Louis Vincent Gerstner Jr. (nacido el 1 de marzo de 1942) es un empresario estadounidense, mejor conocido por su mandato como presidente de la junta y director ejecutivo de IBM desde abril de 1993 hasta 2002, cuando se jubiló como director general en marzo y presidente en diciembre. . Se le atribuye en gran parte el mérito de cambiar la suerte de IBM. [1] [2]
Louis V. Gerstner Jr. | |
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Nació | Louis Vincent Gerstner Jr. 1 de marzo de 1942 Mineola, Nueva York , EE. UU. |
Educación | Dartmouth College (BEng) Universidad de Harvard (MBA) |
Ocupación | Ex presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco (1989-1993) Ex presidente y director ejecutivo de IBM (1993-2002) Ex presidente de The Carlyle Group (2003-2008) |
Conocido por | Liderando el giro corporativo histórico de IBM en la década de 1990 [1] [2] |
Valor neto | 900 millones (2017) |
Miembro de la junta de | Presidente, The Broad Institute of MIT y Harvard (2013-2020) Presidente, Gerstner Sloan Kettering Graduate School of Biomedical Sciences (2014-2020) |
Esposos) | Robin Gerstner |
Niños | 2 |
Sitio web | www |
Gerstner fue anteriormente director ejecutivo de RJR Nabisco y también ocupó puestos de responsabilidad en American Express y McKinsey & Company . Es egresado de Chaminade High School (1959), Dartmouth College (1963) y tiene un MBA de Harvard Business School .
Actualmente, el Sr. Gerstner es presidente de la junta directiva del Instituto Broad del MIT y Harvard [3] y presidente de la junta directiva de la Escuela de Graduados de Ciencias Biomédicas Gerstner Sloan Kettering. [4]
El Sr. Gerstner es el autor de Who Says Elephants Can't Dance , el relato más vendido de la transformación de IBM; y es coautor del libro Reinventing Education: Entrepreneurship in America's Public Schools .
American Express
Gerstner se incorporó a American Express en 1978 como vicepresidente ejecutivo de su división de tarjetas de crédito. Un año después, fue nombrado presidente del grupo Travel Related Services, responsable de las tarjetas American Express, los cheques de viajero y las oficinas de servicios de viajes. En ese momento, MasterCard y Visa habían comenzado a competir por la participación de mercado de la empresa. Gerstner encontró nuevos usos y usuarios para la tarjeta. En 1980, la mayoría de los grandes almacenes no aceptaban tarjetas American Express; en 1985, las ventas minoristas ocupaban el segundo lugar después de los boletos de avión en compras con tarjeta. Los estudiantes universitarios, los médicos y las mujeres fueron seleccionados en varios impulsos de marketing. Se convenció a las corporaciones para que adoptaran la tarjeta como una forma más eficaz de realizar un seguimiento de los gastos comerciales. Gerstner también creó versiones exclusivas que atraían a los clientes de alto nivel, como la Gold Card, que tenía una tarifa anual de $ 65 y venía con una línea de crédito de $ 2,000, y la Tarjeta Platinum, que tenía una tarifa anual de $ 250, un cheque de $ 10,000. beneficio de cobro y membresías de clubes privados para ejecutivos que viajan.
A medida que las ventas y las ganancias se recuperaron, Gerstner fue ascendido a presidente y director ejecutivo de Servicios relacionados con viajes de AmEx en 1982, y presidente de la empresa matriz en 1985. Aunque reclamó el puesto a la edad de 43 años, Gerstner descartó la especulación de que su éxito fue el producto de ser un adicto al trabajo. Gerstner le dijo a Leslie Wayne: "Escuché eso y no puedo aceptar eso. Un adicto al trabajo no puede tomar vacaciones y yo me tomo cuatro semanas al año". [5]
Como presidente y director ejecutivo de la división de servicios relacionados con viajes, Gerstner encabezó su exitosa promoción "la membresía tiene sus privilegios". La división no solo fue continuamente la más rentable de la empresa, sino que también lideró toda la industria de servicios financieros. A pesar de estos éxitos, Gerstner alcanzó un techo en American Express, ya que no se esperaba que el director ejecutivo James D. Robinson III se jubilara hasta dentro de 12 años. Durante los 11 años de mandato de Gerstner en American Express, la membresía había aumentado de 8,6 millones a 30,7 millones. Dejó AmEx en 1989 para suceder a Ross Johnson como presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco luego de su compra apalancada de $ 25 mil millones por Kohlberg Kravis Roberts . [6]
IBM
Gerstner fue contratado como presidente y director ejecutivo de IBM en abril de 1993. El directorio de la empresa había obligado a su predecesor John Akers a dimitir, buscando primero en la industria informática a su sucesor. Sin embargo, John Sculley de Apple , George Fisher , presidente de Motorola , y Bill Gates de Microsoft no estaban interesados (otros candidatos que se rumoreaban incluían a Eckhard Pfeiffer de Compaq y Scott McNealy de Sun Microsystems ). IBM luego recurrió a Gerstner, un forastero con un historial que sugería éxito [7] [8] cuyo hermano mayor, Richard, había dirigido la división de PC de la empresa hasta que se jubiló debido a problemas de salud cuatro años antes. [9] Gerstner fue el primer CEO de IBM que fue contratado fuera de la empresa.
