Gestión de proyectos de cadena crítica

"Cadena crítica" vuelve a dirigir aquí. Para la novela, vea Critical Chain (novela) .

La gestión de proyectos de cadena crítica ( CCPM ) es un método de planificación y gestión de proyectos que enfatiza los recursos (personas, equipos, espacio físico) necesarios para ejecutar las tareas del proyecto . Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt . Se diferencia de los métodos más tradicionales que se derivan de la ruta crítica y los algoritmos PERT , que enfatizan el orden de las tareas y la programación rígida. Una red de proyectos de cadena crítica se esfuerza por mantener los recursos nivelados y requiere que sean flexibles en los tiempos de inicio.

Orígenes

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La gestión de proyectos de cadena crítica se basa en métodos y algoritmos derivados de la teoría de restricciones . La idea de CCPM se introdujo en 1997 en el libro Critical Chain de Eliyahu M. Goldratt . Se ha atribuido a la aplicación de CCPM el logro de proyectos entre un 10% y un 50% más rápidos y / o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1950. ^[1]

Según los estudios de los métodos tradicionales de gestión de proyectos realizados por Standish Group y otros a partir de 1998, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo. Los proyectos generalmente se completan al 222% de la duración originalmente planificada, al 189% del costo presupuestado original, al 70% de los proyectos no alcanzan el alcance planeado (contenido técnico entregado) y al 30% se cancelan antes de su finalización. ^[2] CCPM intenta mejorar el rendimiento en relación con estas estadísticas tradicionales.

Detalles

Con los métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y los recursos perdidos generalmente se consumen mediante técnicas derrochadoras como la mala multitarea (en particular el cambio de tareas ), el síndrome del estudiante , la ley de Parkinson , retrasos en la entrada y la falta de priorización. ^[3]

En un plan de proyecto , la cadena crítica es la secuencia de tareas dependientes de recursos y de precedencia que evita que un proyecto se complete en un tiempo más corto, dados los recursos finitos. Si los recursos están siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto es idéntica a su método de ruta crítica .

La cadena crítica es una alternativa al análisis de la ruta crítica . Las principales características que distinguen la cadena crítica de la ruta crítica son:

1. Uso de dependencias de recursos (a menudo implícitas) . Implícito significa que no están incluidos en la red del proyecto, pero deben identificarse observando los requisitos de recursos.
2. Falta de búsqueda de una solución óptima: una solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
   1. Hasta donde se sabe, no existe un método analítico para encontrar un óptimo absoluto (es decir, tener la cadena crítica más corta en general).
   2. La incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el óptimo y el casi óptimo (soluciones "suficientemente buenas").
3. Identificación e inserción de tampones :
   • Búfer de proyecto
   • Tampones de alimentación
   • Amortiguadores de recursos (las empresas suelen ser reacias a dar más recursos)
4. Monitorear el progreso y el estado del proyecto al monitorear la tasa de consumo de los búferes en lugar del desempeño de tareas individuales para programar .

La planificación de CCPM agrega las grandes cantidades de tiempo de seguridad agregado a las tareas dentro de un proyecto en los búferes, para proteger el desempeño en la fecha de vencimiento y evitar perder este tiempo de seguridad debido a la mala multitarea , el síndrome del estudiante , la ley de Parkinson y la integración mal sincronizada.

La gestión de proyectos de cadena crítica utiliza la gestión de búfer en lugar de la gestión del valor ganado para evaluar el desempeño de un proyecto. Algunos gerentes de proyecto sienten que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, porque no distingue el progreso en la restricción del proyecto (es decir, en la cadena crítica) del progreso en la ausencia de restricciones ( es decir, en otros caminos). La metodología de la cadena de eventos puede determinar el tamaño del proyecto, la alimentación y las reservas de recursos.

Planificación

Un plan de proyecto o una estructura de desglose del trabajo (WBS) se crea de la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de finalización y cada tarea comienza lo más tarde posible.

Se asigna una duración a cada tarea. Algunas implementaciones de software agregan una segunda duración: una "mejor estimación" o una duración de probabilidad del 50%, y una segunda duración "segura", que debería tener una mayor probabilidad de finalización (quizás 90% o 95%, según la cantidad de riesgo que la organización pueda aceptar). Otras implementaciones de software pasan por la estimación de la duración de cada tarea y eliminan un porcentaje fijo para agregarlo a los búferes.

Los recursos se asignan a cada tarea y el plan se nivela según los recursos , utilizando duraciones agresivas. La secuencia más larga de tareas a nivel de recursos que van desde el principio hasta el final del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para usar las estimaciones del 50% es que la mitad de las tareas terminarán temprano y la otra mitad terminarán tarde, por lo que la variación en el transcurso del proyecto debería ser cero. ^{[ cita requerida ]}

Reconociendo que es más probable que las tareas tomen más tiempo que menos debido a la ley de Parkinson , el síndrome del estudiante u otras razones, CCPM usa "amortiguadores" para monitorear el cronograma del proyecto y el desempeño financiero. La duración "extra" de cada tarea en la cadena crítica (la diferencia entre las duraciones "seguras" y las duraciones del 50%) se recopila en un búfer al final del proyecto. De la misma manera, los búferes se recopilan al final de cada secuencia de tareas que alimentan la cadena crítica. La fecha al final del búfer del proyecto se da a las partes interesadas externas como fecha de entrega. Finalmente, se establece una línea de base que permite el seguimiento financiero del proyecto.

