El Principio de Peter es un concepto de gestión desarrollado por Laurence J. Peter , que observa que las personas en una jerarquía tienden a ascender a su "nivel de incompetencia": los empleados son promovidos en función de su éxito en trabajos anteriores hasta que alcanzan un nivel en el que ya no son competentes, ya que las habilidades en un trabajo no se traducen necesariamente en otro. [1]
El concepto fue explicado en el libro de 1969 The Peter Principle ( William Morrow and Company ) por el Dr. Peter y Raymond Hull . [2] (Hull escribió el texto, basándose en la investigación de Peter.) Peter y Hull pretendían que el libro fuera una sátira , [3] pero se hizo popular ya que se consideró que destacaba seriamente las deficiencias de cómo se promueve a las personas dentro de Organizaciones jerárquicas. Desde entonces, el Principio de Peter ha sido objeto de muchos comentarios e investigaciones.
Resumen
El Principio de Peter establece que una persona que sea competente en su trabajo obtendrá un ascenso a un puesto que requiere diferentes habilidades. Si la persona promovida carece de las habilidades requeridas para el nuevo rol, será incompetente en el nuevo nivel y no será promovida nuevamente. [1] Si la persona es competente en el nuevo rol, volverá a ascender y continuará ascendiendo hasta llegar a un nivel en el que sea incompetente. Al ser incompetente, el individuo no volverá a calificar para el ascenso y, por lo tanto, permanecerá estancado en esta "Ubicación final" o " La meseta de Peter ".
Este resultado es inevitable, dado el tiempo suficiente y los puestos jerárquicos suficientes a los que se puede ascender a los empleados competentes. Por lo tanto, el "Principio de Peter" se expresa como: "En una jerarquía, cada empleado tiende a elevarse a su nivel de incompetencia". Esto lleva al Corolario de Peter: "Con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus funciones". Hull llama al estudio de cómo funcionan las jerarquías "jerarquología". [2] : 22, 24, 148
El principio de Peter
La investigación de Laurence J. Peter condujo a la formulación del Principio de Peter mucho antes de publicar sus hallazgos.
Finalmente, para dilucidar sus observaciones sobre las jerarquías , Peter trabajó con Raymond Hull para desarrollar un libro, The Peter Principle , que fue publicado por William Morrow and Company en 1969. Como tal, el principio lleva el nombre de Peter porque, aunque Hull en realidad escribió el texto del libro, es un resumen de la investigación de Peter. [4]
Resumen
En los dos primeros capítulos, Peter y Hull dan varios ejemplos del principio de Peter en acción. En cada caso, el puesto más alto requería habilidades que no se requerían en el nivel inmediatamente inferior. Por ejemplo, un maestro de escuela competente puede convertirse en un subdirector competente, pero luego llegar a ser un director incompetente. El maestro era competente para educar a los niños y, como subdirector, era bueno para tratar con los padres y otros maestros, pero como director, no mantenía buenas relaciones con la junta escolar y el superintendente. [2] : 27–9
En el capítulo 3, Peter y Hull discuten las aparentes excepciones a este principio y luego las desacreditan. Una de estas ilusorias excepciones es cuando alguien que es incompetente todavía es ascendido de todos modos; acuñan la frase " sublimación de percusión " para este fenómeno de ser "pateado arriba" (cf. principio de Dilbert ). Sin embargo, es solo una pseudopromoción: un movimiento de una posición improductiva a otra. Esto mejora la moral del personal, ya que otros empleados creen que ellos también pueden ser promovidos nuevamente. [2] : 32–3 Otra pseudopromoción es el " arabesco lateral " : cuando una persona se aparta del camino y se le asigna un puesto de trabajo más largo. [2] : 34–5
Mientras que la incompetencia no es más que una barrera para una mayor promoción, "super incompetencia " es motivo de despido, ya que es "súper competencia ." En ambos casos, "tienden a romper la jerarquía". [2] : 41 Un ejemplo específico de un empleado supercompetente es un maestro de niños con necesidades especiales: fue tan eficaz en la educación de los niños que, después de un año, superaron todas las expectativas en lectura y aritmética, pero el maestro fue todavía despedido porque se había olvidado de dedicar el tiempo suficiente para ensartar cuentas y pintar con los dedos . [2] : 39
Los capítulos 4 y 5 tratan de los dos métodos para lograr la promoción: "empujar" y "tirar". 'Empujar' se refiere a los propios esfuerzos del empleado, como trabajar duro y tomar cursos para la superación personal. Por lo general, esto no es muy efectivo debido al factor de antigüedad: el siguiente nivel suele estar completamente ocupado, lo que bloquea el camino hacia la promoción. [2] : 52 'Pull', por otro lado, es mucho más efectivo y se refiere a la promoción acelerada provocada por los esfuerzos de los mentores o patrocinadores de un empleado. [2] : 48–51 [5]
El capítulo 6 explica por qué "los buenos seguidores no se convierten en buenos líderes". [2] : 60 En el capítulo 7, Peter y Hull describen el efecto del Principio de Peter en la política y el gobierno. El capítulo 8, titulado "Sugerencias y presagios", analiza el trabajo de escritores anteriores sobre el tema de la incompetencia, como Sigmund Freud , Karl Marx y Alexander Pope .
