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Resolución de conflicto alternativa
Firma del Tratado de Trianon el 4 de junio de 1920. Albert Apponyi en el medio.
Los ministros de Asuntos Exteriores de Estados Unidos, Reino Unido, Rusia, Alemania, Francia, China, la Unión Europea e Irán negocian en Lausana un acuerdo global sobre el programa nuclear iraní (30 de marzo de 2015).

La negociación es un diálogo entre dos o más personas o partes con la intención de alcanzar un resultado beneficioso sobre uno o más temas en los que existe un conflicto con respecto a al menos uno de estos temas. La negociación es una interacción y un proceso entre entidades que aspiran a ponerse de acuerdo sobre asuntos de interés mutuo , optimizando al mismo tiempo sus utilidades individuales. [1] Este resultado beneficioso puede ser para todas las partes involucradas, o solo para una o algunas de ellas. Los negociadores deben comprender el proceso de negociación y a otros negociadores para aumentar sus posibilidades de cerrar tratos, evitar conflictos, establecer relaciones con otras partes y obtener ganancias [1] y maximizar las ganancias mutuas.

Su objetivo es resolver puntos de diferencia, obtener ventajas para un individuo o colectivo , o elaborar resultados para satisfacer varios intereses. Las negociaciones distributivas, o compromiso, se llevan a cabo presentando una posición y haciendo concesiones para lograr un acuerdo. El grado en que las partes negociadoras confían entre sí para implementar la solución negociada es un factor importante para determinar si las negociaciones tienen éxito.

La gente negocia a diario, a menudo sin considerarlo una negociación. [2] [3] [ página necesaria ] La negociación ocurre en organizaciones, incluidas empresas, organizaciones sin fines de lucro y dentro y entre gobiernos, así como en procedimientos legales y de ventas, y en situaciones personales como matrimonio, divorcio, crianza de los hijos, etc. Los negociadores profesionales a menudo son especializados, como negociadores sindicales, negociadores de compra de apalancamiento, negociadores de paz o negociadores de rehenes . También pueden trabajar con otros títulos, como diplomáticos , legisladores o corredores . También existe la negociación realizada por algoritmos o máquinas conocidas como negociación autónoma .[4] [1] [5] Para la automatización, los participantes y el proceso de la negociación deben modelarse correctamente. [6]

Tipos [ editar ]

La negociación puede adoptar una amplia variedad de formas, desde una conferencia multilateral de todos los miembros de las Naciones Unidas para establecer una nueva norma internacional (como la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar) hasta una reunión de las partes de un conflicto para poner fin a la violencia o resolver el tema de fondo (como las negociaciones constitucionales en Sudáfrica en 1990-1994 o en Colombia con las FARC en 2012-2015) a un encuentro empresarial para llegar a un acuerdo para un enfrentamiento entre padres (o entre padres e hijos) sobre el comportamiento adecuado del niño. [7] La mediación es una forma de negociación con un catalizador externo que ayuda a las partes en conflicto a negociar cuando no pueden hacerlo por sí mismas. La negociación se puede contrastar con el arbitraje, donde la decisión recae en el tercero, que las partes en conflicto se comprometen a aceptar.

Los teóricos de la negociación generalmente distinguen entre dos tipos de negociación. [8] La diferencia en el uso de los dos tipos depende de la mentalidad del negociador, pero también de la situación: los encuentros únicos en los que no se producen relaciones duraderas tienen más probabilidades de producir negociaciones distributivas, mientras que las relaciones duraderas tienen más probabilidades de requerir negociación integradora. [9] Diferentes teóricos usan diferentes etiquetas para los dos tipos generales y los distinguen de diferentes maneras.

Negociación distributiva [ editar ]

Ver también: juego de suma cero

La negociación distributiva o el compromiso también se denomina a veces negociación posicional o de negociación dura e intenta distribuir un "pastel fijo" de beneficios. La negociación distributiva opera bajo condiciones de suma cero e implica que cualquier ganancia que una parte obtenga es a expensas de la otra y viceversa. Por esta razón, la negociación distributiva a veces también se denomina ganar-perder debido a la suposición de que la ganancia de una persona es la pérdida de otra. Los ejemplos de negociación distributiva incluyen el regateo de precios en un mercado abierto, incluida la negociación del precio de un automóvil o una casa.

En una negociación distributiva, cada parte a menudo adopta una posición extrema o fija, sabiendo que no será aceptada, y luego busca ceder lo menos posible antes de llegar a un acuerdo. Los negociadores distributivos conciben la negociación como un proceso de distribución de una cantidad fija de valor. Una negociación distributiva a menudo involucra a personas que nunca han tenido una relación interactiva previa, ni es probable que vuelvan a hacerlo en un futuro próximo, aunque todas las negociaciones suelen tener un elemento distributivo.

En el enfoque distributivo, cada negociador lucha por la mayor parte posible del pastel, por lo que las partes tienden a considerarse más un adversario que un socio y a adoptar una línea más dura. [10] Dado que la teoría de la perspectiva indica que las personas valoran más las pérdidas que las ganancias y son más reacias al riesgo de las pérdidas, es probable que la negociación de concesión-convergencia sea más enconada y menos productiva de un acuerdo. [11]

Negociación integradora [ editar ]

Ver también: juego para no suma cero y ganar-ganar juego

La negociación integradora también se llama negociación basada en intereses, basada en méritos o negociación basada en principios. Es un conjunto de técnicas que intenta mejorar la calidad y la probabilidad de un acuerdo negociado aprovechando el hecho de que diferentes partes a menudo valoran los distintos resultados de manera diferente. [12] Mientras que la negociación distributiva asume que hay una cantidad fija de valor (un "pastel fijo") que se dividirá entre las partes, la negociación integradora intenta crear valor en el curso de la negociación ("expandir el pastel") ya sea " compensar "la pérdida de un elemento con las ganancias de otro (" trade-offs "o logrolling ), o construyendo o reformulando los temas del conflicto de tal manera que ambas partes se beneficien (negociación" win-win ").[13]

Sin embargo, es probable que incluso la negociación integradora tenga algunos elementos distributivos, especialmente cuando las diferentes partes valoran elementos diferentes en el mismo grado o cuando los detalles quedan por asignar al final de la negociación. Si bien la concesión es obligatoria para las negociaciones, las investigaciones muestran que las personas que ceden más rápidamente tienen menos probabilidades de explorar todas las soluciones integradoras y mutuamente beneficiosas. Por lo tanto, la concesión temprana reduce la posibilidad de una negociación integradora. [14]

La negociación integradora a menudo implica un mayor grado de confianza y la formación de una relación. También puede implicar la resolución creativa de problemas que tiene como objetivo lograr beneficios mutuos. Considera que un buen acuerdo no tiene la máxima ganancia individual, sino uno que proporciona una ganancia óptima para todas las partes. Las ganancias en este escenario no son a expensas del Otro, sino con él. Cada uno busca otorgar al Otro el beneficio suficiente para mantener el acuerdo que le da a la primera parte un resultado agradable, y viceversa.

