El conflicto de equipo es un conflicto dentro de un equipo . Los conflictos pueden ser causados por diferentes objetivos, valores o percepciones de los miembros del equipo. [1]
Tipos de conflictos
Los "conflictos candentes" [2] [ se necesitan más explicaciones ] tienen tres síntomas comunes:
- Los miembros del equipo persisten en discutir los mismos puntos.
- Cuando el equipo llega a un punto muerto , las conversaciones se vuelven personales. Las acusaciones pueden expresarse en voz alta y los miembros pueden especular en privado sobre los motivos de los demás.
- Una vez que las atribuciones negativas se afianzan, las emociones estallan y el progreso se detiene.
Allen C. Amason, de la Universidad Estatal de Mississippi , estudió el conflicto y su papel en la toma de decisiones. Afirmó que existen dos tipos de conflicto: cognitivo - conflicto basado en temas, ideas, procesos o principios, y afectivo - conflicto basado en personalidades , emociones o valores.
El investigador Thomas K. Capozzoli (1995) clasificó los conflictos según si el resultado fue constructivo o destructivo. Los conflictos son constructivos cuando las personas cambian y crecen personalmente a partir del conflicto; el conflicto da como resultado una solución a un problema; se incrementa la participación de todos los afectados por el conflicto; el equipo se vuelve más cohesionado. Los conflictos son destructivos cuando no se toma una decisión y el problema persiste; la energía se desvía de las actividades productivas; baja la moral de los miembros del equipo; el equipo se divide.
Conflicto laboral
El conflicto de equipo es común en el lugar de trabajo, donde puede obstaculizar la productividad y el logro de los objetivos del equipo. Si la gestión del conflicto no es eficaz, puede interrumpir los procesos del grupo, pero el conflicto gestionado con éxito puede beneficiar al grupo. [3]
"Faultlines" en grupos
Lau y Murnighan identifican lo que ellos llaman "líneas de falla" como una fuente de conflictos dentro de los grupos. [2] Como complemento a los enfoques tradicionales de investigación que se centraron en la diversidad caracterizada por la variación de los atributos demográficos en una población, [4] [5] las líneas de falla son líneas divisorias hipotéticas que dividen a los grupos en múltiples conjuntos de subgrupos con cada conjunto basado en diferentes atributos. Estos atributos pueden ser demográficos , pero también pueden ser características como valores personales o personalidades. Este trabajo se basa en el trabajo en la teoría de la identidad social y la teoría de la autocategorización , que explica las formas en que los individuos favorecen a otros individuos con los que comparten una identidad común; [6] según este modelo, los individuos evalúan a los miembros de sus subgrupos de manera más positiva que a otros miembros del grupo más grande, lo que puede generar conflictos cuando ocurren desacuerdos a través de las líneas de falla. Lau y Murnighan identifican tres factores de composición para las fallas dentro de un grupo:
- El número de atributos individuales evidentes para los miembros del grupo.
- Su alineación
- El número de subgrupos potencialmente homogéneos
Un grupo tiene fallas débiles si los subgrupos contienen diferentes miembros en todos los conjuntos y fuertes fallas si los miembros del grupo se encuentran en los mismos grupos en todos los conjuntos. Por ejemplo, un equipo compuesto por la mitad de empleados jóvenes de nivel de entrada y la mitad de mujeres ejecutivas mayores tiene fuertes fallas porque cada miembro se encuentra en subgrupos con los mismos otros miembros en las tres características demográficas. [2]
El trabajo posterior sobre el impacto de estos subgrupos integrados, llamados "facciones" cuando la superposición en subgrupos se estructura en equipos, ha encontrado impactos negativos significativos en la productividad del grupo derivados de conflictos de tareas, conflictos emocionales y desintegración conductual. [7] Se encontró que las líneas de falla predicen mejor la varianza en una variedad de métricas de autopercepción grupal que las métricas tradicionales de heterogeneidad grupal, incluidas las percepciones de aprendizaje en equipo, seguridad psicológica , satisfacción y desempeño esperado. [8]
Es importante señalar que, si bien el concepto de modelo de líneas de falla puede considerarse que presenta la diversidad como un desafío a superar, se ha descubierto que la diversidad contribuye significativamente a los resultados del equipo en determinadas circunstancias. [9] [10] La inclusión respetuosa de las opiniones de los miembros de minorías puede conducir a una mayor creatividad a medida que el grupo incorpora sus distintas perspectivas. [11] Los desafíos asociados con la inclusión no son insignificantes y pueden requerir un liderazgo fuerte y normas de tolerancia y respeto para superarlos. [12]
Procedimiento de seis pasos para lidiar con conflictos en equipos
El conflicto es una parte normal del trabajo en equipo, porque aporta creatividad y ayuda a evitar el pensamiento grupal . Sin embargo, demasiado conflicto puede impedir que los equipos hagan su trabajo y se deben seguir ciertos procedimientos para volver a la normalidad. Guffey, Rhodes y Rogin describen su proceso de seis pasos para lidiar con conflictos en equipos: [13]
- Escuche: para que todos comprendan el problema.
