La teoría de la comunicación de crisis situacional ( SCCT ), es una teoría en el campo de la comunicación de crisis . Sugiere que los administradores de crisis deben hacer coincidir las respuestas estratégicas a las crisis con el nivel de responsabilidad de la crisis y la amenaza a la reputación que plantea una crisis . [1] El SCCT fue propuesto por W. Timothy Coombs en 2007.
Según SCCT, evaluar el tipo de crisis, el historial de crisis y la reputación de la relación anterior ayudará a los gerentes de crisis a predecir el nivel de amenaza a la reputación de una organización y cómo los públicos de esa organización percibirán la crisis y atribuirán la responsabilidad de la crisis. Por lo tanto, SCCT se puede aplicar en la gestión de crisis de una organización.
Coombs ha identificado tres tipos de crisis: el grupo de víctimas, el grupo accidental y el grupo intencional. [2]
Coombs creó su SCCT de base experimental para brindar a los comunicadores evidencia científica para guiar sus decisiones, esencialmente afirmando que las acciones que una organización toma después de una crisis dependen de la situación de crisis. "SCCT identifica cómo las facetas clave de la situación de crisis influyen en las atribuciones sobre la crisis y la reputación de las partes interesadas. A su vez, comprender cómo responderán las partes interesadas a la crisis informa la comunicación posterior a la crisis". [3]
Coombs luego expandiría su trabajo con SCCT a través de reflexiones de metanálisis . [4]
Directrices de la estrategia de respuesta a crisis de SCCT
Con evidencia empírica para respaldar su teoría, Coombs [3] proporcionó un resumen de las pautas de estrategia de respuesta a crisis para administradores de crisis, que se muestran aquí en la Tabla 1. SCCT proporciona a los administradores de crisis una guía basada en evidencia para evaluar y responder a las crisis, permitiéndoles tomar decisiones informadas, estratégicas y beneficiosas.
Tabla 1: Directrices de la estrategia de respuesta a crisis de la SCCT |
---|
1. Informar y ajustar la información por sí sola puede ser suficiente cuando las crisis tienen atribuciones mínimas de responsabilidad por crisis (crisis de víctimas), no hay antecedentes de crisis similares y una reputación de relación previa neutral o positiva. |
2. La víctima se puede utilizar como parte de la respuesta a la violencia en el lugar de trabajo, la manipulación de productos, los desastres naturales y los rumores. |
3. Las estrategias de reducción de la respuesta a las crisis deben utilizarse para las crisis con atribuciones mínimas de responsabilidad ante la crisis (crisis de víctimas) junto con un historial de crisis similares y / o reputación negativa de relaciones anteriores. |
4. Las estrategias de reducción de la respuesta a las crisis deben utilizarse para las crisis con bajas atribuciones de responsabilidad por crisis (crisis de accidentes), que no tienen antecedentes de crisis similares, y una reputación de relación previa neutral o positiva. |
5. Las estrategias de reconstrucción de respuesta a crisis deben usarse para crisis con bajas atribuciones de responsabilidad por crisis (crisis de accidentes), junto con un historial de crisis similares y / o reputación negativa de relaciones anteriores. |
6. Las estrategias de reconstrucción de respuesta a crisis deben usarse para crisis con fuertes atribuciones de responsabilidad ante crisis (crisis evitables) independientemente del historial de crisis o la reputación de una relación anterior. |
7. Las estrategias de respuesta ante crisis de postura de negación deben utilizarse para las crisis de rumor y desafío, cuando sea posible. |
8. Mantener la coherencia en las estrategias de respuesta a crisis. La combinación de estrategias de negación de respuesta a crisis con estrategias de reducción o reconstrucción erosionará la eficacia de la respuesta general. |
Fuente: Coombs, WT (2007b). Protección de la reputación de las organizaciones durante una crisis: el desarrollo y la aplicación de la teoría de la comunicación de situaciones de crisis. Revisión de la reputación corporativa, 10 (3), 163-176. |
Marco teórico
Las raíces de SCCT se pueden encontrar en la teoría de la atribución . Proporcionó uno de los primeros vínculos entre situaciones de crisis y respuestas a crisis. Las atribuciones de responsabilidad que dan forma a las respuestas estratégicas a las crisis formaron la base de la SCCT. Coombs se basó en la teoría de la atribución, usándola como base para predecir la gravedad del daño potencial a la reputación (o amenaza a la reputación) que una crisis puede traer a una organización y, utilizando esa predicción, guiar las decisiones de respuesta de comunicación para minimizar el daño.
