Ricardo Semler (nacido en 1959) es el CEO y propietario mayoritario de Semco Partners , una empresa brasileña mejor conocida por su forma radical de democracia industrial y reingeniería corporativa. [1] Bajo su propiedad, los ingresos han crecido de 4 millones de dólares estadounidenses en 1982 a 212 millones de dólares estadounidenses en 2003 [2] y sus innovadoras políticas de gestión empresarial han atraído un interés generalizado en todo el mundo. Time lo incluyó entre su serie de perfiles de líderes jóvenes Global 100 publicada en 1994, mientras que el Foro Económico Mundial también lo nominó. The Wall Street Journal America Economia, The Wall Street Journal 's Latinoamericana de la revista, lo nombró empresario latinoamericano del año en 1990 y fue nombrado el empresario brasileño del año en 1990 y 1992. Virando un Própria Mesa ( 'Turning su propia mesa'), su primer libro, se convirtió en el libro de no ficción más vendido en la historia de Brasil . Desde entonces, ha escrito dos libros en inglés sobre la transformación de Semco y la reingeniería del lugar de trabajo: Maverick , una versión en inglés de "Turning Your Own Table" publicada en 1993 y un éxito de ventas internacional, y The Seven-Day Weekend en 2003.
Ricardo Semler | |
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Nació | 1959 (61 a 62 años de edad) São Paulo , Brasil |
Ocupación | Presidente de Semco Group Accionista fundador de Tarpon Investments Fundador de Lumiar School y Ralston Semler Foundation |
Sitio web | ricardosemler |
Semco 1980–1990
Semler comenzó a trabajar para la empresa de su padre, originalmente llamada Semler & Company, entonces un proveedor de mezcladores y agitadores en São Paulo . Semler chocó con su padre, Antonio Semler, quien apoyaba un estilo de gestión autocrático tradicional, mientras que el joven Semler favorecía un estilo participativo descentralizado. Además, Ricardo favoreció la diversificación lejos de la industria de la construcción naval en apuros, a la que se oponía su padre.
Después de acalorados enfrentamientos, el hijo amenazó con dejar la empresa. En lugar de ver que esto sucediera, Antonio Semler renunció como director general y adquirió la propiedad mayoritaria de su hijo en 1980 cuando Ricardo tenía 21 años. En su primer día como director ejecutivo, Ricardo Semler despidió al sesenta por ciento de todos los altos directivos. Comenzó a trabajar en un programa de diversificación para rescatar a la empresa. Semler experimentó problemas de salud, que culminaron con un desmayo en una fábrica de bombas ( Baldwinsville , Nueva York) cuando tenía 25 años. Después de ver a un médico en la Clínica Lahey (Boston), le diagnosticaron un caso avanzado de estrés. [3] Esto lo inspiró a querer un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal para él y sus empleados.
Los intentos de introducir una estructura organizativa matricial en 1986 no lograron las mejoras deseadas. [4]
A fines de la década de 1980, tres ingenieros de Semco propusieron establecer un Núcleo de Innovación Tecnológica (NTI) para desarrollar nuevos negocios y líneas de productos que Semler aprobó. Al final de los primeros seis meses, NTI había identificado 18 de esas oportunidades. Tras el éxito de esta iniciativa, se animó a las unidades satélites en todo Semco. A fines de la década de 1980, estas unidades satélite representaban dos tercios de sus nuevos productos y dos tercios de sus empleados.
Una evaluación de la filosofía empresarial de Semler a través del análisis fenomenológico (dentro del cambio radical del estilo de gestión de Semco), llevó a Bombała a concluir que era una "... excelente ejemplificación de buen liderazgo". [5] Eleanor Glor señala que los únicos relatos sobre el cambio en el estilo de gestión provienen del propio Ricardo Semler, y no de los trabajadores afectados. [6]
Semco 1990–2004
Después de las dramáticas restricciones a la liquidez instituidas por el presidente brasileño Fernando Collor de Mello para combatir la hiperinflación en 1990, la economía brasileña entró en una grave recesión, lo que obligó a muchas empresas a declararse en quiebra . Los trabajadores de Semco aceptaron recortes salariales, siempre que su participación en las ganancias aumentara al 39%, los salarios de la gerencia se redujeran en un 40% y los empleados tuvieran el derecho de aprobar todos los gastos.
El desempeño de múltiples roles durante la crisis les dio a los trabajadores un mayor conocimiento de las operaciones y más sugerencias sobre cómo mejorar el negocio. Las reformas implementadas durante ese tiempo llevaron a una reducción del 65% en los inventarios, una marcada reducción en los tiempos de entrega de los productos y una tasa de defectos de los productos que cayó a menos del 1%. A medida que mejoraba el clima empresarial, los ingresos y la rentabilidad de Semco mejoraron drásticamente.