Una metodología alternativa de estimación de la duración utiliza una cuantificación de la duración basada en la probabilidad mediante la simulación de Monte Carlo . En 1999, un investigador ^{[ ¿quién? ]}simulación aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto en la duración, el costo y el desempeño del proyecto. Con la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades para varios factores de riesgo que afectan un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar del 0% al 100% de probabilidad de ocurrencia. El impacto del riesgo se ingresa en el modelo de simulación junto con la probabilidad de ocurrencia. El número de iteraciones de la simulación Monte Carlo depende del nivel de tolerancia de error y proporciona un gráfico de densidad que ilustra la probabilidad general de impacto del riesgo en el resultado del proyecto.

Ejecución

Cuando el plan está completo y el proyecto está listo para comenzar, la red del proyecto es fija y los tamaños de los búferes están "bloqueados" (es decir, su duración planificada no puede modificarse durante el proyecto), porque se utilizan para monitorear el cronograma del proyecto. y desempeño financiero.

Sin holgura en la duración de las tareas individuales, se alienta a los recursos a concentrarse en la tarea en cuestión para completarla y entregársela a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala multitarea. Esto se hace proporcionando información prioritaria a todos los recursos. La literatura establece una analogía con una carrera de relevos. Se anima a cada elemento del proyecto a avanzar lo más rápido posible: cuando están ejecutando su "etapa" del proyecto, deben concentrarse en completar la tarea asignada lo más rápido posible, con la minimización de distracciones y la multitarea. En algunos estudios de casos, se informa que las personas cuelgan porras reales de los escritorios cuando están trabajando en tareas críticas en cadena para que otros sepan que no deben interrumpir. El objetivo, aquíes superar la tendencia a retrasar el trabajo o hacer un trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura de CCPM contrasta esto con la gestión de proyectos "tradicional" que supervisa las fechas de inicio y finalización de las tareas. CCPM anima a las personas a moverse lo más rápido posible, independientemente de las fechas.

Debido a que la duración de la tarea se ha planificado al 50% de duración de probabilidad, hay presión sobre los recursos para completar las tareas críticas en cadena lo más rápido posible, superando el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.

Vigilancia

Según los proponentes, el seguimiento es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de la cadena crítica. Debido a que las tareas individuales varían en duración con respecto al 50% estimado, no tiene sentido tratar de forzar que todas las tareas se completen "a tiempo"; las estimaciones nunca pueden ser perfectas. En cambio, monitoreamos los búferes creados durante la etapa de planificación. Se puede crear y publicar un gráfico de fiebre o un gráfico similar para mostrar el consumo de búfer en función de la finalización del proyecto. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el objetivo. Si la tasa de consumo es tal que es probable que haya poco o ningún amortiguador al final del proyecto, entonces se deben desarrollar acciones correctivas o planes de recuperación para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de búfer excede algún valor crítico (aproximadamente:la tasa a la que se puede esperar que se consuma todo el búferantes del final del proyecto, lo que resulta en una finalización tardía), entonces esos planes alternativos deben implementarse.

Historia

Esta sección necesita expansión . Puedes ayudar agregando más . ( Abril de 2010 )

La secuencia crítica se identificó originalmente en la década de 1960. ^{[ cita requerida ]}

Ver también

• Teoría de las Restricciones
• Metodología de la cadena de eventos

Referencias

1. "La gestión de proyectos de cadena crítica mejora el rendimiento del proyecto" . www.pmi.org . Consultado el 27 de enero de 2017 .
2. "El caos del informe del grupo Standish" (PDF) . www.projectsmart.co.uk . Consultado el 20 de julio de 2017 .
3. Harvey Maylor, Gestión de proyectos

Tzvi Raz, Robert Barnes y Dov Dvir, Project Management Journal, diciembre de 2003.

Otras lecturas

• Gestión de proyectos en el carril rápido , ISBN 1-57444-195-7 
• Gestión de proyectos de cadena crítica , ISBN 1-58053-074-5 
• Proyectos en menos tiempo: una sinopsis de Critical Chain , por Mark Woeppel
• Cadena crítica en la práctica: uso de la teoría de las restricciones para administrar proyectos y carteras , por JPBernard e I.Icord, ISBN 978-2-35422-253-6 
• Una mirada crítica a la gestión de proyectos de cadenas críticas , Tzvi Raz, Robert Barnes y Dov Dvir, Project Management Journal , diciembre de 2003.
• una revisión crítica de "Una mirada crítica a la cadena crítica" , Scott Button, documento de investigación EM 540, marzo de 2011
• "Gestión de TI Lean, Agile y Six Sigma" , por Peter Ghavami (2008)
• Teoría y práctica de la gestión de proyectos de cadenas críticas , Roy Stratton, 20ª Conferencia anual de POMS, mayo de 2009

enlaces externos

• Una guía en línea sobre la teoría de las restricciones : descripción del almacenamiento en búfer del proyecto y la gestión del búfer de cadena crítica
• Teoría de las restricciones: una base de datos de investigación
• Proyectos de cadena crítica - Sitio web dedicado al método