- Comprender el punto de vista del otro: la escucha activa facilita la comprensión de la posición del otro. Muestre esto haciendo preguntas.
- Muestre preocupación por la relación: concéntrese en el problema, no en la persona. Demuestre que sus necesidades están atendidas y una disposición general para resolver el conflicto.
- Busque un terreno común: identifique el interés de ambas partes y vea lo que tienen en común.
- Invente nuevas opciones de resolución de problemas: realice una lluvia de ideas sobre nuevas formas de resolver el conflicto y asegúrese de estar abierto a nuevas sugerencias.
- Llegue a un acuerdo sobre lo que es justo: encuentre un término medio entre lo que es justo y elija las mejores opciones después de sopesar las posibles soluciones.
Referencias
- ^ Tony Alessandra, Phil Hunsaker (1993), Comunicarse en el trabajo , Fireside Publishers, p. 92
- ^ a b c Lau, Dora C .; Murnighan, J. Keith (1998). "Diversidad demográfica y fallas: la dinámica composicional de los grupos organizativos" . The Academy of Management Review . 23 (2): 325–340. doi : 10.2307 / 259377 . JSTOR 259377 .
- ^ George, JM; Jones, GR (2005). Comportamiento organizacional . Nueva York: Prentice Hall. pag. 418.
- ^ Blau, PM (1977). Desigualdad y composición: una teoría primitiva de la estructura social . Nueva York.
- ^ O'Reilly, Charles A .; Caldwell, David F .; Barnett, William P. (1 de enero de 1989). "Demografía, Integración Social y Rotación de Grupos de Trabajo". Trimestral de Ciencias Administrativas . 34 (1): 21–37. doi : 10.2307 / 2392984 . JSTOR 2392984 .
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- ^ Li, Jiatao; Hambrick, Donald C. (1 de octubre de 2005). "Grupos de facciones: una nueva perspectiva sobre las fallas demográficas, el conflicto y la desintegración en los equipos de trabajo" . Revista de la Academia de Administración . 48 (5): 794–813. doi : 10.5465 / AMJ.2005.18803923 . ISSN 0001-4273 .
- ^ Lau, Dora C .; Murnighan, J. Keith (1 de agosto de 2005). "Interacciones dentro de grupos y subgrupos: los efectos de las fallas demográficas" . Revista de la Academia de Administración . 48 (4): 645–659. doi : 10.5465 / AMJ.2005.17843943 . ISSN 0001-4273 .
- ^ Moscovici, Serge (1980). "Hacia una teoría del comportamiento de conversión". Avances en Psicología Social Experimental Volumen 13 . Avances es la psicología social experimental. 13 . págs. 209-239. doi : 10.1016 / s0065-2601 (08) 60133-1 . ISBN 9780120152131.
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- ^ Guffey, Mary Ellen, Kathleen Rhodes y Patricia Rogin. "Comunicación empresarial: proceso y producto". Toronto: Thomson South-Western, 2010. Impresión.
- Alessandra, Tony Ph.D. Y Hunsaker, Phil Ph.D. (1993) Comunicarse en el trabajo. Nueva York: Fireside Publishers.
- Cappozzoli, Thomas K. (1995, diciembre). Resolución de conflictos dentro de los equipos. Revista de Calidad y Participación. v18n7, pág. 28-30.
- "Resuelva temas candentes con cabezas más frías". Negociación (mayo de 2007): 12-12.