Nivelación de producción
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La nivelación de la producción , también conocida como suavización de la producción o, según su término original japonés, heijunka (平 準 化) , [1] es una técnica para reducir el mura (desnivel) que a su vez reduce el muda (desperdicio). Fue vital para el desarrollo de la eficiencia de producción en el sistema de producción de Toyota y la fabricación ajustada . El objetivo es producir bienes intermedios a una tasa constante de modo que el procesamiento adicional también se pueda llevar a cabo a una tasa constante y predecible.

Cuando la demanda es constante, la nivelación de la producción es fácil, pero cuando la demanda de los clientes fluctúa, se han adoptado dos enfoques: 1) nivelación de la demanda y 2) nivelación de la producción mediante una producción flexible.

Para evitar fluctuaciones en la producción, incluso en filiales externas, es importante minimizar las fluctuaciones en la línea de ensamblaje final. La línea de ensamblaje final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil en un lote. En su lugar, nivelan la producción al ensamblar una combinación de modelos en cada lote [2] y los lotes se hacen lo más pequeños posible.

Nivelación de la producción por volumen o por tipo de producto o mezcla

La nivelación de la producción puede referirse a nivelar por volumen, o nivelar por tipo de producto o mezcla, aunque los dos están estrechamente relacionados.

Nivelación por volumen

Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción hay una demanda que varía entre 800 y 1200 unidades, entonces podría parecer una buena idea producir la cantidad solicitada. La opinión de Toyota es que los sistemas de producción que varían en la producción requerida sufren de mura y muricon capacidad siendo 'forzada' en algunos períodos. Entonces, su enfoque es fabricar a la demanda promedio a largo plazo y llevar un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la frecuencia de los envíos. Entonces, para nuestro caso de 800-1,200 unidades, si el proceso de producción fuera 100% confiable y los envíos una vez por semana, entonces la producción sería con un inventario estándar mínimo de 200 al comienzo de la semana y de 1200 en el punto de envío. La ventaja de llevar este inventario es que puede suavizar la producción en toda la planta y, por lo tanto, reducir los inventarios del proceso y simplificar las operaciones, lo que reduce los costos.

Nivelación por producto

La mayoría de las corrientes de valor producen una combinación de productos y, por lo tanto, se enfrentan a una selección de mezcla y secuencia de producción. Es aquí donde tienen lugar las discusiones sobre las cantidades económicas de pedidos y han estado dominadas por los tiempos de cambio y el inventario que esto requiere. El enfoque de Toyota dio como resultado una discusión diferente en la que redujo el tiempo y el costo de los cambios de modo que los lotes cada vez más pequeños no fueran prohibitivos y la pérdida de tiempo de producción y los costos de calidad no fueran significativos. Esto significó que la demanda de componentes podría nivelarse para los subprocesos ascendentes y, por lo tanto, el tiempo de entrega y los inventarios totales se redujeron a lo largo de todo el flujo de valor. Para simplificar la nivelación de productos con diferentes niveles de demanda, un tablero de programación visual relacionado conocido comoLa caja heijunka se usa a menudo para lograr estas eficiencias de estilo heijunka. También se han desarrollado otras técnicas de nivelación de la producción basadas en este pensamiento. Una vez que se logra la nivelación por producto, hay una fase más de nivelación, la de " Solo en secuencia ", donde la nivelación ocurre en el nivel más bajo de producción del producto.

El uso de la nivelación de la producción, así como de técnicas de producción ajustadas más amplias , ayudó a Toyota a reducir enormemente los tiempos de producción de vehículos y los niveles de inventario durante la década de 1980.

Implementación

Incluso Toyota no ha llegado a la etapa final de este viaje, flujos de una sola pieza, en todos sus procesos; de hecho, recomiendan seguir su viaje en lugar de intentar saltar a una etapa intermedia. La razón por la que Toyota aboga por esto es que cada etapa de producción va acompañada de ajustes y adaptaciones para apoyar los servicios a la producción; si esos servicios no reciben estos pasos de adaptación, pueden surgir problemas importantes.

