Esencia de la decisión: explicar la crisis de los misiles en Cuba es un análisis del politólogo Graham T. Allison , de la crisis de los misiles en Cuba de 1962. Allison utilizó la crisis como un estudio de caso para futuros estudios sobre la toma de decisiones gubernamentales. El libro se convirtió en el estudio fundador de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy y, al hacerlo, revolucionó el campo de las relaciones internacionales .
Allison publicó originalmente el libro en 1971. En 1999, debido a los nuevos materiales disponibles (incluidas las grabaciones en cinta de los procedimientos del gobierno de los Estados Unidos), reescribió el libro con Philip Zelikow .
El título está basado en un discurso de John F. Kennedy , en el que dijo: " La esencia de la decisión final sigue siendo impenetrable para el observador, a menudo, de hecho, para el decisor mismo " .
Tesis
Cuando escribió el libro por primera vez, Allison sostuvo que la ciencia política y el estudio de las relaciones internacionales estaban saturados de teorías de expectativas racionales heredadas del campo de la economía . Bajo tal punto de vista, las acciones de los estados se analizan asumiendo que las naciones consideran todas las opciones y actúan racionalmente para maximizar su utilidad .
Allison atribuye estos puntos de vista al dominio de economistas como Milton Friedman , estadistas como Robert McNamara y Henry Kissinger , disciplinas como la teoría de juegos y organizaciones como la RAND Corporation . Sin embargo, como él dice:
- Debe notarse, sin embargo, que un analista imaginativo puede construir una explicación de la elección que maximiza el valor para cualquier acción o conjunto de acciones realizadas por un gobierno.
O, para decirlo sin rodeos, este enfoque (que Allison denomina el "modelo de actor racional") viola el principio de falsabilidad . Además, Allison señala que los analistas "racionales" deben ignorar muchos hechos para que su análisis se ajuste a sus modelos.
En respuesta, Allison construyó tres formas diferentes (o "lentes") a través de las cuales los analistas pueden examinar los eventos: el modelo de "actor racional", el modelo de "comportamiento organizacional" y el modelo de "política gubernamental".
Para ilustrar los modelos, Allison plantea las siguientes tres preguntas en cada sección:
- ¿Por qué la Unión Soviética decidió colocar misiles ofensivos en Cuba ?
- ¿Por qué Estados Unidos respondió al despliegue de misiles con un bloqueo ?
- ¿Por qué la Unión Soviética retiró los misiles?
El modelo de "actor racional"
El origen del primer modelo de Allison se explica arriba. Básicamente, bajo esta teoría:
- Los gobiernos son tratados como el actor principal.
- El gobierno examina un conjunto de metas, las evalúa de acuerdo con su utilidad y luego elige la que tiene la mayor "recompensa".
Bajo esta teoría, Allison explica la crisis así:
- John F. Kennedy , en 1961, reveló que la Unión Soviética, a pesar de la retórica, tenía muchos menos misiles balísticos intercontinentales de los que afirmaba. En respuesta, Nikita Khrushchev ordenó la instalación de misiles nucleares de menor alcance en Cuba. En un solo movimiento, los soviéticos salvaron la "brecha de los misiles" mientras sumaban puntos en la Guerra Fría . Basado en el fracaso de Kennedy para respaldar la invasión de Bahía de Cochinos , creían que Estados Unidos no respondería con dureza.
- Kennedy y sus asesores ( EXCOMM ) evaluaron una serie de opciones, que iban desde no hacer nada hasta una invasión total de Cuba. Se eligió un bloqueo de Cuba porque no necesariamente se convertiría en una guerra y porque obligó a los soviéticos a dar el siguiente paso.
- Debido a la destrucción mutuamente asegurada por una guerra nuclear , los soviéticos no tuvieron más remedio que ceder ante las demandas de Estados Unidos y retirar las armas.
El modelo de "proceso organizativo"
Allison señaló que había muchos hechos que el modelo racional tenía que ignorar, como por qué los soviéticos no camuflaron los sitios nucleares durante la construcción, pero lo hicieron solo después de que los vuelos U-2 señalaron sus ubicaciones.
Citó el trabajo de James G. March y Herbert A. Simon , que argumentan que la burocracia gubernamental existente pone límites a las acciones de una nación y, a menudo, dicta el resultado final. Luego propuso las siguientes propuestas modelo de "proceso organizativo":
- Ante una crisis, los líderes gubernamentales no la miran como un todo, sino que la desglosan y la asignan según líneas organizativas preestablecidas.