La negociación productiva se centra en los intereses subyacentes de las partes más que en sus posiciones iniciales, aborda la negociación como una solución de problemas compartida en lugar de una batalla personalizada, e insiste en la adhesión a criterios objetivos y basados ​​en principios como base para el acuerdo. [15]

Negociación basada en texto [ editar ]

La negociación basada en texto se refiere al proceso de elaboración del texto de un acuerdo que todas las partes están dispuestas a aceptar y firmar. Las partes negociadoras pueden comenzar con un borrador de texto, considerar nuevas sugerencias textuales y trabajar para encontrar un término medio entre varias posiciones diferentes. [16] Ejemplos de referencias a la negociación basada en texto incluyen la negociación basada en texto de las Naciones Unidas con respecto a la reforma del Consejo de Seguridad de la ONU [17] y la formación del acuerdo internacional que sustenta la Asociación Económica Integral Regional (RCEP) en Asia. -Región del Pacífico, [18] donde las partes involucradas no lograron en 2019 acordar un texto adecuadoIndia . [19]

Etapas del proceso de negociación [ editar ]

Sin embargo, los negociadores no necesitan sacrificar una negociación efectiva a favor de una relación positiva entre las partes. En lugar de ceder, cada lado puede apreciar que el otro tiene emociones y motivaciones propias y usar esto para su ventaja al discutir el tema. De hecho, la adopción de perspectiva puede ayudar a que las partes avancen hacia una solución más integradora. Fisher y col. Ilustre algunas técnicas que mejoran efectivamente la toma de perspectiva en su libro Getting to Yes , y a través de lo siguiente, los negociadores pueden separar a las personas del problema en sí.

  • Póngase en su lugar : las personas tienden a buscar información que confirme sus propias creencias y, a menudo, ignoran la información que contradice creencias anteriores. Para negociar de manera eficaz, es importante empatizar con el punto de vista de la otra parte. Uno debe estar abierto a otros puntos de vista e intentar abordar un problema desde la perspectiva del otro.
  • Discuta las percepciones de los demás : un enfoque más directo para comprender a la otra parte es discutir explícitamente las percepciones de los demás. Cada individuo debe compartir abierta y honestamente sus percepciones sin culpar o juzgar al otro.
  • Encuentre oportunidades para actuar de manera inconsistente con sus puntos de vista : es posible que la otra parte tenga percepciones y expectativas previas sobre la otra parte. La otra parte puede actuar de una manera que contradiga directamente esas ideas preconcebidas, lo que efectivamente puede enviar un mensaje de que la parte está interesada en una negociación integradora.
  • Salvar la cara : este enfoque se refiere a justificar una postura basada en los principios y valores expresados ​​previamente en una negociación. Este enfoque de un tema es menos arbitrario y, por lo tanto, es más comprensible desde la perspectiva de la parte contraria. [20]

Además, los negociadores pueden utilizar ciertas técnicas de comunicación para construir una relación más sólida y desarrollar una solución de negociación más significativa.

  • Escuchar activamente : escuchar es más que escuchar lo que dice la otra parte. La escucha activa implica prestar mucha atención a lo que se dice verbal y no verbalmente. Implica buscar periódicamente más aclaraciones por parte de la persona. Al preguntarle a la persona exactamente qué quiere decir, es posible que se dé cuenta de que no está simplemente siguiendo una rutina, sino que la toma en serio.
  • Habla con un propósito : demasiada información puede ser tan dañina como muy poca. Antes de enunciar un punto importante, determine exactamente lo que desea comunicar a la otra parte. Determine el propósito exacto para el que servirá esta información compartida. [20]

Negociación integrada [ editar ]

La negociación integrada es un enfoque estratégico para influir que maximiza el valor en cualquier negociación a través de la vinculación y secuenciación astutas de otras negociaciones y decisiones relacionadas con las actividades operativas de uno.

Este enfoque en entornos complejos se ejecuta mejor mediante el mapeo de todas las negociaciones, conflictos y decisiones operativas potencialmente relevantes con el fin de integrar conexiones útiles entre ellos, al tiempo que se minimizan las conexiones potencialmente dañinas (ver ejemplos a continuación).

La negociación integrada no debe confundirse con la negociación integradora , un concepto diferente (como se describió anteriormente) relacionado con un enfoque de suma distinta de cero para crear valor en las negociaciones.

La negociación integrada fue identificada y etiquetada por primera vez por el negociador internacional y autor Peter Johnston en su libro Negotiating with Giants . [21]

Uno de los ejemplos citados en el libro de Johnston es el de JD Rockefeller decidiendo dónde construir su primera gran refinería de petróleo. En lugar de tomar la ruta más fácil y barata desde los campos petroleros para refinar su petróleo en Pittsburgh, Rockefeller decidió construir su refinería en Cleveland. ¿Por qué? Porque las empresas ferroviarias transportarían su petróleo refinado al mercado. Pittsburgh tenía solo un ferrocarril principal, lo que significa que podía dictar los precios en las negociaciones, mientras que Cleveland tenía tres ferrocarriles que Rockefeller sabía que competirían por su negocio, lo que podría reducir sus costos de manera significativa. El apalancamiento obtenido en estas negociaciones ferroviarias compensó con creces los costos operativos adicionales de enviar su petróleo a Cleveland para su refinación, lo que ayudó a establecer el imperio de Rockefeller.mientras socavaba a sus competidores que no lograron integrar sus decisiones operativas centrales con sus estrategias de negociación.[22]

Otros ejemplos de negociación integrada incluyen los siguientes:

  • En los deportes, los atletas en el último año de sus contratos idealmente alcanzarán el rendimiento máximo para poder negociar contratos sólidos y a largo plazo a su favor. [23]
  • Un sindicato necesita negociar y resolver cualquier conflicto interno significativo para maximizar su influencia colectiva antes de ir a la mesa para negociar un nuevo contrato con la gerencia.
  • Si las compras de bienes o servicios similares se realizan de manera independiente entre sí en diferentes departamentos gubernamentales, reconocer esto y consolidar los pedidos en una compra de gran volumen puede ayudar a generar apalancamiento de compra y ahorros de costos en las negociaciones con los proveedores.
  • Una nueva empresa tecnológica que busque negociar la compra de un actor de la industria más grande en el futuro puede mejorar sus probabilidades de que eso suceda al garantizar, siempre que sea posible, que sus sistemas, tecnología, competencias y cultura sean lo más compatibles posible con los de su empresa. comprador más probable. [24]
  • Un político que negocia apoyo para una carrera presidencial puede querer evitar incorporar a partidarios de alto perfil que corran el riesgo de alienar a otros partidarios potenciales importantes, al tiempo que evita nuevas políticas inesperadas que también podrían limitar el tamaño de su creciente coalición. [25]

Mala fe [ editar ]

Cuando una de las partes pretende negociar, pero en secreto no tiene la intención de comprometerse, se considera que la parte está negociando de mala fe . La mala fe es un concepto en la teoría de la negociación mediante el cual las partes pretenden razonar para llegar a un acuerdo, pero no tienen la intención de hacerlo; por ejemplo, un partido político puede pretender negociar, sin intención de comprometerse, para lograr un efecto político. [26] [27]

Las negociaciones de mala fe se utilizan a menudo en ciencias políticas y psicología política para referirse a estrategias de negociación en las que no existe una intención real de llegar a un compromiso, o un modelo de procesamiento de la información . [28] El " modelo inherente de mala fe " del procesamiento de la información es una teoría de la psicología política que fue presentada por primera vez por Ole Holsti para explicar la relación entre las creencias de John Foster Dulles y su modelo de procesamiento de la información. [29] Es el modelo más estudiado del oponente. [30] Se presume que un estado es implacablemente hostil y se ignoran los contraindicadores de esto. Se las descarta como maniobras propagandísticas o como signos de debilidad. Algunos ejemplos son la posición de John Foster Dulles con respecto a la Unión Soviética o la posición de Hamas sobre el estado de Israel . [30] [ se disputa la neutralidad ]