Coombs nutre de William Benoit 's Imagen Teoría de la Restauración en su conceptualización de la responsabilidad y la amenaza de reputación, que indica que la percepción es fundamental para las evaluaciones de ambos componentes. Si la audiencia percibe que la organización tiene la culpa, se crea una amenaza a la reputación y la organización es responsable.
Responsabilidad ante crisis y amenaza a la reputación
SCCT sugiere que la clave para determinar la respuesta estratégica a la crisis más eficaz es comprender la situación de crisis y la cantidad de amenaza a la reputación que representa la crisis. La amenaza a la reputación es cuánto daño podría infligir una crisis a una organización si no se toman medidas para responder a ella. La amenaza a la reputación está influenciada por tres elementos: (1) responsabilidad de la crisis inicial, (2) historial de crisis y (3) reputación relacional previa. [3]
La responsabilidad inicial de la crisis es cuánto atribuyen las partes interesadas de la organización la crisis a la organización; cuán responsable los públicos clave tienen a la propia organización de la crisis. Al evaluar el nivel de amenaza a la reputación que enfrenta una organización, los administradores de crisis primero deben determinar el tipo de crisis que enfrenta la organización.
Tipos de crisis
Coombs ha identificado tres "grupos de crisis", o tipos de crisis, en su investigación sobre SCCT: el grupo de víctimas, el grupo accidental y el grupo intencional. [3] La Tabla 2 describe estos grupos de crisis.
En el grupo de víctimas, no se atribuye a la organización la causa de la crisis; más bien, la organización es vista como una víctima. En el grupo accidental, la organización se ha atribuido nominalmente como la causa de la crisis, pero las partes interesadas generalmente consideran que la situación es involuntaria o simplemente accidental. En el grupo intencional, la organización recibe todas o la mayoría de las atribuciones de la crisis y asume la responsabilidad. En este caso, la crisis se considera deliberada.
Un ejemplo en el que se utilizó SCCT fue el cierre patronal que comenzó dentro de la Liga Nacional de Hockey en septiembre de 2012. [5]
Agrupación de víctimas : en estos tipos de crisis, la organización también es víctima de la crisis. |
(Atribuciones débiles de responsabilidad por crisis = amenaza leve a la reputación) |
Desastre natural : actos de la naturaleza dañan una organización, como un terremoto. |
Rumor : Se distribuye información falsa y dañina sobre una organización. |
Violencia en el lugar de trabajo : el empleado actual o anterior ataca a los empleados actuales en el lugar. |
Manipulación / malevolencia del producto : el agente externo causa daños a una organización. |
Clúster accidental : en estos tipos de crisis, las acciones organizativas que llevaron a la crisis no fueron intencionales. |
(Atribuciones mínimas de responsabilidad por crisis = amenaza moderada a la reputación) |
Desafíos : las partes interesadas afirman que una organización está operando de manera inapropiada. |
Accidentes por error técnico : Una falla tecnológica o de equipo provoca un accidente industrial. |
Daño al producto por error técnico : una falla en la tecnología o el equipo hace que un producto sea retirado del mercado . |
Clúster intencional : en estos tipos de crisis, la organización puso a las personas en riesgo a sabiendas, tomó acciones inapropiadas o violó una ley o reglamento. |
(Atribuciones sólidas de responsabilidad ante la crisis = Amenaza severa a la reputación) |
Accidentes por error humano : el error humano provoca un accidente industrial. |
Daño del producto por error humano: un error humano hace que un producto sea retirado del mercado. |
Delito organizacional sin lesiones : las partes interesadas son engañadas sin lesiones. |
Mala conducta organizativa por mala conducta de la dirección : la dirección viola las leyes o reglamentos. |
Delito organizacional con lesiones : la dirección pone en riesgo a las partes interesadas y se producen lesiones. |
'Fuente: Coombs, WT (2007b). |
Una vez que se determina en qué tipo de crisis, o en qué grupo, se encuentra la situación de la organización, los gerentes pueden predecir cuánta atribución se le asignará a la organización y cuánta amenaza a la reputación se enfrenta. De hecho, la propia investigación previa de Coombs mostró que la responsabilidad ante las crisis y la reputación organizacional están relacionadas negativamente. [6] [7]
