El diseño del trabajo (también conocido como diseño del trabajo o diseño de tareas ) es una función central de la psicología industrial y organizacional , y se refiere al "contenido y organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades del trabajo" (p. 662). [1] La investigación ha demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (p. Ej., Compromiso de los empleados , tensión laboral , riesgo de lesiones ocupacionales ), equipos (p. Ej., La eficacia con la que los grupos coordinan sus actividades), organizaciones (p. Ej., Productividad , seguridad y salud ocupacionalobjetivos) y la sociedad (por ejemplo, utilizando las habilidades de una población o promoviendo un envejecimiento efectivo ). [2]
Los términos diseño del trabajo y diseño del trabajo a menudo se usan indistintamente en la literatura sobre psicología y gestión de recursos humanos , y la distinción no siempre está bien definida. Un trabajo se define típicamente como una agregación de tareas asignadas a un individuo. [3] Sin embargo, además de ejecutar las tareas técnicas asignadas, las personas en el trabajo a menudo se involucran en una variedad de actividades emergentes, sociales y autoiniciadas. [2] Algunos investigadores han argumentado que el término diseño de trabajo excluye los procesos que son iniciados por los titulares (por ejemplo, proactividad , elaboración de trabajos ) así como aquellos que ocurren a nivel de equipos (por ejemplo, grupos de trabajo autónomos ). [2] El término diseño de trabajo se ha utilizado cada vez más para captar esta perspectiva más amplia. [1] [2] [4] Además, las intervenciones deliberadas destinadas a modificar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Estas intervenciones pueden ser iniciadas por la dirección de una organización (por ejemplo, rotación de trabajo , ampliación del trabajo , enriquecimiento del trabajo ) o por trabajadores individuales (por ejemplo, elaboración de trabajos , innovación de roles, ideales idiosincrásicos). [5]
Historia
El interés en la cuestión de qué es lo que hace un buen trabajo se inició en gran medida durante la revolución industrial, cuando el trabajo operado por máquinas en las grandes fábricas reemplazó a las industrias más pequeñas basadas en la artesanía. [2] En 1976, Adam Smith popularizó el concepto de división del trabajo en su libro La riqueza de las naciones , que establece que dividir los procesos de producción en diferentes etapas permitiría a los trabajadores concentrarse en tareas específicas, aumentando la productividad general . [6] Esta idea fue desarrollada aún más por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con su influyente teoría de la gestión científica (a veces denominada taylorismo). [7] Taylor argumentó que los trabajos deben dividirse en las partes más pequeñas posibles y los gerentes deben especificar la mejor manera de llevar a cabo estas tareas. [7] Además, Taylor creía que la máxima eficiencia solo se podía lograr cuando los gerentes eran responsables de planificar el trabajo mientras que los trabajadores eran responsables de realizar las tareas.
La gestión científica se volvió muy influyente a principios del siglo XX, ya que las tareas limitadas redujeron los tiempos de capacitación y permitieron emplear mano de obra menos calificada y, por lo tanto, más barata. [2] En 1910, Henry Ford llevó las ideas de la gestión científica más allá, introduciendo la idea de la línea de montaje de automóviles . [2] En las líneas de ensamblaje de Ford, a cada trabajador se le asignó un conjunto específico de tareas, permaneciendo inmóvil mientras una cinta transportadora mecánica traía los ensambles al trabajador. [2] Si bien la línea de montaje hizo posible la fabricación de productos complejos a un ritmo rápido, los trabajos eran extremadamente repetitivos y los trabajadores estaban casi atados a la línea. [2]
Los investigadores comenzaron a observar que los trabajos simplificados estaban afectando negativamente la salud mental y física de los empleados, mientras que otras consecuencias negativas para las organizaciones como la rotación , las huelgas y el absentismo comenzaron a documentarse. [2] Con el tiempo , surgió un campo de investigación dentro de la psicología industrial y organizacional conocido como diseño de trabajo y, más recientemente, diseño de trabajo. El trabajo empírico en el campo floreció a partir de la década de 1960 y se ha vuelto cada vez más relevante con los desarrollos tecnológicos modernos que han cambiado la naturaleza fundamental del trabajo, como la automatización , la inteligencia artificial , el teletrabajo y la uberización . [8]
Perspectivas teóricas
Modelo de características del puesto
El modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham (1976) [10] se considera generalmente como la teoría motivacional dominante del diseño del trabajo. [1] El modelo identifica cinco características laborales centrales que afectan cinco resultados relacionados con el trabajo (es decir , motivación , satisfacción , desempeño y ausentismo y rotación ) a través de tres estados psicológicos (es decir, significación experimentada, responsabilidad experimentada y conocimiento de los resultados): [11 ]
- Variedad de habilidades : el grado en el que un trabajo involucra una variedad de actividades, lo que requiere que el trabajador desarrolle una variedad de habilidades y talentos. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en trabajos que requieren varias habilidades y habilidades diferentes que cuando los trabajos son elementales y rutinarios.