Pastel de negociación [ editar ]

El total de ventajas y desventajas que se distribuirán en una negociación se ilustra con el término pastel de negociación. [31] El curso de la negociación puede conducir a un aumento, reducción o estancamiento de estos valores. Si las partes en la negociación pueden expandir el pastel total, es posible una situación en la que todos ganen asumiendo que ambas partes se benefician de la expansión del pastel. En la práctica, sin embargo, este enfoque de maximización a menudo se ve obstaculizado por el llamado sesgo del pastel pequeño, es decir, la subestimación psicológica del tamaño del pastel de negociación. Asimismo, la posibilidad de aumentar el pastel puede estar subestimada debido al llamado sesgo de incompatibilidad. [32] Contrariamente a aumentar el pastel, el pastel también puede encogerse durante las negociaciones, por ejemplo, debido a costos (excesivos) de negociación.[32]

Estrategias [ editar ]

Hay muchas formas diferentes de categorizar los elementos esenciales de la negociación.

Una visión de la negociación involucra tres elementos básicos: proceso , comportamiento y sustancia . El proceso se refiere a cómo las partes negocian: el contexto de las negociaciones, las partes de las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes y la secuencia y etapas en las que todo esto se desarrolla. El comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellas y los estilos que adoptan. La sustancia se refiere a lo que las partes negocian: la agenda, los temas (posiciones y, lo que es más útil, intereses), las opciones y los acuerdos alcanzados al final. [ cita requerida ]

Otra visión de la negociación comprende cuatro elementos: estrategia , proceso , herramientas y tácticas . La estrategia comprende los objetivos de nivel superior, que suelen incluir la relación y el resultado final. Los procesos y herramientas incluyen los pasos a seguir y los roles a tomar en la preparación y negociación con las otras partes. Las tácticas incluyen declaraciones y acciones más detalladas y respuestas a las declaraciones y acciones de otros. Algunos se suman a esta persuasión e influencia , afirmando que estos se han convertido en parte integral del éxito de las negociaciones de hoy en día, por lo que no deben omitirse. [ cita requerida ]

Emplear un defensor [ editar ]

Un negociador experto puede actuar como defensor de una de las partes en la negociación. El defensor intenta obtener los resultados más favorables posibles para esa parte. En este proceso, el negociador intenta determinar los resultados mínimos que la otra parte está (o las partes están) dispuestas a aceptar y luego ajusta sus demandas en consecuencia. Una negociación "exitosa" en el enfoque de promoción es cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que desea su parte, pero sin que la otra parte interrumpa permanentemente las negociaciones.

Los negociadores hábiles pueden usar una variedad de tácticas que van desde la hipnosis de negociación, [ cita requerida ] hasta una presentación sencilla de demandas o el establecimiento de condiciones previas, hasta enfoques más engañosos, como la selección selectiva . Las tácticas de intimidación y salami también pueden influir en el resultado de las negociaciones. [ cita requerida ]

Otra táctica de negociación es chico malo / chico bueno. Chico malo / chico bueno es cuando un negociador actúa como un chico malo usando ira y amenazas. El otro negociador actúa como un buen tipo al ser considerado y comprensivo. El bueno culpa al malo de todas las dificultades mientras trata de obtener concesiones y el acuerdo del oponente. [33]

BATNA [ editar ]

La mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA , es el curso de acción alternativo más ventajoso que un negociador puede tomar si la negociación actual termina sin llegar a un acuerdo. La calidad de un BATNA tiene el potencial de mejorar el resultado de la negociación de una parte. Comprender la BATNA de uno puede empoderar a un individuo y permitirle establecer metas más altas cuando avance. [34] Las alternativas deben ser reales y viables para que tengan valor. [35] Los negociadores también pueden considerar el BATNA de la otra parte y cómo se compara con lo que ofrecen durante la negociación. [36] [ página necesaria ]

Estilos de conflicto [ editar ]

Kenneth W. Thomas identificó cinco estilos o respuestas a la negociación. [37] [38] Estas cinco estrategias se han descrito con frecuencia en la literatura y se basan en el modelo de doble preocupación. [39] El modelo de resolución de conflictos de doble preocupación es una perspectiva que asume que el método preferido de los individuos para abordar los conflictos se basa en dos temas o dimensiones: [40]

  1. Preocupación por uno mismo (es decir, asertividad ) y
  2. Preocupación por los demás (es decir, empatía ).

Con base en este modelo, las personas equilibran la preocupación por las necesidades e intereses personales con las necesidades e intereses de los demás. Los siguientes cinco estilos se pueden utilizar en función de las preferencias de los individuos en función de sus objetivos pro-sí mismos o pro-sociales. Estos estilos pueden cambiar con el tiempo y las personas pueden tener una fuerte disposición hacia numerosos estilos.

Servicial
Personas que disfrutan resolviendo los problemas de la otra parte y preservando las relaciones personales. Los acomodadores son sensibles a los estados emocionales, el lenguaje corporal y las señales verbales de las otras partes. Sin embargo, pueden sentirse aprovechados en situaciones en las que la otra parte pone poco énfasis en la relación. La acomodación es un enfoque pasivo pero prosocial del conflicto. Las personas resuelven conflictos tanto grandes como pequeños cediendo a las demandas de los demás. A veces, ceden porque se dan cuenta de que su posición es errónea, por lo que están de acuerdo con el punto de vista adoptado por los demás. En otros casos, sin embargo, pueden retirar sus demandas sin estar realmente convencidos de que la otra parte tiene razón, pero en aras de la unidad del grupo o en aras del tiempo, retiran todas las quejas. Por lo tanto,ceder puede reflejar una conversión genuina o un cumplimiento superficial.
Evitando
Personas a las que no les gusta negociar y no lo hacen a menos que esté justificado. Al negociar, quienes evitan tienden a diferir y esquivar los aspectos de confrontación de la negociación; sin embargo, pueden percibirse como diplomáticos y con tacto. La inacción es un medio pasivo de lidiar con las disputas. Aquellos que evitan los conflictos adoptan una actitud de "esperar y ver", esperando que los problemas se resuelvan por sí mismos. Los que evitan a menudo toleran los conflictos, lo que les permite hervir a fuego lento sin hacer nada para minimizarlos. En lugar de discutir abiertamente los desacuerdos, las personas que dependen de la evitación cambian de tema, se saltan las reuniones o incluso abandonan el grupo por completo (Bayazit y Mannix, 2003). A veces simplemente aceptan estar en desacuerdo (un modus vivendi).
Colaborando
Personas que disfrutan de las negociaciones que implican resolver problemas difíciles de forma creativa. Los colaboradores saben utilizar las negociaciones para comprender las preocupaciones e intereses de las otras partes. Colaborar es un enfoque activo, pro-social y pro-yo para la resolución de conflictos. Las personas colaboradoras identifican los problemas subyacentes a la disputa y luego trabajan juntos para identificar una solución que satisfaga a ambas partes. Esta orientación, que también se describe como colaboración, resolución de problemas o una orientación de ganar-ganar, pide a ambas partes en la disputa que consideren los resultados de sus oponentes así como los suyos propios [41].
Competir
Personas que disfrutan de las negociaciones porque presentan la oportunidad de ganar algo. Los negociadores competitivos tienen fuertes instintos para todos los aspectos de la negociación y, a menudo, son estratégicos. Debido a que su estilo puede dominar el proceso de negociación, los negociadores competitivos a menudo descuidan la importancia de las relaciones. Competir es un medio activo y pro-yo de lidiar con el conflicto que implica obligar a los demás a aceptar la propia opinión. Quienes usan esta estrategia tienden a ver el conflicto como una situación en la que todos ganan y, por lo tanto, usan tácticas competitivas y poderosas para intimidar a los demás. La lucha (forzar, dominar o contestar) puede tomar muchas formas, incluyendo mandato autorizado, desafíos, discusiones, insultos, acusaciones, quejas, venganza e incluso violencia física (Morrill, 1995).Estos métodos de resolución de conflictos son todos polémicos porque implican imponer la solución de uno a la otra parte.
Comprometer
Personas que están ansiosas por cerrar el trato haciendo lo que es justo e igual para todas las partes involucradas en la negociación. Los comprometedores pueden ser útiles cuando hay un tiempo limitado para completar el trato; sin embargo, los transigentes a menudo apresuran innecesariamente el proceso de negociación y hacen concesiones con demasiada rapidez.