Historia de crisis y reputación relacional
Otro elemento que amenaza la reputación de una organización es su historial de crisis, ya sea que haya enfrentado crisis similares en el pasado. En este contexto, qué tan bien una organización ha tratado a sus partes interesadas en el pasado (su reputación relacional anterior) también juega un papel en la evaluación de la amenaza a la reputación. Estos dos elementos están involucrados en el segundo paso que los gerentes de crisis deben tomar para evaluar la amenaza a la reputación que enfrenta la organización: si alguno de estos elementos existe dentro de la organización, intensificará las atribuciones de la organización y aumentará el nivel de amenaza a la reputación. Si una organización tiene un historial de enfrentarse a crisis o un historial deficiente de trato con sus partes interesadas, las atribuciones de responsabilidad ante la crisis y el nivel de amenaza a la reputación son mayores. [ cita requerida ]
Debido a la responsabilidad de la crisis y la amenaza a la reputación, las crisis pueden afectar cambios en las emociones y, como resultado, en los comportamientos. Si una persona percibe que una organización tiene un alto nivel de responsabilidad ante las crisis, es más probable que tenga sentimientos de ira hacia la organización. Por el contrario, los niveles más bajos de responsabilidad ante una crisis pueden evocar sentimientos de simpatía. Ambos sentimientos pueden afectar el comportamiento de la persona hacia la organización, ya sea que esa persona actúe positiva o negativamente hacia la organización. [ cita requerida ]
Estrategias de respuesta a crisis
Una vez que se han determinado los niveles de responsabilidad ante la crisis y amenaza a la reputación, SCCT proporciona a los administradores de crisis una base teórica para su respuesta estratégica a la crisis. La lista de SCCT para responder a las crisis asume que la organización ha aceptado algún nivel de responsabilidad por la crisis. Coombs descubrió que las respuestas primarias a las crisis en SCCT forman tres grupos: negar, disminuir y reconstruir. La lista de SCCT de estrategias de respuesta a crisis se muestra en la Tabla 3. [ cita requerida ]
Cada una de estas estrategias ayuda a la organización a transmitir su versión de los hechos a los medios de comunicación. Después de todo, cómo se enmarque la crisis en los medios de comunicación determinará cómo los públicos de la organización ven la situación. [3] Los marcos de los medios se convierten en marcos de las partes interesadas.
- Las estrategias de negación ayudan a establecer un marco de crisis y cortan cualquier conexión percibida entre la organización y la crisis. Si la organización no está involucrada, o si la crisis es un rumor que la organización puede disipar, y las partes interesadas y los medios aceptan que no hay crisis, no se dañará la reputación. [ cita requerida ]
- Disminuir las respuestas a la crisis intenta asegurar al público de la organización que la crisis no es tan mala como parece o que la organización no tuvo nada que ver con la situación. Estas estrategias ayudan a disminuir la conexión entre la organización y la crisis y ayudan a los públicos de la organización a ver la crisis desde una perspectiva menos negativa. Sin embargo, estas estrategias deben reforzarse con evidencia creíble. Si los medios de comunicación presentan marcos de crisis contradictorios, el público de la organización adoptará el marco que provenga de la fuente más creíble. [ cita requerida ]
- Las estrategias de reconstrucción ayudan a cambiar la percepción de una organización durante una crisis al ofrecer formas de ayuda reales o simbólicas a las víctimas y pedirles perdón. Estas estrategias intentan desviar el foco de la crisis tomando medidas positivas. [ cita requerida ]
Un tipo secundario de respuestas, el refuerzo , intenta aumentar las percepciones positivas de la reputación presentando "información nueva y positiva sobre la organización y / o recordando a las partes interesadas las buenas obras realizadas por la organización en el pasado". [3] Esta estrategia puede reforzar la buena voluntad y despertar sentimientos de simpatía hacia la organización, pero Coombs advierte que debe usarse para complementar las respuestas primarias, no como reemplazos. [3]