A partir de 2003[actualizar]Semco tuvo ingresos anuales de $ 212 millones, en comparación con $ 4 millones en 1982 y $ 35 millones en 1994, con una tasa de crecimiento anual de hasta el 40 por ciento anual. Empleaba a 3.000 trabajadores en 2003, en comparación con 90 en 1982. Las unidades de la empresa incluyen:
- la unidad de maquinaria industrial, que ahora fabrica equipos de mezcla en lugar de bombas
- Sembobac, una asociación con Baltimore Air Cooler que fabrica torres de enfriamiento
- Cushman y Wakefield Semco, una sociedad con la compañía inmobiliaria de Rockefeller Cushman y Wakefield administrando propiedades en Brasil y América Latina
- Semco Johnson Controls, una asociación con Johnson Controls , que gestiona instalaciones a gran escala como aeropuertos y hospitales.
- ERM, una asociación con Environmental Resources Management , uno de los consultores ambientales líderes en el mundo
- Semco Ventures, ofreciendo alta tecnología y servicios de Internet
- SemcoHR, una empresa de gestión de recursos humanos
- Semco-RGIS, una empresa de control de inventarios
A medida que Semco crecía, Ricardo Semler recibió un gran reconocimiento. Fue nombrado empresario brasileño del año en 1990 y en 1992, y el Foro Económico Mundial lo nombró como uno de los Líderes Globales del Mañana. Un comité de alto perfil designado por la revista CIO con Tom Peters , Jim Champy y Michael Hammer seleccionó a Semco como una de las empresas rediseñadas con mayor éxito en el mundo. La BBC incluyó a Semco en su serie sobre reingeniería del negocio para crear una de las estructuras de gestión más exitosas en los negocios.
Otras actividades
Semler ha reducido su participación en Semco en la última década para dedicarse a otras actividades. Escribió un libro Maverick sobre su experiencia en Semco, que se convirtió en un éxito de ventas mundial en 1993.
Su segundo libro, The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works se publicó en 2003.
Ha aparecido en los medios de comunicación de todo el mundo y habla regularmente en escuelas de negocios, empresas y grupos para promover su filosofía de democracia industrial. También ha sido profesor invitado en Harvard Business School . [7]
Semler ha sido vicepresidente de la Federación de Industrias de Brasil y miembro de SOS Atlantic Forest , la principal organización de defensa ambiental de Brasil. Fundó The Ralston-Semler Foundation y Lumiar School, una escuela democrática donde los niños de 0 a 14 años se involucran en proyectos de su interés. Hay tres escuelas de este tipo, una en la ciudad de São Paulo y dos en las cercanías de Campos do Jordão, en el estado de São Paulo.
Instituciones de los principios de Semler
A fines de 2016, Semler participó en la fundación de otros emprendimientos que pretenden enseñar a otros emprendedores y empresarios cómo implementar una gestión centrada en las personas en sus empresas llamado Semco Style Institute donde se forman personas para encontrar la manera correcta de aplicar los principios de Semler. , y Leadwise, donde las personas aprenden a través de cursos en línea sobre todos los estilos de gestión basados en personas disponibles (incluidos los principios de Semler descritos en su libro Maverick , Holacracy , Teal Organisations , etc.), también analizan casos de éxito de empresas de diferentes industrias y países donde esto se aplicó el tipo de metodología.
Bibliografía
- 1993. ¡Maverick! La historia de éxito detrás del lugar de trabajo más inusual del mundo
- 2003. El fin de semana de siete días : Cambiando la forma en que funciona el trabajo
Ver también
- Premium-Cola , un colectivo alemán que opera con estructuras similares
Referencias
- ^ Wherrett, Rob The Compleat Biz (2009) Reroq Publishing ISBN 978-0-9561305-0-1 , p. 94
- ^ Vogl, AJ (mayo de 2004). "El Anti-CEO". En todos los ámbitos . 41 (3): 30–36.
- ^ Semler, Ricardo (1994). ¡Disidente! : La historia de éxito detrás del lugar de trabajo más inusual del mundo . Londres: edición Arrow. págs. 54–57. ISBN 0099329417.
- ^ Semler, Ricardo (1994) [1993]. "14 Demasiado grande para nuestro propio bien". ¡Disidente! . Londres: Arrow. pag. 108. ISBN 0-09-932941-7.
- ^ Bombała, Bronisław (enero de 2014). "Fenomenología como base epistemológica y metodológica de las ciencias de la gestión". Contemporary Management Quarterly / Wspólczesne Zarzadzanie . 13 (1): 150-172.
- ^ Glor, Eleanor D. (2005). "Sobre el empoderamiento" (PDF) . La Revista de Innovación: La Revista de Innovación del Sector Público . 10 (1).
- ^ Weisman, Robert (9 de mayo de 2004), "Las ideas de un iconoclasta para redefinir la gestión" , The Boston Globe
enlaces externos
- Sitio web oficial de Ricardo Semler
- Sitio web de Semco Style Institute
- Sitio web de Leadwise Academy
- Perfil comercial de CNN de Ricardo Semler
- Inc. Extracto del fin de semana de siete días
- Sitio web de Semco
- Charla de Ricardo Semler en el MIT
- Ricardo Semler en TED
- "Cómo dirigir una empresa sin (casi) reglas" (TEDGlobal 2014)
- estrategia + artículo empresarial sobre Semler
- ralstonsemler.org.br
- Escolas Lumiar
- VPRO Tegenlicht 2015-02-04: Entrevista