Tipos de negociadores [ editar ]

Los investigadores que participaron en el Proyecto de Negociación de Harvard han identificado tres tipos básicos de negociadores. Estos tipos de negociadores son: negociadores blandos, negociadores duros y negociadores de principios.

Suave
Estas personas ven la negociación como algo demasiado cercano a la competencia, por lo que eligen un estilo de negociación suave. Las ofertas que hacen no responden a sus mejores intereses, ceden a las demandas de los demás, evitan la confrontación y mantienen buenas relaciones con sus compañeros negociadores. Su percepción de los demás es de amistad y su objetivo es el acuerdo. No separan a las personas del problema, pero son suaves con ambos. Evitan las contiendas de voluntades e insisten en llegar a un acuerdo, ofreciendo soluciones y confiando fácilmente en los demás y cambiando de opinión.
Difícil
Estas personas utilizan estrategias contenciosas para influir, utilizando frases como "esta es mi oferta final" y "tómalo o déjalo". Hacen amenazas, desconfían de los demás, insisten en su posición y presionan para negociar. Ven a los demás como adversarios y su objetivo final es la victoria. Además, buscan una única respuesta e insisten en que usted esté de acuerdo con ella. No separan a las personas del problema (como ocurre con los negociadores blandos), pero son duros tanto con las personas involucradas como con el problema.
De principios
Las personas que negocian de esta manera buscan soluciones integradoras y lo hacen eludiendo el compromiso con puestos específicos. Se enfocan en el problema más que en las intenciones, motivos y necesidades de las personas involucradas. Separan a las personas del problema, exploran intereses, evitan los resultados finales y alcanzan resultados basados ​​en estándares independientes de la voluntad personal. Basan sus elecciones en criterios objetivos más que en el poder, la presión, el interés propio o un procedimiento de decisión arbitrario. Estos criterios pueden derivarse de estándares morales, principios de equidad, estándares profesionales y tradición.

Los investigadores del Proyecto de Negociación de Harvard recomiendan que los negociadores exploren una serie de alternativas a los problemas que enfrentan para llegar a la mejor solución, pero este no suele ser el caso (como cuando puede estar tratando con un individuo que usa tácticas de negociación blandas o duras). ) (Forsyth, 2010).

Tácticas [ editar ]

Las tácticas son siempre una parte importante del proceso de negociación. La mayoría de las veces son sutiles, difíciles de identificar y se utilizan para múltiples propósitos. Las tácticas se utilizan con más frecuencia en las negociaciones distributivas y cuando se centran en sacar tanto valor de la mesa como sea posible. [42] Existen muchas tácticas de negociación. A continuación se muestran algunas tácticas de uso común.

Subasta : el proceso de licitación está diseñado para crear competencia. [43] Cuando varias partes quieren lo mismo, enfréntalas entre sí. Cuando las personas saben que pueden perder algo, lo quieren aún más. No solo quieren lo que se está ofertando, también quieren ganar, solo ganar. Aprovechar la naturaleza competitiva de alguien puede hacer subir el precio.

Brinksmanship : Una parte persigue agresivamente un conjunto de términos hasta el punto en que la otra parte negociadora debe estar de acuerdo o alejarse. La política arriesgada es un tipo de enfoque "duro" de la negociación en el que una parte empuja a la otra al "borde" o al borde de lo que esa parte está dispuesta a acomodar. El arriesgado éxito convence a la otra parte de que no tiene más remedio que aceptar la oferta y no existe una alternativa aceptable al acuerdo propuesto. [44]

Bogey: Los negociadores utilizan la táctica del fantasma para pretender que un tema de poca o ninguna importancia es muy importante. [45] Luego, más adelante en la negociación, la cuestión puede canjearse por una concesión importante de importancia real.

Llamar a una autoridad superior: para mitigar concesiones de demasiado largo alcance, reducir la escala o superar una situación de estancamiento, una de las partes hace que el proceso de negociación adicional dependa de la decisión de un tomador de decisiones, que no está presente en la mesa de negociación. [46]

Pollo : Los negociadores proponen medidas extremas, a menudo engaños, para obligar a la otra parte a acobardarse y darles lo que quieren. Esta táctica puede ser peligrosa cuando las partes no están dispuestas a retroceder y seguir adelante con la medida extrema.

Defensa en profundidad: se utilizan varios niveles de autoridad para la toma de decisiones para permitir más concesiones cada vez que el acuerdo pasa por un nivel de autoridad diferente. [47] En otras palabras, cada vez que la oferta va a un tomador de decisiones, ese tomador de decisiones solicita agregar otra concesión para cerrar el trato.

Fechas límite : Déle a la otra parte una fecha límite para obligarla a tomar una decisión. Este método utiliza tiempo para presionar a la otra parte. Los plazos dados pueden ser reales o artificiales.

Flinch: Flinching muestra una fuerte reacción física negativa a una propuesta. Ejemplos comunes de estremecimiento son jadear por aire o una expresión visible de sorpresa o conmoción. El estremecimiento se puede hacer consciente o inconscientemente. [48] El estremecimiento le indica a la parte opuesta que usted cree que la oferta o propuesta es absurda con la esperanza de que la otra parte reduzca sus aspiraciones. [49] Ver una reacción física es más creíble que escuchar a alguien decir: "Estoy en shock".

Perdón Matemáticas o Generous Tit Tat: La investigación simulada por computadora identifica esa estrategia óptima como extender una rama de olivo o darle al oponente la oportunidad de colaborar y crear una resolución de ganar-ganar. Por supuesto, los peores negociadores ni siquiera reconocen su propio interés, por lo que los negociadores deben proteger sus propios intereses y estar preparados para la falta de cooperación.