Tabla 3: Estrategias de respuesta a crisis de SCCT |
---|
Estrategias primarias de respuesta a crisis |
Negar las estrategias de respuesta a las crisis |
Atacar al acusador : el administrador de crisis confronta a la persona o grupo que afirma que algo anda mal en la organización. |
Negación : El gerente de crisis afirma que no hay crisis. |
Chivo expiatorio : El gerente de crisis culpa a alguna persona o grupo fuera de la organización por la crisis. |
Disminuir las estrategias de respuesta a las crisis |
Excusa : El gerente de crisis minimiza la responsabilidad organizacional al negar la intención de hacer daño y / o alegar la incapacidad de controlar los eventos que desencadenaron la crisis. |
Justificación : El gestor de crisis minimiza el daño percibido causado por la crisis. |
Reconstruir estrategias de respuesta a crisis |
Compensación : El administrador de crisis ofrece dinero u otros obsequios a las víctimas. |
Disculpa : El gerente de crisis indica que la organización asume la responsabilidad total por la crisis y pide perdón a las partes interesadas. |
Estrategias secundarias de respuesta a crisis |
Reforzar las estrategias de respuesta a las crisis |
Recordatorio : Informe a las partes interesadas sobre los buenos trabajos de la organización en el pasado. |
Congratiation : El gerente de crisis elogia a las partes interesadas y / o les recuerda las buenas obras realizadas por la organización en el pasado. |
Víctima : los gestores de crisis recuerdan a las partes interesadas que la organización también es víctima de la crisis. |
Fuente: Coombs, WT (2007b). |
SCCT sugiere que la forma en que una organización se comunica con su público —lo que dice— afectará las percepciones de su público sobre la organización. Esas percepciones pueden moldear cómo el público de una organización reacciona emocionalmente o se comporta con respecto a la organización. Por tanto, las decisiones de comunicación que tomen los gestores de crisis tras una crisis podrían tener grandes consecuencias, tanto positivas como negativas. Es imperativo que los administradores de crisis actúen estratégicamente para salvar la reputación de la organización. Según Coombs: [3] "Las estrategias de respuesta a crisis tienen tres objetivos relacionados con la protección de la reputación: (1) dar forma a las atribuciones de la crisis, (2) cambiar las percepciones de la organización en crisis y (3) reducir el efecto negativo generado por la crisis. . "
La investigación de Coombs sobre la teoría de la comunicación de crisis situacional se ha centrado en la respuesta a la crisis y el efecto de la reputación corporativa, pero nunca en el punto de vista de la organización sin fines de lucro . Si bien estas dos industrias operan de manera diferente, ambas aún necesitan que sus situaciones de crisis se aborden adecuadamente y de manera oportuna. No solo construir, sino mantener la confianza y la reputación es esencial en ambos tipos de organizaciones. Las organizaciones sin fines de lucro dependen de sus públicos y, a menudo, se mantienen en un pedestal más alto que la organización con fines de lucro promedio y siempre están siendo moldeadas por los deseos y necesidades de sus entornos externos. Estos asuntos hacen que las organizaciones sin fines de lucro sean vulnerables a las crisis, por lo que es obligatorio tener una estrategia y estar listo para implementar. La investigación realizada por Hilary Fussell Sisco en 2012 encontró que los participantes favorecen de manera más positiva a las organizaciones sin fines de lucro que utilizan una estrategia de respuesta de Coombs. [8]
Referencias y lecturas adicionales
- ^ Coombs, WT (2007a). Gestión de crisis y comunicaciones. Obtenido el 20 de marzo de 2012 de http://www.instituteforpr.org/topics/crisis-management-and-communications/
- ^ Coombs, WT (1 de julio de 2004). "Impacto de las crisis pasadas en la comunicación de crisis actual: conocimientos de la teoría de la comunicación de crisis situacional". Revista de comunicación empresarial . 41 (3): 265-289. doi : 10.1177 / 0021943604265607 . S2CID 154326081 .
- ^ a b c d e f g h Coombs, W Timothy (septiembre de 2007). "Protección de la reputación de la organización durante una crisis: el desarrollo y la aplicación de la teoría de la comunicación de crisis situacional" . Revisión de la reputación corporativa . 10 (3): 163-176. doi : 10.1057 / palgrave.crr.1550049 . S2CID 167311536 .