- Identidad de la tarea : el grado en el que el trabajo requiere la finalización de un trabajo completo e identificable con un resultado claro. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en un trabajo cuando están involucrados en todo el proceso en lugar de ser solo responsables de una parte del trabajo.
- Importancia de la tarea : el grado en el que un trabajo tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otros. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en un trabajo que mejora sustancialmente el bienestar psicológico o físico de los demás que en un trabajo que tiene un efecto limitado en cualquier otra persona.
- Autonomía : el grado en el que el trabajo proporciona al empleado una libertad, independencia y discreción significativas para planificar el trabajo y determinar los procedimientos en el trabajo. Para trabajos con un alto nivel de autonomía, los resultados del trabajo dependen de los propios esfuerzos, iniciativas y decisiones de los trabajadores ; en lugar de las instrucciones de un gerente o un manual de procedimientos de trabajo. En tales casos, los ocupantes del empleo experimentan una mayor responsabilidad personal por sus propios éxitos y fracasos en el trabajo.
- Retroalimentación : el grado en el que el titular del trabajo tiene conocimiento de los resultados . Cuando los trabajadores reciben información clara y procesable sobre su desempeño laboral, tienen un mejor conocimiento general del efecto de sus actividades laborales y qué acciones específicas deben tomar (si las hay) para mejorar su productividad. [12]
La proposición central de la teoría de las características del trabajo, es decir, que las características del trabajo afectan los resultados de actitud, está bien establecida por el metanálisis. [13] Sin embargo, algunos han criticado el uso de las percepciones de los titulares del trabajo para evaluar las características del trabajo, argumentando que las percepciones de los individuos son construcciones que surgen de influencias sociales, como las actitudes de sus pares. [14]
La teoría de las características del trabajo se ha descrito como la conclusión lógica de los esfuerzos por comprender cómo el trabajo puede satisfacer las necesidades humanas básicas. [2] El desarrollo del modelo de características del trabajo fue estimulado en gran medida por la teoría de dos factores de Frederick Herzberg (también conocida como teoría de la higiene del motivador ). [2] Aunque la teoría de Herzberg fue ampliamente desacreditada, [15] la idea de que los factores laborales intrínsecos impactan la motivación despertó un interés en las formas en que los trabajos podrían enriquecerse, lo que culminó en el modelo de características laborales. [2]
Sistemas sociotécnicos
Los sistemas sociotécnicos son un enfoque de desarrollo organizacional que propone que los aspectos técnicos y sociales del trabajo deben optimizarse conjuntamente al diseñar el trabajo. [1] Esto contrasta con los métodos tradicionales que priorizan el componente técnico y luego "encajan" a las personas en él, lo que a menudo resulta en un desempeño mediocre a un alto costo social. [17] La aplicación de la teoría sociotécnica se ha centrado típicamente en el diseño de trabajo grupal más que individual, y es responsable del surgimiento de los grupos de trabajo autónomos , que todavía son populares en la actualidad. [1]
Uno de los principios clave del diseño de sistemas sociotécnicos es que la productividad general está directamente relacionada con el análisis preciso del sistema de las necesidades sociales y técnicas. [1] Un análisis preciso de estas necesidades suele dar como resultado las siguientes características laborales: [18] [17]
- Especificación mínima crítica de las reglas : el diseño del trabajo debe ser preciso sobre lo que se debe hacer, pero no sobre cómo hacerlo. El uso de reglas, políticas y procedimientos debe reducirse al mínimo.