Al convertirse en director ejecutivo de IBM, Gerstner declaró: "lo último que IBM necesita en este momento es una visión", ya que en cambio se centró en la ejecución, la decisión, simplificar la organización para acelerar y romper el estancamiento. Muchos esperaban que rodaran cabezas, pero Gerstner inicialmente solo cambió al director financiero, al jefe de recursos humanos y a tres ejecutivos de línea clave. [10] [11]
En sus memorias, ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? , describe su llegada a la empresa en abril de 1993, cuando existía un plan activo para desagregar la empresa. La sabiduría predominante de la época sostenía que el negocio principal de mainframe de IBM se encaminaba a la obsolescencia. La propia administración de la compañía estaba en el proceso de permitir que sus diversas divisiones cambiaran su marca y se administraran a sí mismas, las llamadas "Baby Blues". El entonces CEO John Akers decidió que la solución lógica y racional era dividir IBM en unidades de negocios autónomas (como procesadores, almacenamiento, software, servicios, impresoras) que pudieran competir de manera más efectiva con competidores que estaban más enfocados y ágiles y tenían menos estructuras de costos. [12] Gerstner revirtió este plan, dándose cuenta de sus experiencias previas en RJR y American Express que seguía existiendo una necesidad vital de un integrador de tecnología de la información de base amplia. [11] Descubrió que el mayor problema al que se enfrentaban todas las grandes empresas en 1993 era la integración de todas las tecnologías informáticas independientes que estaban surgiendo en ese momento, y vio que la ventaja competitiva única de IBM era su capacidad para proporcionar soluciones integradas a los clientes, una empresa que podría representar más que piezas o componentes, algo que solo aprendió yendo más allá de escuchar a los defensores de las diferentes tecnologías dentro de IBM. [12] Su elección de mantener unida a la empresa fue la decisión decisiva de su mandato, ya que esto le dio a IBM las capacidades para ofrecer soluciones de TI completas a los clientes. Los servicios se podían vender como un complemento a las empresas que ya habían comprado computadoras IBM, mientras que se utilizaban piezas de hardware apenas rentables para abrir la puerta a acuerdos más rentables. [13]
Una de las visiones estratégicas que Gerstner estableció para IBM en 1993 fue hacer del comercio electrónico su corazón y su alma. Creía en el potencial del comercio electrónico B2B y quería expandir la aplicación de Internet a algo más que la navegación de páginas web y el marketing de consumidores. Argumentó que un enfoque centrado en la red cambiaría la carga de trabajo de las computadoras personales a sistemas empresariales más grandes y permitiría que Internet se integrara en todos los aspectos de las operaciones comerciales. [14] La visión inicial de IBM sobre cómo el comercio electrónico podría transformar el mundo incluía servicios de débito electrónico que permitirían a los clientes realizar pedidos en línea y eventualmente comprar en tiendas virtuales, creando bases de datos virtuales de películas, libros y música que estarían disponibles desde cualquier lugar. en el mundo, y más. [15] Poco después, Gerstner anunció el comercio electrónico como la estrategia de crecimiento de IBM y formó la División de Internet de IBM, dirigida por Irving Wladawsky-Berger. En 1996, el departamento de marketing de IBM estableció el término e-business para cualquier tipo de negocio o transacción comercial realizada a través de Internet. [16] Bajo Gerstner, el comercio electrónico transformó a IBM y, en seis años, se convirtió en el líder del mercado en el suministro de los productos y servicios necesarios para transformar cualquiera de los negocios de sus clientes en un comercio electrónico centrado en la red. [14]