Chico bueno / chico malo: dentro de la táctica de chico bueno / chico malo (los sinónimos son policía bueno / policía malo o sombrero negro / sombrero blanco) a menudo, las tareas positivas y desagradables se dividen entre dos negociadores del mismo lado de la negociación o tareas o decisiones desagradables se asignan a un extraño (real o ficticio). El bueno apoya la conclusión del contrato y enfatiza los aspectos positivos de la negociación (intereses mutuos). El malo critica los aspectos negativos (intereses opuestos). La división de los dos roles permite un comportamiento y una credibilidad más consistentes de los negociadores individuales. A medida que el buen chico promueve el contrato, puede generar confianza con la otra parte. [50]

Reclamación de Highball / Lowball o Ambit: Dependiendo de si venden o compran, los vendedores o compradores usan una oferta de apertura ridículamente alta o ridículamente baja que no se puede lograr. La teoría es que la oferta extrema hace que la otra parte reevalúe su propia oferta de apertura y se acerque al punto de resistencia (hasta donde esté dispuesto a llegar para llegar a un acuerdo). [51] Otra ventaja es que la parte que da la demanda extrema parece más flexible cuando hace concesiones hacia un resultado más razonable. Un peligro de esta táctica es que la parte opuesta puede pensar que negociar es una pérdida de tiempo.

Generous Tit for Tat: Muchos negociadores intentan ejercer un estilo machista y manipulador que refleja el uso y abuso de poder del mundo. Inflan el pecho y fingen ser inteligentes cuando en realidad nunca han estudiado o practicado negociaciones hábiles. Algunos de los peores y más feos líderes del mundo ejemplifican. La investigación real muestra los beneficios de un estilo colaborativo hábil y educado. Consulte Matemáticas del perdón más arriba para conocer las tácticas probadas y basadas en la investigación.

El mordisco: también conocido como táctica salami o pluma temblorosa, mordisquear es la demanda de concesiones proporcionalmente pequeñas que no se han discutido previamente justo antes de cerrar el trato. [45] Este método aprovecha el deseo de la otra parte de cerrar agregando "solo una cosa más".

Trabajo de nieve: los negociadores abruman a la otra parte con tanta información que tienen dificultades para determinar qué información es importante y qué es una distracción. [52] Los negociadores también pueden utilizar lenguaje técnico o jerga para enmascarar una respuesta simple a una pregunta formulada por un no experto.

Reflejo: cuando las personas se llevan bien, es probable que el resultado de una negociación sea más positivo. Para crear confianza y una relación, un negociador puede imitar o reflejar el comportamiento del oponente y repetir lo que dice. Reflejar se refiere a una persona que repite el contenido central de lo que otra persona acaba de decir, o que repite una determinada expresión. Indica atención al tema de la negociación y reconoce el punto o declaración de la otra parte. [53] La duplicación puede ayudar a crear confianza y establecer una relación.

Comunicación no verbal [ editar ]

Artículo principal: comunicación no verbal

La comunicación es un elemento clave de la negociación. Una negociación eficaz requiere que los participantes transmitan e interpreten la información de manera eficaz. Los participantes en una negociación comunican información no solo verbalmente, sino también de manera no verbal a través del lenguaje corporal y los gestos. Al comprender cómo funciona la comunicación no verbal, un negociador está mejor equipado para interpretar la información que otros participantes están filtrando de manera no verbal mientras mantiene en secreto aquellas cosas que inhibirían su capacidad para negociar. [54]

Ejemplos [ editar ]

"Anclaje" no verbal En una negociación, una persona puede obtener la ventaja expresando verbalmente una posición primero. Al anclar la propia posición, se establece la posición desde la que procede la negociación. De manera similar, uno puede "anclar" y obtener ventaja con señales no verbales (lenguaje corporal).


  • Posición física dominante: al recostarse y susurrar, uno puede crear efectivamente una posición física dominante que puede ceder la ventaja en las negociaciones.
  • Espacio personal : la persona a la cabeza de la mesa es el símbolo aparente de poder. Los negociadores pueden negar esta ventaja estratégica colocando aliados en la sala para rodear a esa persona.
  • Primera impresión : Empiece la negociación con gestos positivos y entusiasmo. Mire a la persona a los ojos con sinceridad. Si no puede mantener el contacto visual, la otra persona podría pensar que está ocultando algo o que no es sincero. Dale un fuerte apretón de manos. [55] [ se necesita una cita completa ] [se necesita la página ]

Leer la comunicación no verbal Ser capaz de leer la comunicación no verbal de otra persona puede ayudar significativamente en el proceso de comunicación. Al ser conscientes de las inconsistencias entre la comunicación verbal y no verbal de una persona y reconciliarlas, los negociadores pueden llegar a mejores resoluciones. Ejemplos de incongruencia en el lenguaje corporal incluyen:

  • Risa nerviosa : una risa que no encaja con la situación. Esto podría ser un signo de nerviosismo o malestar. Cuando esto sucede, puede ser bueno sondear con preguntas para descubrir los verdaderos sentimientos de la persona.
  • Palabras positivas pero lenguaje corporal negativo : si alguien le pregunta a su compañero de negociación si está molesto y la persona se golpea el puño y responde bruscamente, "¿qué te hace pensar que algo me está molestando?" [56] [ página necesaria ]
  • Manos levantadas en posición apretada: La persona que levanta las manos en esta posición revela frustración incluso cuando está sonriendo. Esta es una señal de que la persona que lo hace puede estar reprimiendo una actitud negativa. [57] [ página necesaria ]
  • Si es posible, puede ser útil que los socios de negociación pasen tiempo juntos en un entorno cómodo fuera de la sala de negociación. Saber cómo cada socio se comunica de forma no verbal fuera del entorno de negociación ayuda a los socios de negociación a sentir la incongruencia entre la comunicación verbal y no verbal.

Transmitir receptividad La forma en que los socios de negociación colocan sus cuerpos en relación con los demás puede influir en la receptividad de cada uno al mensaje y las ideas de la otra persona.

  • Rostro y ojos: Los negociadores receptivos sonríen, hacen mucho contacto visual. Esto transmite la idea de que hay más interés en la persona que en lo que se dice. Por otro lado, los negociadores no receptivos hacen poco o ningún contacto visual. Sus ojos pueden estar entrecerrados, los músculos de la mandíbula apretados y la cabeza ligeramente alejada del hablante.
  • Brazos y manos: para mostrar receptividad, los negociadores deben extender los brazos y las manos sobre la mesa o relajados en su regazo. Los negociadores muestran poca receptividad cuando tienen las manos apretadas, cruzadas, colocadas frente a la boca o frotándose la nuca.
  • Piernas y pies: los negociadores receptivos se sientan con las piernas juntas o una pierna ligeramente delante de la otra. Cuando están de pie, distribuyen el peso de manera uniforme y colocan las manos en las caderas con el cuerpo inclinado hacia el hablante. Los negociadores no receptivos se paran con las piernas cruzadas, apuntando en dirección opuesta al hablante.
  • Torso: los negociadores receptivos se sientan en el borde de su silla, se desabrochan la chaqueta con el cuerpo inclinado hacia el orador. Los negociadores no receptivos pueden recostarse en su silla y mantener abrochado el abrigo.