- Control de varianza : las desviaciones del proceso ideal deben controlarse en el punto donde se originan.
- Habilidades múltiples : un sistema de trabajo será más flexible y adaptable si cada miembro del sistema está capacitado en más de una función.
- Ubicación de los límites : los roles interdependientes deben estar dentro de los mismos límites departamentales, generalmente dibujados sobre la base de la tecnología, el territorio y / o el tiempo.
- Flujo de información: los sistemas de información deben proporcionar información en el punto de resolución de problemas en lugar de basarse en canales jerárquicos.
- Apoyar la congruencia : el sistema social debe reforzar los comportamientos previstos por la estructura del grupo de trabajo.
- Diseño y valores humanos : el diseño debe lograr resultados superiores al proporcionar una alta calidad de vida laboral a las personas.
Modelo de control de demandas laborales
El modelo de control de demandas laborales de Karasek (1979) es el modelo más antiguo y más citado que relaciona el diseño del trabajo con el estrés ocupacional . El supuesto clave de este modelo es que los bajos niveles de libertad de decisión relacionada con el trabajo (es decir, el control del trabajo ) combinados con una gran carga de trabajo (es decir, demandas laborales) pueden conducir a una peor salud física y mental. [19] Por ejemplo, la alta presión y las exigencias en el trabajo pueden conducir a una variedad de resultados negativos como estrés psicológico , agotamiento y salud física comprometida. [20] [21] Además, el modelo sugiere que los altos niveles de pueden amortiguar o reducir los efectos adversos para la salud de las altas demandas laborales. En cambio, esta alta libertad de decisión puede conducir a sentimientos de dominio y confianza, que a su vez ayudan al individuo a hacer frente a las demandas laborales adicionales. [22]
El modelo de control de las demandas laborales es ampliamente considerado como una teoría clásica del diseño del trabajo, lo que estimula una gran cantidad de investigación. [1] Sin embargo, el modelo ha sido criticado por su enfoque en un conjunto limitado de características laborales. Además, aunque se ha encontrado un fuerte apoyo para los efectos negativos de las altas demandas laborales, algunos investigadores han argumentado que el efecto amortiguador de un alto control del trabajo sobre los efectos negativos de la demanda es menos convincente. [23]
Modelo de demandas-recursos laborales
El modelo de demandas laborales-recursos se introdujo como una extensión teórica del modelo de demandas laborales-control, y reconoce que otras características del trabajo además del control y el apoyo pueden servir como recursos para contrarrestar las demandas laborales. [20] Los autores del modelo de demandas laborales-recursos argumentaron que los modelos anteriores de bienestar de los empleados "se han restringido a un conjunto limitado y dado de variables predictoras que pueden no ser relevantes para todos los puestos de trabajo" (p. 309). [25] Ejemplos de los recursos identificados en este modelo incluyen oportunidades profesionales, participación en la toma de decisiones y apoyo social. [26]
Teoría del diseño de trabajo relacional
La teoría del diseño del trabajo relacional es un enfoque contemporáneo popular del diseño del trabajo desarrollado por el psicólogo organizacional estadounidense Adam Grant , que se basa en los cimientos establecidos por el modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham (1976) [10] . La tesis central del diseño del trabajo relacional es que el contexto de trabajo da forma a las motivaciones de los trabajadores para preocuparse por hacer una diferencia prosocial (es decir, el deseo de ayudar o beneficiar a otros). [27] En lugar de centrarse en las características de las tareas que componen los trabajos, el diseño del trabajo relacional se ocupa de la "arquitectura relacional" del lugar de trabajo que influye en las relaciones interpersonales de los trabajadores y las conexiones con los beneficiarios del trabajo. [28] En este contexto, los beneficiarios se refieren a las personas que el trabajador cree que se ven afectadas por su trabajo. Un empleador puede diseñar la arquitectura relacional del lugar de trabajo como un medio para motivar a los trabajadores a preocuparse por hacer una diferencia prosocial. [28]
