T. (1980). El fetiche de la planificación. Diario del gerente, "Wall Street Journal.
- ^ McDonald, Duff (30 de septiembre de 2014). La empresa: la historia de McKinsey y su influencia secreta en los negocios estadounidenses . Simon y Schuster. pag. 151. ISBN 9781439190982.
- ^ Waterman, RH, Peters, TJ y Phillips, JR (1980). La estructura no es organización. Horizontes de negocios, 23 (3), 14-26.
- ^ https://www.forbes.com/2002/10/04/1004excellent_print.html
- ^ Twitter, Full Bio Follow Linkedin Follow; periodista, rew Bloomenthal tiene más de 20 años de experiencia editorial como financiera; políticas, como redactor de marketing de servicios financieros Conozca nuestra editorial; Bloomenthal, rew. "Separación" . Investopedia .
- ^ a b "Peter Drucker: luz de guía para la gestión" . Los Angeles Times . 14 de abril de 1985.
- ^ a b "Peter F. Drucker: hombre adecuado para su / nuestro tiempo" . Tom Peters . 14 de noviembre de 2005.
- ^ a b c Peters, Tom (noviembre de 2001). "Confesiones verdaderas de Tom Peters" . Consultado el 17 de julio de 2008 .
- ^ "Las verdaderas confesiones de Tom Peters" . 2001-12-01 . Consultado el 4 de abril de 2015 .
- ^ "Excelencia buscada y encontrada" . Forbes .
- ^ Rosenzweig, Phil (2007). El efecto Halo y otros ocho engaños comerciales que engañan a los gerentes (1ª ed.). EE. UU .: Prensa libre . ISBN 978-0-7432-9126-2.
- ^ Hyatt, Joshua (15 de mayo de 1999). "Cuando todos fueron excelentes, artículo líder de su empresa" . Inc.com .
- ^ "Los 20 libros de negocios más influyentes" . Forbes .
- ^ "Tom Peters: la planificación está sobrevalorada" . www.managementtoday.co.uk .
- ^ Ohannessian, Kevin (26 de diciembre de 2011). "Salón de la fama del liderazgo: Tom Peters, autor de" En busca de la excelencia " " . Empresa rápida .