- Debido a las limitaciones de tiempo y recursos, en lugar de evaluar todos los cursos de acción posibles para ver cuál es más probable que funcione, los líderes se deciden por la primera propuesta que aborda adecuadamente el problema, que Simon calificó de " satisfactoria ".
- Los líderes gravitan hacia soluciones que limitan la incertidumbre a corto plazo (énfasis en "corto plazo").
- Las organizaciones siguen "repertorios" y procedimientos establecidos cuando toman acciones.
- Debido a los grandes recursos y el tiempo que se requieren para planificar y movilizar completamente las acciones dentro de una gran organización (o gobierno), los líderes están efectivamente limitados a planes preexistentes.
Bajo esta teoría, la crisis se explica así:
- Debido a que los soviéticos nunca establecieron bases de misiles nucleares fuera de su país en ese momento, asignaron las tareas a los departamentos establecidos, que a su vez siguieron sus propios procedimientos establecidos. Sin embargo, sus procedimientos no se adaptaron a las condiciones cubanas y, como resultado, se cometieron errores que permitieron a Estados Unidos conocer con bastante facilidad la existencia del programa. Tales errores incluyeron errores como el de que las tropas soviéticas supuestamente encubiertas decoraran sus barracones con Estrellas del Ejército Rojo visibles desde arriba.
- Kennedy y sus asesores nunca consideraron realmente otras opciones además de un bloqueo o ataques aéreos, e inicialmente estuvieron casi unánimemente a favor de los ataques aéreos. Sin embargo, tales ataques crearon una incertidumbre masiva porque la Fuerza Aérea de los Estados Unidos no podía garantizar que desactivaría todos los misiles nucleares. Además, aunque Kennedy quería un ataque aéreo "quirúrgico" que destruyera los misiles sin causar grandes daños, el plan existente de la Fuerza Aérea requería bombardeos extensos que habrían creado más daños colaterales de los que Kennedy deseaba. Debido a que la Marina de los EE. UU. Ya tenía una fuerza considerable en el campo, debido a que había un plan preexistente para un bloqueo y debido a que Kennedy pudo comunicarse directamente con los capitanes de la flota, los miembros recurrieron al bloqueo como la única opción segura. .
- Los soviéticos simplemente no tenían un plan a seguir si Estados Unidos tomaba medidas decisivas contra sus misiles. Las comunicaciones de Jruschov indicaron un alto grado de desesperación. Sin ningún plan de respaldo, los soviéticos tuvieron que retirarse.
El modelo de "política gubernamental"
Después de leer obras de Richard Neustadt y Samuel P. Huntington , entre otros, Allison propuso un tercer modelo, que tiene en cuenta la política de la corte (o " política de palacio "). Si bien a los estadistas no les gusta admitir que juegan a la política para hacer las cosas, especialmente en situaciones de alto riesgo como la crisis de los misiles cubanos, no obstante lo hacen.
Allison propuso las siguientes proposiciones para este modelo:
- Las acciones de una nación se comprenden mejor como resultado de la politiquería y la negociación de sus principales líderes.
- Incluso si comparten un objetivo, los líderes difieren en cómo lograrlo debido a factores tales como intereses personales y antecedentes.
- Incluso si un líder tiene el poder absoluto (por ejemplo, el presidente de los Estados Unidos es técnicamente el comandante en jefe ), el líder debe lograr un consenso con sus subordinados o corre el riesgo de que su orden se malinterprete o, en algunos casos, se ignore.
- En relación con la proposición anterior, la composición del séquito de un líder tendrá un gran efecto en la decisión final (es decir, un séquito de "hombres del sí" creará un resultado diferente al de un grupo de asesores que estén dispuestos a expresar su desacuerdo) .
- Los líderes tienen diferentes niveles de poder basados en el carisma , la personalidad, las habilidades de persuasión y los vínculos personales con los que toman las decisiones.
- Si un líder está lo suficientemente seguro, no buscará la opinión de sus asesores, sino más bien la aprobación. Del mismo modo, si un líder ya ha decidido implícitamente un curso de acción en particular, un asesor que desee tener influencia debe trabajar en el marco de la decisión que el líder ya ha tomado.
