Cinco por qué (o cinco por qué ) es una técnica interrogativa iterativa que se utiliza para explorar las relaciones de causa y efecto que subyacen a un problema en particular. [1] El objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta. Los "cinco" en el nombre se derivan de una observación anecdótica sobre el número de iteraciones necesarias para resolver el problema.
No todos los problemas tienen una única causa raíz. Si uno desea descubrir múltiples causas fundamentales, el método debe repetirse haciendo una secuencia diferente de preguntas cada vez.
El método no proporciona reglas estrictas y rápidas sobre qué líneas de preguntas explorar o cuánto tiempo se debe continuar la búsqueda de causas raíz adicionales. Por lo tanto, incluso cuando se sigue de cerca el método, el resultado sigue dependiendo del conocimiento y la persistencia de las personas involucradas.
Ejemplo
Un ejemplo de problema es: El vehículo no arranca.
- ¿Por qué? - La batería está muerta. (Primero por qué)
- ¿Por qué? - El alternador no funciona. (Segundo por qué)
- ¿Por qué? - La correa del alternador seha roto. (Tercero por qué)
- ¿Por qué? - La correa del alternador estaba más allá de su vida útil y no se reemplazó. (Cuarto por qué)
- ¿Por qué? - El vehículo no se mantuvo de acuerdo con el programa de servicio recomendado. (Quinto por qué, una causa raíz) [2]
El cuestionamiento para este ejemplo podría llevarse más allá a un sexto, séptimo o nivel superior, pero cinco iteraciones de preguntar por qué generalmente son suficientes para llegar a una causa raíz. [3] La clave es alentar al solucionador de problemas a evitar suposiciones y trampas lógicas y, en cambio, rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos desde el efecto a través de cualquier capa de abstracción hasta una causa raíz que todavía tiene alguna conexión con el problema original. Tenga en cuenta que, en este ejemplo, el quinto "por qué" sugiere un proceso interrumpido o un comportamiento alterable, lo que indica que se ha alcanzado el nivel de causa raíz.
La última respuesta apunta a un proceso. Este es uno de los aspectos más importantes del enfoque de los cinco por qué: la causa raíz real debe apuntar hacia un proceso que no está funcionando bien o que no existe. [4] Los facilitadores no capacitados a menudo observarán que las respuestas parecen apuntar hacia respuestas clásicas, como falta de tiempo, inversiones insuficientes o mano de obra insuficiente. Estas respuestas pueden ser ciertas, pero están fuera de nuestro control. Por lo tanto, en lugar de preguntarse ¿ por qué? , pregunte por qué falló el proceso.
Historia
La técnica fue desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y se utilizó dentro de Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Es un componente crítico de la capacitación para la resolución de problemas, que se imparte como parte de la inducción al sistema de producción de Toyota . El arquitecto del sistema de producción de Toyota, Taiichi Ohno , describió el método de los cinco porqués como "la base del enfoque científico de Toyota al repetir por qué cinco veces [5] se aclara la naturaleza del problema y su solución". [6] La herramienta ha tenido un uso generalizado más allá de Toyota y ahora se usa en Kaizen , manufactura esbelta y Six Sigma . Los cinco por qué se desarrollaron inicialmente para comprender por qué se necesitaban nuevas características del producto o técnicas de fabricación, y no se desarrollaron para el análisis de la causa raíz.
En otras empresas, aparece en otras formas. Bajo Ricardo Semler , Semco practica "tres por qué" y amplía la práctica para cubrir el establecimiento de metas y la toma de decisiones. [7]
Técnicas
Se utilizan dos técnicas principales para realizar un análisis de los cinco por qué: [8]
Estas herramientas permiten que el análisis se ramifique para proporcionar múltiples causas fundamentales. [9]
Reglas para realizar un análisis de los cinco porqués
Para llevar a cabo un análisis de los cinco por qué correctamente, se deben seguir los siguientes consejos: [ cita requerida ]
- Es necesario involucrar a la gerencia en el proceso de los cinco porqués en la empresa. Para el análisis en sí, considere cuál es el grupo de trabajo adecuado. También considere traer un facilitador para temas más difíciles.
- Use papel o pizarra en lugar de computadoras.
- Anote el problema y asegúrese de que todas las personas lo comprendan.
- Distinga las causas de los síntomas.
- Preste atención a la lógica de la relación causa-efecto.
- Asegúrese de que las causas raíz ciertamente llevaron al error invirtiendo las oraciones creadas como resultado del análisis con el uso de la expresión "y por lo tanto".