La teoría de Grant hace una distinción entre dos componentes clave de la arquitectura relacional:
- Impacto en los beneficiarios : se refiere a la percepción de que el trabajo de uno tiene un impacto positivo en la vida y el bienestar de los demás. Un impacto positivo y visible del trabajo proporciona a los empleados la sensación de que sus tareas son importantes, lo que a su vez se traduce en una mayor motivación prosocial. [29]
- Contacto con los beneficiarios : se refiere a las oportunidades para que los empleados se comuniquen e interactúen con las personas que se benefician de su trabajo. Una mayor interacción con los clientes dará como resultado que los empleados se involucren más emocionalmente "como resultado de la exposición de primera mano a sus acciones que afectan a un ser humano que vive y respira" (p. 307). [27] Por lo tanto, aumentar el contacto laboral da como resultado una mayor motivación prosocial. [29]
Enfoque de aprendizaje y desarrollo
El enfoque de aprendizaje y desarrollo para el diseño del trabajo, propuesto por la profesora australiana de comportamiento organizacional Sharon K. Parker , se basa en los hallazgos de un cuerpo diverso de investigación que muestra que ciertas características del trabajo (por ejemplo, altas exigencias y control, [30] autonomía, [31 ] trabajo complejo con poca supervisión [32] ) puede promover el aprendizaje y el desarrollo de los trabajadores. [1] Parker sostiene que el diseño del trabajo no solo puede moldear los procesos cognitivos, de identidad y morales, sino que también puede acelerar el aprendizaje y el desarrollo de un individuo. [1]
Teoría económica
En economía, el diseño de puestos de trabajo se ha estudiado en el campo de la teoría de contratos . En particular, Holmström y Milgrom (1991) han desarrollado el modelo de riesgo moral multitarea . [33] Algunas de las tareas son más fáciles de medir que otras, por lo que se puede estudiar qué tareas deben agruparse. [34] Si bien el modelo original se centró en la compensación de incentivos versus seguros cuando los agentes son reacios al riesgo, el trabajo posterior también ha estudiado el caso de agentes neutrales al riesgo que están protegidos por responsabilidad limitada. En este marco, los investigadores han estudiado si las tareas que están en conflicto directo entre sí (por ejemplo, vender productos que son sustitutos imperfectos) deben delegarse en el mismo agente o en diferentes agentes. [35] La asignación de tareas óptima depende de si las tareas se van a realizar de forma simultánea o secuencial. [36]
Medición y diagnóstico
Encuesta de diagnóstico de trabajos (JDS)
La Encuesta de Diagnóstico Laboral (JDS) [37] fue desarrollada por Hackman y Oldham en 1975 para evaluar las percepciones de las características laborales centrales descritas en la teoría de las características laborales . El JDS consta de siete escalas que miden la variedad, la autonomía, la identidad de la tarea, la importancia, la retroalimentación del trabajo, la retroalimentación de los demás y el trato con los demás. [37] Antes del desarrollo de alternativas viables, la JDS era la medida de diseño de trabajos más utilizada. Sin embargo, algunos autores han criticado su enfoque en un conjunto limitado de características motivacionales y el descuido de otras características importantes del trabajo. [38] Además, se han cuestionado las propiedades psicométricas de la JDS, incluida una baja consistencia interna [39] y problemas con la estructura factorial. [40] [41] [42]
Cuestionario de diseño de trabajos de métodos múltiples (MJDQ)
El Cuestionario de Diseño de Trabajo Multimétodo (MJDQ) [43] fue desarrollado por Michael Campion en 1988 para evaluar cuáles eran, en ese momento, los principales enfoques interdisciplinarios para el diseño del trabajo (es decir, motivacional, mecanicista, biológico, motor perceptual). [44] Con el objetivo de abordar las debilidades del JDS, el MJDQ sufrió tanto de problemas de medición como de brechas en la medición de constructo. [45]
Cuestionario de diseño de trabajo (WDQ)