- Si un líder no logra llegar a un consenso con su círculo íntimo (o, al menos, la apariencia de un consenso), los oponentes pueden aprovechar estos desacuerdos. Por tanto, los líderes eficaces deben crear un consenso.
- Debido a las posibilidades de mala comunicación, malentendidos y francos desacuerdos, diferentes líderes pueden tomar acciones que el grupo en su conjunto no aprobaría.
Allison tuvo que admitir que, debido a que los soviéticos no eran tan abiertos con sus asuntos internos como los estadounidenses, simplemente no tenía suficientes datos para interpretar completamente la crisis con este modelo. No obstante, hizo el siguiente intento:
- Jrushchov fue objeto de ataques cada vez mayores por parte del Presidium debido a la revelación de Kennedy de la falta soviética de misiles balísticos intercontinentales, así como a los éxitos estadounidenses en el puente aéreo de Berlín . Además, la economía soviética se estaba estirando y los líderes militares estaban descontentos con la decisión de Jrushchov de reducir el tamaño del Ejército Rojo . Colocar misiles en Cuba fue una forma rápida y barata de asegurar su base política.
- Debido al fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos, los republicanos en el Congreso convirtieron la política cubana en un tema importante para las próximas elecciones al Congreso de 1962. Por lo tanto, Kennedy decidió de inmediato una respuesta contundente en lugar de una diplomática. Aunque la mayoría de EXCOMM inicialmente favoreció los ataques aéreos, los más cercanos al presidente, como su hermano y fiscal general , Robert F. Kennedy , y el fiscal especial Theodore Sorensen , favorecieron el bloqueo. Al mismo tiempo, Kennedy discutió con defensores de los ataques aéreos, como el general de la Fuerza Aérea Curtis LeMay . Después del fiasco de la invasión de Bahía de Cochinos, Kennedy también desconfiaba de la CIA y sus consejos. Para evitar parecer débiles a los miembros de línea dura de EXCOMM, las propuestas puramente diplomáticas del embajador de Estados Unidos ante las Naciones Unidas Adlai Stevenson . Esta combinación de empujar y tirar condujo a un consenso sobre la implicación de un bloqueo.
- Con sus planes frustrados, Jruschov trató de salvar la cara apuntando a misiles estadounidenses en Turquía , una posición similar a los misiles cubanos. Si bien Kennedy se negó a mover estos misiles "bajo presión", permitió que Robert Kennedy llegara a un acuerdo con el embajador soviético Anatoly Dobrynin , en el que los misiles turcos serían retirados silenciosamente varios meses después. Públicamente, Kennedy también acordó nunca invadir Cuba.
Trascendencia
Cuando el libro se publicó por primera vez, el mensaje principal de Allison fue que el concepto de destrucción mutua asegurada como barrera a la guerra nuclear era infundado. Al observar los modelos organizativos y políticos, tal resultado era bastante posible: las naciones, en contra de lo que predecía el punto de vista racional, de hecho podían "suicidarse".
Señaló varios incidentes en la historia que parecían respaldar esta afirmación. Su punto más destacado: antes del ataque a Pearl Harbor , los líderes militares y civiles japoneses , incluidos los responsables de tomar la decisión, eran plenamente conscientes de que carecían de la capacidad industrial y el poder militar para ganar una guerra contra los EE. UU. atacado de todos modos.
También creía que el modelo organizativo explicaba errores inexplicables en la historia militar. Volviendo a 1941, señaló que Estados Unidos interceptó pruebas suficientes para indicar que Japón estaba a punto de atacar Pearl Harbor, pero el comandante no se preparó. La respuesta, reveló Allison, no fue una conspiración , sino que lo que la comunidad de inteligencia vio como una "amenaza de ataque", el comandante lo interpretó como una "amenaza de sabotaje". Esta falta de comunicación, debido a diferentes puntos de vista, permitió que el ataque se llevara a cabo con éxito; como Allison señaló con sarcasmo, tener aviones estadounidenses alineados de ala a ala y rodeados de guardias armados era un buen plan para prevenir el sabotaje, pero no para sobrevivir a un ataque. ataque aéreo.
Asimismo, el modelo de proceso político explicaba asuntos que de otro modo serían confusos. Allison señaló la decisión del general Douglas MacArthur de desafiar sus órdenes durante la Guerra de Corea y marchar demasiado al norte. La razón no fue un cambio "racional" en las intenciones de Estados Unidos, sino más bien los desacuerdos de MacArthur con Harry Truman y otros formuladores de políticas, y cómo los funcionarios permitieron que MacArthur hiciera lo que consideraban medidas imprudentes debido a preocupaciones sobre la reacción política debido a la popularidad pública del general.