Los negociadores receptivos tienden a parecer relajados con las manos abiertas y las palmas visibles. [58] [ página necesaria ]

Barreras [ editar ]

  • Negociadores acérrimos
  • Falta de confianza
  • Vacíos informativos y dilema del negociador
  • Impedimentos estructurales
  • Spoilers
  • Diferencias culturales y de género
  • Problemas de comunicación
  • El poder del diálogo [59] [ página necesaria ]

Emoción [ editar ]

Las emociones juegan un papel importante en el proceso de negociación, aunque solo en los últimos años se está estudiando su efecto. Las emociones tienen el potencial de jugar un papel positivo o negativo en la negociación. Durante las negociaciones, la decisión de asentarse o no depende en parte de factores emocionales. Las emociones negativas pueden causar un comportamiento intenso e incluso irracional, y pueden hacer que los conflictos se intensifiquen y las negociaciones se rompan, pero pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Por otro lado, las emociones positivas a menudo facilitan llegar a un acuerdo y ayudan a maximizar las ganancias conjuntas, pero también pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Las emociones discretas positivas y negativas se pueden mostrar estratégicamente para influir en los resultados de las tareas y las relaciones [60]y pueden desarrollarse de manera diferente a través de fronteras culturales. [61]

Efecto de afectación [ editar ]

Las disposiciones por los afectos afectan varias etapas de la negociación: qué estrategias utilizar, qué estrategias se eligen realmente, [62] la forma en que se percibe a la otra parte y sus intenciones, [63] su disposición a llegar a un acuerdo y los resultados finales negociados. [64] La afectividad positiva (PA) y la afectividad negativa (NA) de una o más de las partes negociadoras pueden conducir a resultados muy diferentes.

Afecto positivo [ editar ]

Incluso antes de que comience el proceso de negociación, las personas con un estado de ánimo positivo tienen más confianza [65] y una mayor tendencia a planificar el uso de una estrategia cooperativa. [62] Durante la negociación, los negociadores que se encuentran en un estado de ánimo positivo tienden a disfrutar más la interacción, muestran un comportamiento menos contencioso, utilizan tácticas menos agresivas [66] y estrategias más cooperativas. [62] Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que las partes alcancen sus metas instrumentales y mejoren la capacidad de encontrar beneficios integradores. [67] De hecho, en comparación con los negociadores con afectividad negativa o natural, los negociadores con afectividad positiva llegaron a más acuerdos y tendieron a respetar más esos acuerdos. [62]Esos resultados favorables se deben a mejores procesos de toma de decisiones , como el pensamiento flexible, la resolución creativa de problemas , el respeto por las perspectivas de los demás, la voluntad de asumir riesgos y una mayor confianza. [68] El afecto positivo posterior a la negociación también tiene consecuencias beneficiosas. Aumenta la satisfacción con el resultado logrado e influye en el deseo de las interacciones futuras. [68] La AP que se despierta al llegar a un acuerdo facilita la relación diádica, lo que trae consigo un compromiso que prepara el escenario para interacciones posteriores. [68] La
PA también tiene sus inconvenientes: distorsiona la percepción del desempeño personal, de modo que se considera que el desempeño es relativamente mejor de lo que realmente es. [sesenta y cinco] Por lo tanto, los estudios que incluyen autoinformes sobre los resultados logrados pueden estar sesgados.

Afecto negativo [ editar ]

El afecto negativo tiene efectos perjudiciales en varias etapas del proceso de negociación. Aunque varias emociones negativas afectan los resultados de la negociación, la más investigada es la ira . Los negociadores enojados planean utilizar estrategias más competitivas y cooperar menos, incluso antes de que comience la negociación. [62] Estas estrategias competitivas están relacionadas con la reducción de los resultados conjuntos. Durante las negociaciones, la ira interrumpe el proceso al reducir el nivel de confianza, nublar el juicio de las partes, reducir el foco de atención de las partes y cambiar su objetivo central de llegar a un acuerdo a tomar represalias contra la otra parte. [66]Los negociadores enojados prestan menos atención a los intereses del oponente y son menos precisos al juzgar sus intereses, por lo que logran menores ganancias conjuntas. [69] Además, debido a que la ira hace que los negociadores sean más egocéntricos en sus preferencias, aumenta la probabilidad de que rechacen ofertas rentables. [66] Los oponentes que se enojan mucho (o lloran, o pierden el control) son más propensos a cometer errores: asegúrese de que estén a su favor. [33] La ira tampoco ayuda a lograr los objetivos de la negociación: reduce las ganancias conjuntas [62] y no aumenta las ganancias personales, ya que los negociadores enojados no tienen éxito. [69] Además, las emociones negativas conducen a la aceptación de acuerdos que no son positivos.función de utilidad sino que tienen una utilidad negativa . [70] Sin embargo, la expresión de emociones negativas durante la negociación a veces puede ser beneficiosa: la ira expresada legítimamente puede ser una forma eficaz de mostrar el compromiso, la sinceridad y las necesidades de uno. [66] Además, aunque NA reduce las ganancias en tareas integradoras, es una mejor estrategia que PA en tareas distributivas (como la suma cero ). [68]En su trabajo sobre la activación del afecto negativo y el ruido blanco, Seidner encontró apoyo para la existencia de un mecanismo de activación del afecto negativo a través de observaciones sobre la devaluación de hablantes de otros orígenes étnicos. La negociación puede verse afectada negativamente, a su vez, por una hostilidad sumergida hacia un grupo étnico o de género. [71]

Condiciones para el afecto emocional [ editar ]

Las investigaciones indican que las emociones del negociador no necesariamente afectan el proceso de negociación. Albarracın et al. (2003) sugirieron que existen dos condiciones para el afecto emocional, ambas relacionadas con la capacidad (presencia de alteraciones ambientales o cognitivas) y la motivación:

  1. Identificación del afecto: requiere alta motivación, alta capacidad o ambas.
  2. Determinación de que el afecto es relevante e importante para el juicio: requiere que la motivación, la capacidad o ambas sean bajas.

Según este modelo, las emociones afectan las negociaciones solo cuando una es alta y la otra baja. Cuando tanto la capacidad como la motivación son bajas, se identifica el afecto, y cuando ambas son altas, el afecto se identifica pero se descarta como irrelevante para el juicio. [72] Una posible implicación de este modelo es, por ejemplo, que los efectos positivos que tiene la AF en las negociaciones (como se describió anteriormente) se ven solo cuando la motivación o la capacidad son bajas.

Efecto de las emociones de la pareja [ editar ]

La mayoría de los estudios sobre la emoción en las negociaciones se centran en el efecto de las propias emociones del negociador en el proceso. Sin embargo, lo que la otra parte siente puede ser igualmente importante, ya que se sabe que las emociones grupales afectan los procesos tanto a nivel grupal como personal. Cuando se trata de negociaciones, la confianza en la otra parte es una condición necesaria para que su emoción afecte, [63] y la visibilidad potencia el efecto. [67] Las emociones contribuyen a los procesos de negociación al señalar lo que uno siente y piensa y, por lo tanto, pueden evitar que la otra parte se involucre en conductas destructivas e indicar qué pasos deben tomarse a continuación: PA indica que se mantenga de la misma manera, mientras que NA señala que Se necesitan ajustes mentales o de comportamiento. [68]
Las emociones de la pareja pueden tener dos efectos básicos sobre las emociones y el comportamiento del negociador: mimético / recíproco o complementario. [64] Por ejemplo, la decepción o la tristeza pueden generar compasión y más cooperación. [68] En un estudio de Butt et al. (2005) que simulaba una negociación real de múltiples fases, la mayoría de las personas reaccionaban a las emociones de la pareja de manera recíproca, en lugar de complementaria. Se encontró que las emociones específicas tienen diferentes efectos sobre los sentimientos y las estrategias elegidas por el oponente:

  • La ira hizo que los oponentes presentaran demandas más bajas y concedieran más en una negociación de suma cero , pero también para evaluar la negociación de manera menos favorable. [73] Provocó comportamientos tanto dominantes como dóciles del oponente. [64]
  • El orgullo condujo a estrategias más integradoras y de compromiso por parte del socio. [64]
  • La culpa o el arrepentimiento expresados ​​por el negociador llevaron a una mejor impresión de él por parte del oponente, sin embargo, también llevó al oponente a plantear demandas más altas. [63] Por otro lado, la culpa personal se relacionó con una mayor satisfacción con lo que se logró. [68]
  • La preocupación o la decepción dejaron una mala impresión en el oponente, pero llevaron a demandas relativamente menores por parte del oponente. [63]

Lidiar con las emociones [ editar ]

  • Haga que las emociones sean explícitas y valídelas: adoptar un enfoque más proactivo al discutir las propias emociones puede permitir que una negociación se centre en el problema en sí, en lugar de en los sentimientos no expresados. Es importante permitir que ambas partes compartan sus emociones.
  • Deje tiempo para desahogarse: es posible que una de las partes se sienta enojada o frustrada en algún momento durante la negociación. En lugar de tratar de evitar discutir esos sentimientos, permita que la persona lo exprese. Sentarse y escuchar, sin proporcionar demasiada retroalimentación a la sustancia en sí, puede ofrecer suficiente apoyo para que la persona se sienta mejor. Una vez que se liberan las quejas, puede resultar más fácil negociar.
  • Gestos simbólicos: considere que una disculpa , o cualquier otro acto simple, puede ser uno de los medios más efectivos y de bajo costo para reducir las emociones negativas entre las partes. [20]

Problemas con los estudios de laboratorio [ editar ]

La negociación es una interacción bastante compleja . Capturar toda su complejidad es una tarea muy difícil, y mucho menos aislar y controlar solo ciertos aspectos de la misma. Por esta razón, la mayoría de los estudios de negociación se realizan en condiciones de laboratorio y se centran solo en algunos aspectos. Aunque los estudios de laboratorio tienen sus ventajas, tienen grandes inconvenientes cuando se estudian las emociones:

  • Las emociones en los estudios de laboratorio generalmente se manipulan y, por lo tanto, son relativamente "frías" (no intensas). Aunque esas emociones "frías" pueden ser suficientes para mostrar efectos, son cualitativamente diferentes de las emociones "calientes" que a menudo se experimentan durante las negociaciones. [74]
  • En la vida real, las personas seleccionan en qué negociaciones entrar, lo que afecta el compromiso emocional, la motivación y los intereses, pero este no es el caso en los estudios de laboratorio. [68]
  • Los estudios de laboratorio tienden a centrarse en relativamente pocas emociones bien definidas. Los escenarios de la vida real provocan una escala mucho más amplia de emociones. [68]
  • Codificar las emociones tiene una doble trampa: si lo hace un tercero, es posible que algunas emociones no se detecten ya que el negociador las sublima por razones estratégicas. Las medidas de autoinforme pueden superar esto, pero generalmente se completan solo antes o después del proceso, y si se completan durante el proceso, pueden interferir con él. [68]

Neil Rackham es un investigador poco común que estudió y comparó estudios de caso de negociación de administración laboral en el mundo real para identificar las variables que distinguen las negociaciones más sostenibles y satisfactorias. Encontró que los mejores negociadores hacían más preguntas que los pobres, escuchaban activamente y buscaban con entusiasmo puntos en común, así como soluciones creativas que fueran mutuamente beneficiosas.

Composición del grupo [ editar ]

Multipartidista [ editar ]

Si bien las negociaciones que involucran a más de dos partes se investigan con menos frecuencia, algunos resultados de las negociaciones entre dos partes todavía se aplican con más de dos partes. Uno de esos resultados es que en las negociaciones es común ver surgir similitudes de lenguaje entre las dos partes negociadoras. En las negociaciones tripartitas, la similitud lingüística siguió surgiendo y los resultados fueron particularmente eficientes cuando la parte que más podía beneficiarse de la negociación adoptó similitudes lingüísticas de las otras partes. [75]

Equipo [ editar ]

Estudiantes de la Universidad de Tromsø y la Universidad de Toronto durante el V Torneo de Negociación Internacional - Ronda de Negociación de Varsovia en el Senado de Polonia (2014).

Debido a la globalización y las crecientes tendencias comerciales, la negociación en forma de equipos se está adoptando ampliamente. Los equipos pueden colaborar eficazmente para romper una negociación compleja. Hay más conocimiento y sabiduría dispersos en un equipo que en una sola mente. Escribir, escuchar y hablar son roles específicos que los miembros del equipo deben cumplir. La base de capacidad de un equipo reduce la cantidad de errores y aumenta la familiaridad en una negociación. [76]

Sin embargo, a menos que un equipo pueda utilizar apropiadamente toda la capacidad de su potencial, la efectividad puede verse afectada. Un factor en la efectividad de la negociación en equipo es un problema que ocurre a través del comportamiento solidario. El comportamiento solidario ocurre cuando un miembro del equipo reduce su propia utilidad (beneficio) para aumentar los beneficios de otros miembros del equipo. Es probable que este comportamiento se produzca cuando aumenten los conflictos de intereses. Cuando la utilidad / necesidades del oponente en la negociación no se alinea con los intereses de todos los miembros del equipo, los miembros del equipo comienzan a hacer concesiones y equilibrar los beneficios obtenidos entre el equipo. [77]

Intuitivamente, esto puede parecer un enfoque cooperativo. Sin embargo, aunque un equipo puede apuntar a negociar en forma cooperativa o colaborativa, el resultado puede ser menos exitoso de lo que es posible, especialmente cuando la integración es posible. El potencial integrador es posible cuando los diferentes temas de negociación son de diferente importancia para cada miembro del equipo. El potencial integrador a menudo se pierde debido a la falta de conciencia de los intereses y preferencias de cada miembro. En última instancia, esto conduce a un resultado de negociación más pobre.

Por lo tanto, un equipo puede desempeñarse de manera más eficaz si cada miembro revela sus preferencias antes de la negociación. Este paso permitirá al equipo reconocer y organizar las prioridades conjuntas del equipo, que pueden tener en cuenta al interactuar con la parte de negociación contraria. Debido a que es más probable que un equipo discuta información compartida e intereses comunes, los equipos deben hacer un esfuerzo activo para fomentar e incorporar puntos de vista únicos de expertos de diferentes campos. La investigación de Daniel Thiemann, que se centró principalmente en tareas colaborativas asistidas por computadora, encontró que el método Preference Awareness es una herramienta eficaz para fomentar el conocimiento sobre las prioridades conjuntas y además ayuda al equipo a juzgar qué temas de negociación eran de mayor importancia. [78]

Mujeres [ editar ]