El Capítulo 9 explica que, una vez que los empleados han alcanzado su nivel de incompetencia, siempre carecen de conocimiento de su situación. Peter y Hull continúan explicando por qué las pruebas de aptitud no funcionan y son en realidad contraproducentes. [2] : 84–6 Por último, describen " Competencia cumbre ": cuando alguien alcanza el nivel más alto en su organización y, sin embargo, sigue siendo competente en ese nivel. Esto se debe solo a que no había suficientes rangos en la jerarquía, o porque no tuvieron tiempo de alcanzar un nivel de incompetencia. Estas personas suelen buscar un nivel de incompetencia en otra jerarquía; esto se conoce como " incompetencia compulsiva ". Por ejemplo, Sócrates fue un maestro sobresaliente pero un abogado defensor terrible. [2] : 88–9
El Capítulo 10 explica por qué los intentos de ayudar a un empleado incompetente promoviendo a otro empleado para que actúe como su asistente no funcionan: "La incompetencia más la incompetencia equivale a la incompetencia " (cursiva en el original). [2] : 93
Los capítulos 11 y 12 describen las diversas manifestaciones médicas y psicológicas del estrés que pueden surgir como resultado de que alguien alcance su nivel de incompetencia, así como otros síntomas como ciertos hábitos característicos de habla o comportamiento.
El capítulo 13 considera si es posible que un empleado que ha alcanzado su nivel de incompetencia sea feliz y saludable una vez que llegue allí: la respuesta es no si la persona se da cuenta de su verdadera situación, y sí si no. [2] : 111–2
En el capítulo 14 se describen varias formas de evitar un ascenso al nivel final. Intentar rechazar un ascenso ofrecido no es aconsejable y solo es factible si el empleado no está casado y no tiene a nadie más ante quien responder. En general, es mejor evitar ser considerado para un ascenso en primer lugar, pretendiendo ser incompetente mientras uno todavía está empleado en un nivel de competencia. Esta es la " incompetencia creativa " , para la cual se dan varios ejemplos de técnicas exitosas. Funciona mejor si el campo de incompetencia elegido no perjudica realmente el trabajo de uno. [2] : 125
El capítulo final aplica el Principio de Peter a toda la especie humana a un nivel evolutivo y pregunta si la humanidad puede sobrevivir a largo plazo, o se extinguirá al alcanzar su nivel de incompetencia a medida que avanza la tecnología.
Otras investigaciones
Otros comentaristas hicieron observaciones similares al principio de Peter mucho antes de la investigación de Peter. La obra de Gotthold Ephraim Lessing de 1763, Minna von Barnhelm, presenta a un sargento del ejército que evita la oportunidad de ascender en las filas y dice: "Soy un buen sargento; fácilmente podría ser un mal capitán y, sin duda, un general peor. Uno sabe". por experiencia." De manera similar, Carl von Clausewitz (1780-1831) escribió que "no hay nada más común que escuchar que los hombres pierden su energía al ser elevados a una posición superior, a la que no se sienten iguales". [6] El filósofo español José Ortega y Gasset (1883-1955) enunció virtualmente el principio de Peter en 1910: "Todos los empleados públicos deben ser degradados a su nivel inmediatamente inferior, ya que han sido promovidos hasta volverse incompetentes". [6] [7] [8]
Varios académicos se han dedicado a la investigación de la interpretación del principio de Peter y sus efectos. En 2000, Edward Lazear exploró dos posibles explicaciones para el fenómeno. Primero está la idea de que los empleados trabajan más duro para obtener un ascenso y luego se relajan una vez que se logra. La otra es que se trata de un proceso estadístico: los trabajadores que son promovidos han superado un punto de referencia particular de productividad basado en factores que no necesariamente pueden replicarse en su nuevo rol, lo que lleva a una situación de principio de Peter. Lazear concluyó que la primera explicación solo ocurre bajo estructuras de compensación particulares, mientras que la segunda siempre se mantiene. [9]
Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo (2010) utilizaron un enfoque de modelado basado en agentes para simular la promoción de empleados en un sistema en el que se supone que el principio de Peter es cierto. Descubrieron que la mejor manera de mejorar la eficiencia en una empresa es promover a las personas al azar, o preseleccionar al mejor y al peor desempeño en un grupo dado, del cual la persona a ser promovida se selecciona al azar. [10] Por este trabajo, ganaron la edición 2010 de la parodia Ig Nobel Prize in Management Science . [11]