- Intente que las respuestas sean más precisas.
- Busque la causa paso a paso. No saque conclusiones precipitadas.
- Base nuestras declaraciones en hechos y conocimientos.
- Evalúe el proceso, no a las personas.
- Nunca deje "error humano", "falta de atención del trabajador", "culpe a John", etc. como la causa raíz.
- Fomente una atmósfera de confianza y sinceridad.
- Haga la pregunta "¿Por qué?" hasta que se determine la causa raíz, es decir, la causa cuya eliminación evitará que el error vuelva a ocurrir. [10]
- Cuando forma la respuesta a la pregunta "¿Por qué?" debe ser desde el punto de vista del cliente.
Crítica
Los cinco por qué han sido criticados como una mala herramienta para el análisis de la causa raíz. Teruyuki Minoura, exdirector gerente de compras globales de Toyota, los critica por ser una herramienta demasiado básica para analizar las causas raíz con la profundidad necesaria para garantizar que se solucionen. [11] Las razones de esta crítica incluyen:
- Tendencia de los investigadores a detenerse en los síntomas en lugar de pasar a las causas fundamentales de nivel inferior.
- Incapacidad para ir más allá del conocimiento actual del investigador: el investigador no puede encontrar causas que aún no conoce.
- Falta de apoyo para ayudar al investigador a dar la respuesta correcta a las preguntas de "por qué".
- Los resultados no son repetibles: diferentes personas que utilizan cinco por qué presentan diferentes causas para el mismo problema.
- Tendencia a aislar una sola causa raíz, mientras que cada pregunta podría provocar muchas causas raíz diferentes.
El Dr. Alan J Card también critica los cinco por qué como una herramienta deficiente para el análisis de la causa raíz. [12] y sugiere que se abandonen por completo. Su razonamiento también incluye:
- Es poco probable que la profundidad artificial del quinto por qué se correlacione con la causa raíz.
- Los cinco porqués se basan en una reutilización equivocada de una estrategia para comprender por qué se deben agregar nuevas funciones a los productos, no en un análisis de la causa raíz.
Para evitar estos problemas, el Dr. Card sugiere abandonar los cinco porqués y, en su lugar, utilizar otras herramientas de análisis de la causa raíz, como los diagramas de espina de pescado o lovebug.
Ver también
- Causalidad
- Ocho disciplinas de resolución de problemas
- Cinco W (recopilación de información)
- Cuatro causas
- Mapa de problemas
- Árbol de problemas
- Análisis de raíz de la causa
- Método socrático
- Cadenas problema-idea
- Por qué, porque análisis
- Diagrama de Ishikawa
Referencias
- ^ Técnica de los cinco porqués . adb.org . Banco Asiático de Desarrollo. Febrero de 2009 . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- ^ Lanza, Steven. El borde de alta velocidad . ISBN 978-0071741415. LCCN 2010280780 .[ página necesaria ]
- ^ Serrat, Olivier (2017). "La técnica de los cinco porqués". Soluciones de conocimiento . págs. 307–310. doi : 10.1007 / 978-981-10-0983-9_32 . ISBN 978-981-10-0982-2.
- ^ Fantin, Ivan (2014). Resolución de problemas aplicada. Método, aplicaciones, causas raíz, contramedidas, Poka-Yoke y A3 . ISBN 978-1499122282.
- ^ "Pregunte 'por qué' cinco veces sobre cada asunto" . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- ^ Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala . Portland, OR: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3.
- ^ Semler, Ricardo (2004). El fin de semana de siete días . Pingüino. ISBN 9781101216200.
Pregunta porque. Pregúntelo todo el tiempo, pregúntelo cualquier día y siempre pregúntelo tres veces seguidas.
- ^ Bulsuk, Karn. "Una introducción a los 5 por qué" . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- ^ Bulsuk, Karn. "Análisis de los 5 porqués usando una tabla de hoja de cálculo de Excel" . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- ^ Brożyńska, Martyna; Kowal, Krzysztof; Lis, Anna; Szymczak, Michał (2016). 5xWhys. Manual de Method First . Łódź, Polonia: 2K Consulting. pag. 34. ISBN 978-83-939309-2-0.
- ^ "El sistema de producción" pensante ": TPS como estrategia ganadora para el desarrollo de personas en el entorno de fabricación global" (PDF) . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- ^ "El problema con los '5 por qué ' " . Consultado el 2 de septiembre de 2016 .
enlaces externos
- Comercial "Dauerspezial" de Deutsche Bahn, donde la pregunta "por qué" se plantea 5 veces (en alemán)