Sobre todo, describió el uso de modelos de actores racionales como peligroso. Al utilizar tales modelos (y modos de pensar), la gente hizo suposiciones poco fiables sobre la realidad, lo que podría tener consecuencias desastrosas. Parte de lo que permitió que se llevara a cabo el ataque a Pearl Harbor fue la suposición de que, dado que Japón perdería tal guerra, nunca se atreverían a atacar. La suposición bajo MAD es que nadie nunca comenzará una guerra nuclear debido a sus consecuencias. Sin embargo, los seres humanos no están indisolublemente obligados a actuar de manera racional, lo que la historia ha demostrado una y otra vez.
Si bien Allison no afirmó que ninguno de sus dos modelos adicionales pudiera explicar completamente algo, señaló que tanto los legisladores como los analistas se beneficiarían de alejarse del modelo tradicional y explorar puntos de vista alternativos (aunque esta última observación podría verse como una broma por parte de Allison ).
Crítica
El libro es parte de una discusión en curso entre los partidarios de las teorías de las expectativas racionales y los analistas que buscan explicaciones alternativas.
Milton Friedman , en particular, respondió que, incluso si las teorías de expectativas racionales no describen la realidad per se , deberían mantenerse, ya que proporcionan predicciones precisas ( instrumentalismo ). Allison respondió que Friedman no ha proporcionado suficiente evidencia para demostrar que sus teorías en realidad predicen algo y critica sus argumentos por no ser científicos.
Otro argumento (nuevamente, presentado por Friedman) es que la información necesaria para los modelos burocráticos y políticos de Allison es tan grande que no es práctico usarla en una crisis de este tipo. Allison ha admitido que esto es cierto, pero argumentó que esto no significa que una persona deba volver automáticamente a la cosmovisión del actor racional.
Además, Allison señaló que el modelo de "actor racional" continúa aplicándose incluso en análisis a largo plazo (es decir, análisis que tienen lugar mucho después de que el evento o "crisis" haya pasado). En Essence of Decision , Allison sugiere que una de las razones de la popularidad de los modelos de actores racionales es que, en comparación con otros modelos, requieren relativamente pocos datos y proporcionan a los investigadores una "aproximación económica" de la situación. Allison también cita la descripción de Thomas Schelling del pensamiento racionalista y la resolución indirecta de problemas :
- Puedes sentarte en tu sillón y tratar de predecir cómo se comportarán las personas preguntándote cómo te comportarías si tuvieras tu ingenio a tu alrededor. Obtienes, de forma gratuita, una gran cantidad de comportamiento empírico indirecto.
Finalmente, en la primera edición de Allison (1971), no pudo explorar completamente sus teorías porque gran parte de la información aún estaba clasificada. Como resultado, hizo una serie de suposiciones por su parte. Tras el colapso de la Unión Soviética y el lanzamiento de las grabaciones estadounidenses de EXCOMM, esta nueva información (incluida en la edición revisada de 1999) a veces coincidía con las suposiciones de Allison, pero a veces no.
Por ejemplo, en 1971, supuso que Kennedy debió haber hecho un acuerdo "por debajo de la mesa" con respecto a los misiles turcos, probablemente usando a su hermano como enlace. Las cintas estadounidenses lo confirmaron.
Sin embargo, Allison también supuso, en 1971, que Jruschov debió haber formado su propio "EXCOMM", o su propio comité de asesores, para ayudarlo durante la crisis, e incluso nombró a los líderes rusos que creía que estaban con Jruschov en ese momento. Sin embargo, los registros soviéticos revelaron que estas personas no estaban presentes, y Khrushchev estaba efectivamente atrapado solo en su oficina durante la crisis sin el tipo de apoyo que tenía Kennedy.
Referencias
- Allison, Graham (1971). Esencia de la decisión: explicación de la crisis de los misiles en Cuba, 1ed . Little Brown. ISBN 0-673-39412-3.
- Allison, Graham; Zelikow, Philip (1999). Esencia de la decisión: explicación de la crisis de los misiles en Cuba, 2ed . Longman. ISBN 0-321-01349-2.