- ^ Coombs, W. Timothy (3 de marzo de 2016). "Reflexiones sobre un metaanálisis: cristalizando el pensamiento sobre SCCT". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 28 (2): 120-122. doi : 10.1080 / 1062726X.2016.1167479 . S2CID 147912618 .
- ^ Formentin, Melanie (mayo de 2012). ¡Partida !: Comprensión de las representaciones de los periódicos sobre el cierre patronal de la NHL utilizando la teoría de comunicación de crisis situacional . Asociación Internacional de Comunicación. Phoenix, AZ.
- ^ Coombs, W. Timothy; Holladay, Sherry J. (octubre de 1996). "Comunicación y atribuciones en una crisis: un estudio experimental en comunicación de crisis". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 8 (4): 279–295. doi : 10.1207 / s1532754xjprr0804_04 .
- ^ Coombs, W. Timothy; Holladay, Sherry (1 de octubre de 2001). "Un examen extenso de las situaciones de crisis: una fusión de la gestión relacional y enfoques simbólicos". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 13 (4): 321–340. doi : 10.1207 / S1532754XJPRR1304_03 . S2CID 143601768 .
- ^ Sisco, Hilary Fussell (enero de 2012). "Organización sin fines de lucro en crisis: un examen de la aplicabilidad de la teoría de la comunicación de crisis situacional". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 24 (1): 1-17. doi : 10.1080 / 1062726X.2011.582207 . S2CID 154360810 .
Fuentes
- Escoba, GM (2009). Relaciones públicas efectivas de Cutlip & Center . (10 ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall.
- Claeys, An-Sofie; Cauberghe, Verolien (marzo de 2012). "Respuesta a la crisis y estrategias de sincronización de la crisis, dos caras de la misma moneda". Revisión de relaciones públicas . 38 (1): 83–88. doi : 10.1016 / j.pubrev.2011.09.001 .
- Coombs, WT (1 de julio de 2004). "Impacto de las crisis pasadas en la comunicación de crisis actual: conocimientos de la teoría de la comunicación de crisis situacional". Revista de comunicación empresarial . 41 (3): 265-289. doi : 10.1177 / 0021943604265607 . S2CID 154326081 .
- Coombs, WT (2007a). Gestión de crisis y comunicaciones. Obtenido el 20 de marzo de 2012 de http://www.instituteforpr.org/topics/crisis-management-and-communications/ .
- Coombs, W Timothy (septiembre de 2007). "Protección de la reputación de la organización durante una crisis: el desarrollo y la aplicación de la teoría de la comunicación de crisis situacional" . Revisión de la reputación corporativa . 10 (3): 163-176. doi : 10.1057 / palgrave.crr.1550049 . S2CID 167311536 .
- Coombs, W. Timothy; Holladay, Sherry J. (octubre de 1996). "Comunicación y atribuciones en una crisis: un estudio experimental en comunicación de crisis". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 8 (4): 279–295. doi : 10.1207 / s1532754xjprr0804_04 .
- Coombs, W. Timothy; Holladay, Sherry (1 de octubre de 2001). "Un examen extenso de las situaciones de crisis: una fusión de la gestión relacional y enfoques simbólicos". Revista de Investigación en Relaciones Públicas . 13 (4): 321–340. doi : 10.1207 / S1532754XJPRR1304_03 . S2CID 143601768 .
- Fearn-Banks, K. (2007). Comunicación de crisis: un enfoque de libro de casos . (3 ed.). Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
- Ide, B; Martin, SH; Totten, M (julio de 2011). "Gestión de crisis y mantenimiento de la confianza pública". Fideicomisario . 64 (7): 15–8. PMID 21870695 .
- Kelley, Harold H .; Michela, John L. (enero de 1980). "Teoría e investigación de la atribución". Revisión anual de psicología . 31 (1): 457–501. doi : 10.1146 / annurev.ps.31.020180.002325 . PMID 20809783 . S2CID 15258190 .
- Wilcox, DL, Cameron, GT, Reber, BH y Shin, J. (2011). Piense: relaciones públicas . (1 ed.). Boston: Allyn y Bacon.