  1. Implementar flujo verde / flujo rojo o secuencia fija, volumen fijo para establecer los criterios de entrada y salida de productos de estos flujos y establecer las disciplinas de apoyo en los servicios de soporte. El ciclo establecido producirá Every Product Every Cycle (EPEC). Esta es una forma específica de Programa de repetición fijo . Los productos Green stream son aquellos con demanda predecible, los productos Red stream son productos de demanda impredecible de alto valor.
  2. La secuencia fija más rápida con volumen fijo mantiene los flujos iguales pero usa la familiaridad ahora establecida con los flujos para maximizar el aprendizaje y mejorar la velocidad de producción (economías de repetición). Esto permitirá acortar el ciclo de EPEC para que la planta ahora produzca cada producto cada 2 semanas en lugar de un mes y luego repita cada semana. Esto también puede requerir que los servicios de soporte se aceleren.
  3. La secuencia fija con volumen no fijo mantiene las secuencias de transmisión iguales, pero ahora permite que las ventas reales influyan en los volúmenes dentro de esas secuencias. Esto afecta tanto a los componentes entrantes como a los servicios de apoyo. Esta es una forma más generalizada de Programa de repetición fijo .
  4. Secuencia no fija con volumen fijo, las secuencias de flujo y EPEC ahora se pueden flexionar gradualmente, pero pasar a pequeños tamaños de lotes fijos para que esto sea más manejable.
  5. La secuencia sin fijar con el volumen sin fijar finalmente se mueve al verdadero flujo de una sola pieza y tira reduciendo el tamaño de los lotes hasta que lleguen a uno.

Nivelación de la demanda

La nivelación de la demanda es la influencia deliberada de la demanda misma o de los procesos de demanda para generar un patrón más predecible de demanda de los clientes. Parte de esta influencia se debe a la manipulación de la oferta del producto, parte al influir en el proceso de pedido y parte al revelar la variabilidad inducida por la amplificación de la demanda de los patrones de pedido. La nivelación de la demanda no incluye las actividades de influencia diseñadas para liquidar las existencias existentes.

Históricamente, la nivelación de la demanda evolucionó como un subconjunto de la nivelación de la producción y se ha abordado de diversas formas:

  • El primer enfoque para la nivelación de la demanda implica una gestión cuidadosa del canal de ventas. Para este método de gestión de la demanda, resulta instructivo observar a Toyota en su mercado local, Japón. Los equipos de ventas de Toyota venden automóviles de puerta a puerta, por lo que crean perfiles y relaciones con los clientes. El proceso de ventas es de baja intensidad, pero incluye pruebas de manejo, financiamiento, seguros y acuerdos de intercambio. [3]La venta en sí es por pedido especial realizado con su representante. Esto significa que los pedidos se pueden predecir con razonable precisión en términos de números de vehículos con cierta anticipación. Los detalles más precisos del vehículo solo pueden conocerse con el pedido. Sin embargo, el pedido suele ser para su entrega en el futuro, por lo que estos detalles generalmente se pueden planificar antes de la construcción. Debido a que el cliente está obteniendo el auto exacto que desea, hay menos negociación en torno al precio, ya que de hecho el hecho de que la construcción sea bajo pedido elimina el incentivo del fabricante, o su agente, para descontar las existencias existentes. El objetivo de este sistema es maximizar los ingresos del cliente a largo plazo. Esto lleva a que el equipo de ventas maneje los problemas de posventa de diversos tipos durante un período prolongado para mantener la lealtad del cliente y la relación que venderá el próximo automóvil.Entre compras, el equipo de ventas permanece en contacto para todos los aspectos de la satisfacción del cliente con sus automóviles, incluida la retroalimentación para el diseño del producto sobre las preferencias cambiantes de los clientes en el mercado. El mercado japonés no tiene los aumentos repentinos de demanda estacionales, promocionales o de otro tipo que son característicos de los mercados automotrices occidentales. Se debate, para ambos mercados, si esto se debe al comportamiento de los fabricantes o si el comportamiento de los fabricantes es una respuesta lógica al mismo.si esto es causado por el comportamiento de los fabricantes o si el comportamiento de los fabricantes es una respuesta lógica.si esto es causado por el comportamiento de los fabricantes o si el comportamiento de los fabricantes es una respuesta lógica.
  • Un segundo enfoque para la nivelación de la demanda es mediante un profundo conocimiento de los sistemas utilizados para pedir productos por los minoristas y otros vendedores a los fabricantes. Incluso cuando esta cadena de suministro es muy simple, cliente-minorista-fabricante, suele ocurrir que los pedidos se basan en alguna forma de cálculo de la cantidad económica del pedido (EOQ) que agrega la demanda real del cliente durante un período determinado. Esta agregación, y los otros cálculos inteligentes que pueden estar involucrados, a menudo oscurecen el hecho de que la demanda real de un producto es casi plana y de productos de gran volumen muy cercana a la plana. El efecto de pulsación de la demanda es creado por el proceso de pedido y cuanto más complejo es, mayor es este efecto. El uso de EPOS los datos de ventas reales pueden revelar este efecto con mucha claridad.
  • Un tercer enfoque para la gestión de la demanda es mantener existencias de productos terminados o casi terminados para actuar como un amortiguador y, por lo tanto, aislar la instalación de producción de la demanda real. Este enfoque se usa ampliamente hoy en día, pero su debilidad se hace cada vez más evidente a medida que se demanda una variedad creciente de productos. El costo de fabricar, almacenar, administrar y proteger las existencias de productos terminados puede llegar a ser prohibitivo según la gama de productos y los niveles de variabilidad de la demanda. Esto generalmente significa que, mientras se mantienen las existencias, estas son insuficientes para cumplir con los objetivos establecidos y, por lo tanto, se produce la insatisfacción del cliente junto con las ventas en dificultades (precio reducido) para eliminar los niveles de existencias que se consideran demasiado altos.

