Un centro de servicios compartidos , un centro de servicios compartidos en una organización, es la entidad responsable de la ejecución y el manejo de tareas operativas específicas, como contabilidad , recursos humanos , nómina , TI , legal , cumplimiento , compras , seguridad . El centro de servicios compartidos es a menudo una derivación de los servicios corporativos para separar todos los tipos de tareas operativas de la sede corporativa , que debe centrarse en el liderazgo y el gobierno corporativo.tipo de rol. Dado que los centros de servicios compartidos son a menudo centros de costes, son bastante sensibles a los costes también en términos de su plantilla, costes laborales y criterios de selección de ubicación.
Descripción general
Un servicio compartido es una entidad responsable dentro de una organización de unidades múltiples encargada de suministrar a la unidad de negocio, las respectivas divisiones y departamentos servicios especializados (finanzas, transacciones de recursos humanos , servicios de TI, instalaciones, logística , transacciones de ventas) sobre la base de un nivel de servicio. acuerdo (SLA) con un cargo de costos sobre la base de algún tipo y sistema de precio de transferencia. [1]
Los centros de servicios compartidos se implementan por diversas razones : [2]
- reducir costos de descentralización, aumentar la calidad y profesionalismo de los procesos de soporte al negocio,
- aumentar la flexibilidad de costes de los servicios de apoyo,
- para crear un mayor grado de flexibilidad estratégica.
Las reducciones de costos informadas de los costos de los servicios organizados en el centro de servicios compartidos son tan altos como el 70% de los costos originales, pero promedian alrededor del 50%.
Los centros de servicios compartidos no deben confundirse con los departamentos de personal corporativo. A diferencia de los departamentos de personal, los centros de servicios compartidos tienen resultados mensurables (por cantidad y calidad), con costos por unidad de servicio prestado. Las tareas que no se organizan en los centros de servicios compartidos incluyen el control corporativo, el derecho corporativo, la política de desarrollo de la gestión, el gobierno de TI y otros apoyos típicos de las funciones estatutarias del consejo ejecutivo.
Formación en servicios compartidos:
Muchas organizaciones de los sectores público y privado utilizan un curso de capacitación basado en competencias para identificar y llenar las brechas de habilidades.
Tema crítico
Requisitos específicos
Para cosechar los beneficios, varios centros de servicios compartidos establecen requisitos específicos para el proceso de asignación de recursos en la organización interna de la empresa. Un tema crítico es que el gerente de una unidad de negocios y el gerente de un centro de servicios compartidos prepararán un acuerdo de nivel de servicio (SLA), pero la aprobación del SLA es un poder reservado de la junta ejecutiva. Esto es para equilibrar el presupuesto general de la empresa, así como para evitar juegos de presupuesto entre los gerentes de la unidad de negocios y el centro de servicios compartidos.
Un error común es otorgar al centro de servicios compartidos un estado igual al de unidad de negocio o división. Esto crea confusión, ya que entra en conflicto con la primacía de las unidades responsables de gestionar las oportunidades de mercado. Además, los centros de servicios compartidos no deben informar a su departamento de personal corporativo correspondiente (con la excepción del centro de servicios financieros compartidos) ya que esto crea el riesgo de que el departamento de personal corporativo utilice los centros de servicios compartidos para implementar autoridades funcionales. Los gerentes de las unidades de negocio percibirán entonces el centro de servicios compartidos como un dispositivo de control implícito, lo que perjudicará la calidad de los servicios.
Es igualmente importante que la implementación de un centro de servicios compartidos en una organización de unidades múltiples haga que la junta ejecutiva sea responsable ante los gerentes de la unidad de negocios por el desempeño de los centros de servicios compartidos. Esto se debe a que el uso de los servicios de los centros de servicios compartidos es obligatorio, la junta ejecutiva reduce el alcance de los recursos de las unidades de negocio, mientras que la responsabilidad del gerente de la unidad de negocio por el desempeño del negocio permanece sin cambios.
Despliegue
El despliegue de centros de servicios compartidos requiere que los gerentes de las unidades de negocio desarrollen la competencia para ser un principal profesional del servicio compartido, sabiendo articular su demanda y qué valor tienen los servicios para su negocio.