El Cuestionario de Diseño de Trabajo (WDQ) [45] fue desarrollado por Morgeson y Humphrey en 2006 como una medida de diseño de trabajo integral e integradora que aborda las deficiencias de sus predecesores. El WDQ se centra no solo en las tareas que componen el trabajo de una persona, sino también en las relaciones entre los trabajadores y el entorno en general. [46] Desde entonces, el WDQ se ha traducido a varios idiomas además del inglés, incluidos el alemán, [47] italiano, [48] y español. [46]
Antecedentes de los comportamientos del diseño del trabajo
Las decisiones sobre la organización del trabajo normalmente las toman quienes ocupan puestos de autoridad formal, como ejecutivos, gerentes y líderes de equipo. [49] Estas decisiones, que suelen tener en cuenta la división del trabajo y la integración del esfuerzo, crean diseños de trabajo en los que los empleados tienen asignadas tareas y responsabilidades. [49] Además del diseño del trabajo que surge de la toma de decisiones formal, el diseño del trabajo también se puede crear a través de procesos emergentes, informales y sociales (por ejemplo, expectativas de roles de los pares). [49] Por lo general, este tipo de procesos surgen de las acciones y decisiones de los empleados, lo que significa que los empleados tienen un cierto grado de agencia para dar forma a sus propios diseños de trabajo. [49]
Motivación, conocimiento, habilidades y habilidades (KSA)
De acuerdo con el modelo de comportamiento de habilidad-motivación-oportunidad, [50] las decisiones de los individuos relacionadas con el diseño del trabajo están determinadas por su motivación y conocimiento, habilidades y capacidades . Estos procesos próximos se aplican a la toma de decisiones tanto en personas en posiciones formales de autoridad (es decir, gerentes) como en empleados individuales. [49] Con respecto a la motivación, las decisiones de los gerentes podrían estar moldeadas por una motivación autónoma (por ejemplo, el deseo de retener a los empleados) o una motivación controlada (por ejemplo, reduciendo los costos de personal). En términos de KSA, el conocimiento de los gerentes sobre las opciones de diseño del trabajo y sus habilidades para involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones puede dar forma a sus decisiones. [49] Se cree que estos mismos procesos se aplican a las acciones y decisiones relacionadas con el diseño del trabajo de los empleados. [49]
Oportunidad
La oportunidad , en este contexto, se refiere a las fuerzas incontrolables que rodean a un individuo y que permiten o limitan el desempeño de la tarea del individuo. [51] Independientemente de la motivación de un individuo o KSA con respecto a una decisión particular relacionada con el diseño del trabajo, ese individuo solo puede implementar el cambio si tiene la oportunidad de hacerlo. [49] Por ejemplo, si un gerente carece de poder para movilizar los recursos necesarios, quizás debido a una jerarquía organizacional rígida, sus acciones relacionadas con el diseño del trabajo se verían limitadas. [49]
Influencias individuales
- Demografía : características como la edad, el género y la etnia pueden influir en las decisiones de diseño del trabajo. [49] Cuanto más estos atributos indiquen las suposiciones de que el empleado es competente y digno de confianza, más motivados estarán los gerentes para hacer ajustes de funciones para mejorar el diseño del trabajo. [52] Además, existe evidencia de que las características demográficas pueden afectar la decisión de diseño del trabajo de los empleados. [49] Por ejemplo, los trabajadores mayores pueden sentirse desalentados a renegociar sus diseños de trabajo debido a actitudes discriminatorias en el lugar de trabajo. [53] El género y la etnia pueden hacer que algunos trabajadores sean más vulnerables a diseños de trabajo de baja calidad, con datos que muestran que las trabajadoras tienen menos autonomía, menos oportunidades de desarrollo y menos posibilidades de carrera. [54] La evidencia también sugiere que los trabajadores migrantes a menudo tienen diseños de trabajo menos enriquecidos en comparación con los trabajadores no migrantes. [55]
- Competencia y aprendizaje : Karasek y Theorell [56] proponen que los diseños de trabajo enriquecidos crean una espiral que se perpetúa a sí misma mediante la cual la promoción del aprendizaje construye el dominio y la competencia de los empleados, lo que a su vez les permite asumir tareas y responsabilidades más desafiantes, generando más aprendiendo. [49]