Implementación

Si se acepta que una gran parte de la variabilidad de la demanda en productos de gran volumen puede ser causada sustancialmente por artefactos del proceso de ventas y pedidos, entonces se puede intentar el análisis y la nivelación.

El uso de cadenas de suministro de larga demora para reducir los costos de fabricación a menudo significa que los pedidos de producción se colocan mucho antes de que se pueda estimar de manera realista la demanda de los clientes. La llegada mucho más tardía de los volúmenes de demanda de productos previstos hace que la nivelación de la demanda sea irrelevante, ya que ahora el problema ha cambiado a la eliminación al mejor precio posible de productos que ya están creados y posiblemente pagados. La nivelación de la demanda solo ha sido posible cuando los tiempos de construcción se han hecho relativamente bajos y la producción se ha hecho relativamente confiable y flexible. Ejemplos de estos son cadenas de suministro rápidas (por ejemplo, iPod de Apple) o ventas directas al cliente a través de sitios web que permiten una personalización tardía (por ejemplo, zapatos personalizados NIKEiD ) o fabricación local (por ejemplo, bolsas de mensajería personalizadas Timbuk2 ).

Cuando los tiempos reales de entrega de la construcción se pueden llevar a la misma escala que los horizontes de tiempo del cliente, el esfuerzo para modificar la compra impulsiva y planificarlo de alguna manera puede tener éxito. La fabricación confiable y flexible significará entonces que los bajos niveles de existencias (si los hay) no interfieren con la satisfacción del cliente y que se eliminan los incentivos para vender lo que se ha producido.

Cuando la demanda sigue un patrón predecible, por ejemplo, plana, entonces se pueden acordar entregas regulares de cantidades constantes ignorando las variaciones en la demanda real a menos que exceda algún nivel de activación acordado. Cuando esto no se pueda acordar, entonces se puede simular y los beneficios se obtienen mediante entregas frecuentes y una ubicación en el mercado .

El patrón predecible no tiene que ser plano y puede, por ejemplo, ser un patrón anual con volúmenes más altos en períodos particulares. Aquí nuevamente se puede acordar que las entregas sigan un patrón simplificado pero similar, quizás un volumen de entrega durante seis meses del año y otro durante los otros seis meses.

Ver también

  • Caja Heijunka

Referencias

  1. ^ "Businessknowledgesource.com" . Archivado desde el original el 20 de junio de 2018 . Consultado el 16 de septiembre de 2008 .
  2. ^ Sistema de producción de Toyota, Taiichi Ohno, Productivity Press, p 126
  3. ^ La máquina que cambió el mundo, Womack, Jones y Roos, Macmillan Publishing, p183, ISBN 0-89256-350-8 
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