En el sistema contable, un servicio compartido generalmente tendrá la condición de centro de costos e inversiones. Como algunos centros de servicios compartidos, por ejemplo, para compras y para servicio al cliente, dependiendo de sus actividades, realmente realizan actividades de creación de valor, a juicio de las autoridades fiscales, los precios de transferencia transfronterizos pueden estar sujetos a impuestos.
Cargo por costo
Con respecto al cargo por costo, un problema crítico es que los costos cobrados en función del costo basado en la actividad (ABC) no brindan un incentivo para que el centro de servicios compartidos sea eficiente porque ABC implica que los costos de sobrecapacidad no utilizada se cargarán también. Es mejor cobrar los costos en función del costo basado en actividades basadas en el tiempo. [3] La solución superior para el cobro de costos es la asignación de costos basada en la implementación de un libro mayor general corporativo, que incluye el registro del uso interno de recursos para productos y clientes. Este método elimina el efecto de la doble marginación inherente a los precios de transferencia y posteriormente mejora el desempeño de la empresa. [4]
Procesos estandarizados
Otro tema crítico en los centros de servicios compartidos es la forma en que se estandarizan los procesos . Al final del día, los centros de servicios compartidos tienen que contribuir a la competitividad y al rendimiento (financiero) de la empresa. A medida que la competencia se desplaza hacia la innovación de los modelos de negocio y, en relación con esto, hay una mayor dinámica en la propuesta de valor compuesta del cliente que se debe realizar, los cambios en la propuesta de valor del cliente deben traducirse de manera oportuna y efectiva en los procesos (back office). Como consecuencia, la estandarización de procesos no puede basarse en "procesos de mejores prácticas" como solían ser promovidos por TI (sistemas empresariales) [5], sino que debe basarse en la modularidad . [6]
Coordinación de oferta y demanda
En la práctica la coordinación de la demanda y oferta de servicios entre unidades de negocio y centros de servicios compartidos, tal como se expresa en un SLA, resulta no ser efectiva, esto solo sirve a una planificación de capacidad genérica. En sincronía con el cambio en las empresas comerciales de la ejecución de la estrategia basada en el presupuesto a la ejecución de la estrategia basada en diagramas de causa-efecto validados, el desempeño específico de los centros de servicios compartidos debe definirse a través de relaciones de causa-efecto, vinculando la propuesta de valor del cliente procesos de oficina y viceversa. [7] De esta manera, más allá de definir los centros de servicios compartidos como centros de costos, se puede establecer y controlar la contribución de los centros de servicios compartidos a la competitividad y el desempeño. Además, esto es un enorme impulso para la moral y la motivación de los trabajadores en los centros de servicios compartidos. [ cita requerida ]
Ver también
Referencias
- ^ Strikwerda, J. (2010). Centros de servicios compartidos II: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen / Den Haag: Van Gorcum / Stichting Management Studies.
- ^ Janssen, M .; Joha, A. (2006). "Motivos para la implantación de Centros de Servicios Compartidos en las Administraciones Públicas". Revista Internacional de Gestión de la Información . 26 (2): 102-116. CiteSeerX 10.1.1.109.6832 . ISSN 0268-4012 .
- ^ Kaplan, RS y Anderson, SR (2007). Costeo basado en actividades basado en el tiempo. Boston, Mass .: Harvard Business School Press.
- ^ Strikwerda, J. (2008). Van unitmanagement naar organizaciones multidimensionales. Assen - Den Haag: Van Gorcum - Stichting Management Studies.
- ^ Davenport, TH (2000). Misión crítica: hacer realidad la promesa de los sistemas empresariales. Boston, MA: Harvard Business School Press.
- ^ Sako, M. (2003). Modularidad y subcontratación. En A. Prencipe, A. Davies & M. Hobday (Eds.), The Business of Systems Integration. Oxford: Prensa de la Universidad de Oxford.
- ^ Kaplan, RS y Norton, DP (2001). La organización centrada en la estrategia: cómo prosperan las empresas de cuadro de mando integral en el nuevo entorno empresarial. Boston, Mass .: Harvard Business School Press.