Si bien a IBM se le había atribuido el mérito de convertir la computadora personal (PC) en un producto convencional, la compañía ya no podía monopolizar su mercado. Una proliferación de clones de PC compatibles con IBM más baratos que usaban los mismos chips Intel y el software del sistema operativo de Microsoft simplemente lo socavó y erosionó la participación de mercado. El presidente y director ejecutivo saliente de IBM, Akers, un vitalicio de la empresa, estaba excesivamente inmerso en su cultura corporativa, permaneciendo fiel a las formas tradicionales que enmascaraban las amenazas reales. [7] [17] Como forastero, Gerstner no tenía ningún apego emocional a los productos que IBM había desarrollado durante mucho tiempo para tratar de recuperar el control del mercado de las PC. [18] Gerstner escribió que a pesar de la superioridad técnica de OS / 2 sobre el dominante Microsoft Windows 3.0 , sus colegas "no querían o no podían aceptar" que era una "derrota rotunda" ya que "estaba agotando a decenas de millones de dólares, absorbiendo una gran parte del tiempo de la alta dirección y burlándose de nuestra imagen ". A finales de 1994, IBM dejó de desarrollar nuevos programas de software OS / 2. IBM se retiró por completo del mercado minorista de PC de escritorio, que se había vuelto poco rentable debido a las presiones de precios a principios de la década de 2000. Tres años después de la jubilación de Gerstner en 2002, IBM vendió la división de PC a Lenovo . [19]
En sus memorias, Gerstner describió el cambio como difícil y, a menudo, desgarrador para una cultura de IBM que se había vuelto insular y balcanizada . Después de su llegada, más de 100.000 empleados fueron despedidos de una empresa que había mantenido una práctica laboral de por vida desde sus inicios. [20] Permitidos durante mucho tiempo por sus gerentes creer que la seguridad en el empleo tenía poca referencia al desempeño, miles de empleados de IBM se habían relajado, mientras que los empleados de alto desempeño se quejaron amargamente en las encuestas de actitud. [11] Con el objetivo de crear un mensaje de marca común para todos los productos y servicios de IBM en todo el mundo, [1] bajo el liderazgo de Gerstner, la empresa consolidó sus numerosas agencias de publicidad hasta que se redujeran únicamente a Ogilvy & Mather . Los despidos y otras duras medidas de gestión continuaron en los primeros dos años de su mandato, pero la empresa se salvó y el éxito empresarial ha seguido creciendo de manera constante desde entonces. [1] [2]
Desde 1993 hasta la jubilación de Gerstner en 2002, la capitalización de mercado de IBM aumentó de $ 29 mil millones a $ 168 mil millones. [21] A pesar de su éxito [13] Gerstner también presidió el declive de la empresa, en relación con sus rivales más recientes, ya que perdió su posición antes dominante en la industria de TI. Microsoft creció más allá del simple software para PC en la década de 1990, las empresas de hardware Apple y Dell expandieron su participación en el mercado y surgieron entidades completamente nuevas, como el motor de búsqueda de Google , que crearon nuevos imperios comerciales basados en computadoras. [22] Gerstner también fue el primer director ejecutivo de IBM bien pagado en relación con sus predecesores locales, ganando una fortuna personal de cientos de millones en su puesto. Su filosofía, citada como "La importancia de que los gerentes estén alineados con los accionistas, no a través de instrumentos libres de riesgo como opciones sobre acciones, sino a través del proceso de arriesgar su propio dinero a través de la propiedad directa de la empresa, se convirtió en una parte crítica de la La filosofía de gestión que llevé a IBM "ha sido criticada porque la dirección de IBM a finales de la década de 2000 se volvió" completamente aislada e inmune a las consecuencias a largo plazo de sus decisiones ". [23] [24]
Post-IBM
En enero de 2003, Gerstner asumió el cargo de presidente de The Carlyle Group , una firma global de capital privado de Washington, DC . Se desempeñó como presidente desde enero de 2003 hasta octubre de 2008 y, al retirarse de ese puesto, continuó como asesor principal de Carlyle hasta septiembre de 2016.
Gerstner ha ocupado el cargo de presidente del Instituto Broad del MIT y Harvard desde enero de 2013. [3]
Gerstner estableció la Fundación de la Familia Gerstner en 1989 [25] y se desempeña como presidente. La Fundación otorga subvenciones en investigación biomédica, educación y manos que ayudan. Desde sus inicios, Gerstner Philanthropies ha recaudado más de $ 100 millones en subvenciones. Más recientemente, en 2019, se otorgaron más de $ 15 millones en las tres áreas del programa. [26]
Honores
En 1991, Gerstner recibió el premio Golden Plate de la Academia Estadounidense de Logros . [27]
Gerstner fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniería en 1999 por su liderazgo técnico en la mejora de la competitividad de la industria estadounidense.
En reconocimiento a su trabajo en favor de la educación pública, así como a sus logros comerciales, el Sr. Gerstner recibió la designación de Caballero honorario del Imperio Británico por la reina Isabel II en junio de 2001.