Muchas de las estrategias en la negociación varían según los géneros, y esto conduce a variaciones en los resultados para diferentes géneros, a menudo con mujeres experimentando menos éxito en las negociaciones como consecuencia. Esto se debe a varios factores, incluido el hecho de que se ha demostrado que es más difícil para las mujeres abogar por sí mismas cuando están negociando. Muchas de las implicaciones de estos hallazgos tienen fuertes impactos financieros además de la reacción social que enfrentan las mujeres autodefensoras en las negociaciones, en comparación con otras mujeres defensoras, hombres autodefensores y otros hombres defensores. La investigación en esta área se ha estudiado a través de plataformas, además de áreas más específicas como las mujeres como asistentes de médicos. [79] La reacción negativa asociada a este tipo de comportamiento se atribuye al hecho de que la autogestión se considera masculino, mientras que la alternativa, ser complaciente, se considera más femenina. [80] Los hombres, sin embargo, no parecen enfrentar ningún tipo de reacción por no ser autogestores. [81]

Esta investigación ha sido respaldada por múltiples estudios, incluido uno que evaluó a los candidatos que participaban en una negociación sobre compensación. Este estudio mostró que las mujeres que iniciaron negociaciones fueron evaluadas peor que los hombres que iniciaron negociaciones. En otra variación de esta configuración particular, hombres y mujeres evaluaron videos de hombres y mujeres aceptando un paquete de compensación o iniciando negociaciones. Los hombres evaluaron peor a las mujeres para iniciar negociaciones, mientras que las mujeres evaluaron peor a hombres y mujeres para iniciar negociaciones. En este experimento en particular, las mujeres eran menos propensas a iniciar una negociación con un hombre, citando nerviosismo, pero no hubo variación con la negociación que se inició con otra mujer. [82]

La investigación también respalda la noción de que la forma en que los individuos responden en una negociación varía según el género de la parte opuesta. En los grupos de hombres, el uso del engaño no mostró variación en el nivel de confianza entre las partes negociadoras; sin embargo, en los grupos mixtos hubo un aumento en las tácticas engañosas cuando se percibió que la parte opuesta estaba usando una estrategia complaciente. En los grupos compuestos exclusivamente por mujeres, hubo muchos cambios en el momento en que las personas emplearon y no el engaño en sus tácticas de negociación. [80]

Negociación académica [ editar ]

El mundo académico contiene un sistema de gestión único, en el que los miembros de la facultad, algunos de los cuales son titulares, residen en unidades académicas (por ejemplo, departamentos) y son supervisados ​​por cátedras o directores. Estos presidentes / directores son a su vez supervisados ​​por decanos de la universidad donde reside su unidad académica. La negociación es un área donde los profesores, los presidentes / jefes y sus decanos tienen poca preparación; sus títulos de doctorado se encuentran típicamente en un área altamente especializada de acuerdo con su experiencia académica. Sin embargo, el entorno académico presenta con frecuencia situaciones en las que tiene lugar la negociación. Por ejemplo, muchos profesores son contratados con la expectativa de que realizarán investigaciones y publicarán trabajos académicos. Para estos profesores, donde su investigación requiere equipo, espacio y / o financiamiento, la negociación de una "puesta en marcha"El paquete es fundamental para su éxito y promoción futura.[83] [84] Además, los jefes de departamento a menudo se encuentran en situaciones, generalmente relacionadas con la redistribución de recursos, en las que deben negociar con su decano, en nombre de su unidad. Y los decanos supervisan las universidades donde deben optimizar los recursos limitados, como el espacio de investigación o los fondos operativos, al mismo tiempo que crean un entorno que fomenta el éxito de los estudiantes, los logros de investigación y más. [83] [84] [85]

La negociación integradora es el tipo que se encuentra predominantemente en la negociación académica, donde se valora la confianza y las relaciones a largo plazo entre el personal. Las técnicas que se consideran particularmente útiles en entornos académicos incluyen: [83] [84] (1) hacer su tarea - fundamentar su solicitud en hechos; (2) conocer su valor; (3) escuchar activamente y reconocer lo que se dice, [86] (4) ponerse en su lugar, (5) preguntar: la negociación comienza con una pregunta, (6) no comprometerse inmediatamente, (7) manejar las emociones y (8) ) teniendo en cuenta el principio de un "acuerdo prudente", [86]con su énfasis asociado en satisfacer los intereses de ambas partes en la medida de lo posible como un punto de trabajo clave. Los artículos de Callahan, et al. [83] y Amekudzi-Kennedy, et al. [84] contienen varios estudios de casos de negociaciones académicas.

Etimología [ editar ]

La palabra "negociación" se originó en el siglo 15 a principios del francés antiguo negociacion de América negotiatio de neg - "no" y otium "tiempo libre". [87] Estos términos significan "negocios, comercio, tráfico". A finales de la década de 1570, la negociación tenía la definición de "comunicarse en busca de mutuo acuerdo". Con esta nueva introducción y este significado, mostró un cambio de "hacer negocios" a "regatear". [87]

Ver también [ editar ]

  • Resolución de conflicto alternativa
  • Protocolo de ofertas alternas
  • Software colaborativo
  • Acción colectiva
  • Conciliación
  • Investigación de resolución de conflictos
  • Coherencia (negociación)
  • Contrato
  • Transcultural
  • Diferencias transculturales en la toma de decisiones
  • Táctica dilatoria
  • Diplomacia
  • Resolución de conflictos
  • Determinación experta
  • Flipismo
  • Teoría de juego
  • Punto muerto
  • Relaciones Internacionales
  • Liderazgo
  • Multilateralismo
  • equilibrio de Nash
  • Negociación basada en principios
  • El dilema del prisionero
  • Programa de Negociación

Referencias [ editar ]

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Lectura adicional [ editar ]

Ver también: Lista de libros sobre negociación
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  • Movius, H. y Susskind, LE (2009) Built to Win: Creando una organización negociadora de clase mundial . Cambridge, MA: Harvard Business Press.
  • Roger Dawson, Secretos de la negociación de poder: secretos internos de un negociador maestro . Prensa de carrera, 1999.
  • Davérède, Alberto L. "Negociaciones, Secretas" , Enciclopedia Max Planck de Derecho Internacional Público
  • Ronald M. Shapiro y Mark A. Jankowski, El poder de lo agradable: cómo negociar para que todos ganen, ¡especialmente usted! , John Wiley & Sons, Inc., 1998, ISBN 0-471-08072-1 
  • Marshall Rosenberg (2015). Comunicación noviolenta: un lenguaje de vida, tercera edición: herramientas que cambian la vida para relaciones saludables . PD Presione. ISBN 978-1-892005-54-0.
  • Roger Fisher y Daniel Shapiro, Beyond Reason: Use Emotions as You Negotiate , Viking / Penguin, 2005.
  • Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, prólogo de Roger Fisher, Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que más importa , Penguin, 1999, ISBN 0-14-028852-X 
  • Catherine Morris, ed. Negociación en la transformación de conflictos y la consolidación de la paz: una bibliografía seleccionada. Victoria, Canadá: Peacemakers Trust.
  • Howard Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación , Belknap Press 1982, ISBN 0-674-04812-1 
  • David Churchman, "Tácticas de negociación" University Press of America, Inc. 1993 ISBN 0-8191-9164-7 
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  • William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton, Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving in , 2da edición revisada, Penguin USA, 1991, edición en rústica comercial, ISBN 0-14-015735-2 ; Houghton Mifflin, 1992, tapa dura, 200 páginas, ISBN 0-395-63124-6 . La primera edición, sin revisar, Houghton Mifflin, 1981, tapa dura, ISBN 0-395-31757-6   
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Enlace externo [ editar ]

  • Medios relacionados con la negociación en Wikimedia Commons