- Otras diferencias individuales : los rasgos de personalidad y las diferencias individuales estables, como la motivación y la iniciativa, pueden afectar la toma de decisiones relacionadas con el diseño del trabajo tanto gerencial como individual. Por ejemplo, los rasgos de personalidad pueden afectar a quién seleccionan los gerentes para trabajos particulares [57] , así como la elección de ocupación de los empleados. [58]
Influencias contextuales
- Internacional : las organizaciones operan hoy bajo la influencia de la globalización y la liberalización del mercado . [49] Si bien hay poco trabajo empírico sobre los efectos directos de estos factores, algunos han argumentado que la globalización ha aumentado la percepción de amenaza de competencia e inseguridad laboral, lo que ha generado mayores expectativas de trabajar más duro. [59] Además, el mayor acceso a nuevos proveedores en otros países, especialmente países en desarrollo, ha aumentado el potencial de las organizaciones para influir en el diseño del trabajo en estos países. [49] La evidencia ha demostrado que las presiones de costos sobre los proveedores están relacionadas con diseños de trabajo deficientes, como grandes cargas de trabajo y demandas físicas. [60]
- Nacional : las organizaciones están sujetas al contexto económico, cultural e institucional del país en el que operan. [49] Los diseños de trabajo en economías con un PIB relativamente alto y bajo nivel de empleo suelen tener menores cargas de trabajo y mayores recursos laborales (por ejemplo, autonomía, variedad de habilidades , desafío) debido a una mayor inversión en prácticas destinadas a atraer y retener empleados. [49] Además, algunos han argumentado que la cultura nacional da forma a las preferencias individuales por condiciones de trabajo particulares. [61] Por ejemplo, los gerentes y empleados de culturas que prefieren la estructura y las reglas formales pueden preferir diseños de trabajo claramente definidos. [62] Por último, las instituciones nacionales como los sindicatos , las políticas nacionales de empleo y las políticas de los sistemas de formación pueden tener efectos directos o indirectos en el diseño del trabajo. [49]
- Ocupacional : las ocupaciones dan forma a la distribución de tareas, así como a la influencia de las habilidades utilizadas para completar esas tareas, las cuales son clave para el diseño del trabajo. [49] Además, las ocupaciones tienden a fomentar y reforzar valores particulares, que pueden o no ser congruentes con los valores de los trabajadores individuales. [63] Por ejemplo, las ocupaciones que valoran la independencia (por ejemplo, los detectives de policía) probablemente recompensen las acciones que demuestran iniciativa y creatividad, dando lugar a características laborales como la autonomía y la variedad. [49]
- Organizacional : de acuerdo con la teoría de la gestión estratégica de recursos humanos (SHRM), una tarea clave para los gerentes es adoptar prácticas de recursos humanos que sean internamente consistentes con los objetivos estratégicos de la organización. [49] Por ejemplo, si la estrategia de una organización es obtener una ventaja competitiva minimizando los costos, los gerentes pueden estar motivados para adoptar diseños de trabajo basados en la administración científica (es decir, bajos costos de capacitación e inducción para permitir que los trabajadores poco calificados y mal pagados sean empleado). [64] Por el contrario, los gerentes que trabajan para una organización que tiene como objetivo obtener una ventaja competitiva a través de la calidad y la innovación pueden estar motivados para brindar a los empleados oportunidades para utilizar conocimientos y habilidades especializados, lo que resulta en diseños de trabajo enriquecidos. [64]
- Grupos de trabajo : basándose en la teoría sociotécnica y la literatura sobre la eficacia del equipo , algunos autores argumentan que las características clave de los grupos de trabajo (es decir, composición, interdependencia, autonomía y liderazgo) pueden influir en el diseño del trabajo de los miembros individuales del equipo, aunque se reconoce que la evidencia sobre este tema en particular es limitado. [49]