Ha recibido numerosos premios por su trabajo en educación, entre ellos la Medalla Cleveland E. Dodge por Servicio Distinguido a la Educación - Teachers College, Universidad de Columbia, y el premio por Servicio Distinguido a la Ciencia y la Educación del Museo Americano de Historia Natural. En 2008, Gerstner recibió el premio Legend in Leadership de la Yale School of Management .
Referencias
- ↑ a b c d DiCarlo, Lisa (11 de noviembre de 2002). "Cómo Lou Gerstner consiguió que IBM bailara" . Forbes . Consultado el 26 de abril de 2012 .
- ^ a b c "IBM Corp. Turnaround" . HBR.org . Consultado el 26 de abril de 2012 .
- ^ a b "Junta Directiva" . Instituto Broad . 10 de junio de 2016 . Consultado el 4 de mayo de 2020 .
- ^ "Liderazgo de la Escuela de Ciencias Biomédicas Gerstner Sloan Kettering" .
- ^ Leslie Wayne (30 de junio de 1985). "As en el hoyo de American Express" . The New York Times .
- ^ Jesús Sánchez (14 de marzo de 1989). "RJR Nabisco contrata a Gerstner como director general: el presidente de American Express nombrado experto en marketing" . Los Angeles Times .
- ^ a b Cornwell, Rupert (1 de agosto de 1993). "Perfil: El iconoclasta en IBM: Lou Gerstner promulgó recortes sin precedentes en la gigantesca empresa informática la semana pasada, pero tendrá que hacer más que empuñar el hacha para revivirla" . The Independent . Londres.
- ^ Black, Larry (27 de enero de 1993). "IBM despide a Akers y recorta dividendos" . The Independent . Londres.
- ^ Cornwell, Rupert (1 de agosto de 1993). "Perfil: El iconoclasta en IBM: Lou Gerstner promulgó recortes sin precedentes en la gigantesca empresa informática la semana pasada, pero tendrá que hacer más que empuñar el hacha para revivirla. Informes de Rupert Cornwell" . The Independent . Londres.
- ^ Charan, Ram; Colvin, Geoffrey (21 de junio de 1999). "¿Por qué fracasan los directores ejecutivos? Rara vez es por falta de inteligencia o visión. La mayoría de los directores ejecutivos fracasados tropiezan debido a un simple y fatal defecto" . CNN . Archivado desde el original el 18 de enero de 2014.
- ^ a b c [1]
- ^ a b Denning, Steve. "¿Por qué sobrevivió IBM?" . Forbes .
- ^ a b [2]
- ^ a b IBM100 - e-business - Descripción general . Consultado el 7 de junio de 2020
- ^ IBM100 - e-business - Transformando el mundo . Consultado el 7 de junio de 2020
- ^ Gerstner, L. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Dentro del cambio histórico de IBM. pág 172. ISBN 0-06-052379-4
- ^ [3]
- ^ "Copia archivada" . Archivado desde el original el 25 de marzo de 2012 . Consultado el 18 de junio de 2011 .CS1 maint: copia archivada como título ( enlace )
- ^ [4]
- ^ Berger, Joseph (22 de diciembre de 1993). "El dolor de los despidos para los ex trabajadores senior de IBM; en el condado de Dutchess, un momento desorientador para los empleados menos endurecidos por la pérdida de empleo" . The New York Times .
- ^ "Louis Gerstner III, hijo del célebre presidente de IBM, muere a los 41" . Bloomberg .
- ^ [5]
- ^ [6]
- ^ [7]
- ^ "Fundación Familia Gerstner" . Fundación Familia Gerstner . Consultado el 8 de abril de 2019 .
- ^ "Nuestro impacto y enfoque | Fundación de la familia Gerstner" . gerstner.org . Consultado el 4 de mayo de 2020 .
- ^ "Galardonados con la placa de oro de la Academia Americana de logros" . www.achievement.org . Academia Estadounidense de Logros .
- Peter E. Greulich (2014). Una vista desde debajo del elefante danzante: redescubrimiento de la constitución corporativa de IBM . Corporación MBI Concepts.ISBN 0-9833734-6-9
- Gerstner, Jr., Louis V. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? HarperCollins. ISBN 0-00-715448-8 .
- Doug Garr (1999). IBM Redux: Lou Gerstner y el cambio empresarial de la década . Harper Business.
- Robert Slater (1999). Salvando a Big Blue: Lou Gerstner de IBM . McGraw Hill.
enlaces externos
- Biografía oficial de Louis V. Gerstner, Jr.
- Perfil biográfico completo de Louis V. Gerstner, Jr.
- Biografía de IBM de Gerstner
- La biografía de Gerstner de The Carlyle Group
- Sitio web de la Fundación de la Familia Gerstner
- Apariciones en C-SPAN
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