En 2018, los profesores Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue analizaron el desempeño y las prácticas de promoción de los trabajadores de ventas en 214 empresas estadounidenses para probar la veracidad del principio de Peter. Descubrieron que estas empresas tendían a promover a los empleados a un puesto de gestión en función de su desempeño en su puesto anterior, en lugar de basarse en el potencial de gestión. De acuerdo con el principio de Peter, los investigadores encontraron que los empleados de ventas de alto desempeño tenían más probabilidades de ser promovidos y que tenían más probabilidades de desempeñarse mal como gerentes, lo que generaba costos considerables para las empresas. [12] [13] [1]
El principio de Peter inspiró a Scott Adams , creador de la tira cómica Dilbert , a desarrollar un concepto similar, el principio de Dilbert . El principio de Dilbert sostiene que los empleados incompetentes son promovidos a puestos gerenciales para sacarlos del flujo de trabajo. Adams explicó la idea en su libro de negocios de 1996 The Dilbert Principle , y desde entonces se ha analizado junto con el principio de Peter. João Ricardo Faria escribió que el principio de Dilbert es "una versión subóptima del principio de Peter" y conduce a una rentabilidad incluso menor que el principio de Peter. [14]
Respuesta de organizaciones
Las empresas y organizaciones dieron forma a sus políticas para hacer frente al principio de Peter. Lazear afirmó que algunas empresas esperan que la productividad "retroceda a la media" después de la promoción en sus prácticas de contratación y promoción. [9] Otras empresas han adoptado estrategias de " subir o bajar ", como el Sistema Cravath , en el que los empleados que no avanzan son despedidos periódicamente. El Sistema Cravath se desarrolló en el bufete de abogados Cravath, Swaine & Moore , que tenía como práctica contratar principalmente a recién graduados en derecho, promocionar internamente y despedir a los empleados que no se desempeñen al nivel requerido. Brian Christian y Tom Griffiths han sugerido el algoritmo de aumento aditivo / disminución multiplicativa como una solución al principio de Peter menos severo que despedir a los empleados que no logran avanzar. Proponen una jerarquía dinámica en la que los empleados son promovidos o reasignados regularmente a un nivel inferior, de modo que cualquier trabajador que sea ascendido a su punto de falla pronto sea trasladado a un área en la que sea productivo. [15]
Ver también
- Efecto Dunning-Kruger : sesgo cognitivo en el que las personas con baja capacidad sobrestiman su habilidad
- Síndrome del fundador : problemas en una organización causados por su (s) fundador (es) que retuvieron el control durante demasiado tiempo.
- Selección negativa (política) - Aversión al éxito de los subordinados.
- Ley de Parkinson : el trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible
- La ley de Putt y el tecnócrata exitoso
- Sistemática
- Principio de Pareto
enlaces externos
Referencias
- ^ a b c Hayes, Adam (21 de agosto de 2020). "Principio de Peter: lo que necesita saber" . Investopedia . Consultado el 17 de marzo de 2021 .
- ^ a b c d e f g h i j k l m n o Peter, Laurence J. y Raymond Hull. [1969] 1970. El principio de Peter . Pan Books.
- ^ Barron, James (15 de enero de 1990). "Laurence J. Peter está muerto a los 70; su negocio satirizado 'Principio'" . The New York Times . ISSN 0362-4331 . Consultado el 26 de noviembre de 2019 .
- ^ Hull, en su introducción al libro.
- ^ "El Pull combinado de varios Usuarios es la suma de sus Pulls separados multiplicado por el número de Usuarios". (Peter y Hull, p. 51)
- ^ a b Grudin, Jonathan (enero-febrero de 2016). "El aumento de la incompetencia" . Interacciones . 23 (1): 6–7. doi : 10.1145 / 2854002 . Consultado el 22 de mayo de 2018 .
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Bibliografía
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- Peter, Laurence J. y Hull, Raymond. 1969. El principio de Peter . William Morrow & Co Inc. (Pan Books ed., 1970).