Estrategias para el (re) diseño del trabajo
Estrategias gerenciales
Rotación de trabajo
La rotación de puestos es un proceso de diseño de puestos mediante el cual se rotan los roles de los empleados para promover la flexibilidad y la permanencia en el entorno laboral. [65] A través de la rotación de puestos, los empleados se movilizan lateralmente y cumplen sus tareas en diferentes niveles organizacionales; cuando un individuo experimenta diferentes puestos y responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus capacidades en la organización. [66] Por diseño, tiene la intención de mejorar la motivación, desarrollar la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad, mejorar el desempeño de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores polivalentes, y brinda nuevas oportunidades para mejorar la actitud, el pensamiento, las capacidades y las habilidades de los trabajadores. trabajadores. [67]
Ampliación del trabajo
Hulin y Blood (1968) [68] definen la ampliación del trabajo como el proceso de permitir que los trabajadores individuales determinen su propio ritmo (dentro de unos límites), que actúen como sus propios inspectores dándoles la responsabilidad de controlar la calidad, reparar sus propios errores, ser responsable de la configuración y reparación de su propia máquina, y de elegir el método. Al trabajar en un ámbito más amplio, como afirman Hulin y Blood, los trabajadores se ven obligados a adaptar nuevas tácticas, técnicas y metodologías por sí mismos. [68] Frederick Herzberg [69] se refirió a la adición de tareas interrelacionadas como "carga de trabajo horizontal" o, en otras palabras, ampliar la amplitud de las responsabilidades de un empleado.
El enriquecimiento del trabajo
El enriquecimiento laboral aumenta la autonomía de los empleados sobre la planificación y ejecución de su propio trabajo, lo que lleva a la responsabilidad autoasignada. Debido a esto, el enriquecimiento del trabajo tiene las mismas ventajas motivacionales que la ampliación del trabajo, sin embargo, tiene el beneficio adicional de otorgar autonomía a los trabajadores. Frederick Herzberg [69] veía el enriquecimiento del trabajo como una "carga de trabajo vertical" porque también incluye tareas que antes realizaba alguien de un nivel superior en el que intervienen la planificación y el control.
Estrategias individuales
Elaboración de trabajos
La elaboración de trabajos se puede definir como el cambio proactivo de los límites y las condiciones de las tareas, las relaciones y el significado de un trabajo. [70] Estos cambios no se negocian con el empleador y es posible que el gerente ni siquiera los note. [70] Se ha descubierto que los comportamientos de elaboración del trabajo conducen a una variedad de resultados laborales positivos, que incluyen el compromiso laboral, la satisfacción laboral, la resiliencia y la prosperidad. [71]
Innovación de roles
La innovación de roles ocurre cuando un empleado redefine de manera proactiva un rol laboral al cambiar la misión o la práctica del rol. [72] Cuando las organizaciones definen los roles laborales, no siempre abordan adecuadamente los problemas que enfrenta la profesión. Cuando los empleados notan esto, pueden intentar redefinir el rol a través de la innovación, mejorando la resiliencia de la profesión para manejar situaciones futuras. [71]
Revisión de tareas
La revisión de tareas se ve como una forma de comportamiento de contrapartida en el sentido de que se trata de la resistencia a los procedimientos de trabajo defectuosos, como descripciones de trabajo inexactas y expectativas disfuncionales. [71] Esto puede implicar actuar en contra de las normas de la organización con el objetivo final de hacer correcciones a los procedimientos. Se ha observado que la revisión de tareas rara vez ocurre en entornos laborales, ya que tanto los gerentes como los empleados a menudo consideran inadecuado este tipo de resistencia. [73] Sin embargo, un entorno de trabajo que favorezca la desviación de las normas sociales podría facilitar la revisión de tareas. [73]
Voz
En el contexto del rediseño del trabajo, la voz se refiere a comportamientos que enfatizan desafiar el status quo con la intención de mejorar la situación en lugar de simplemente criticar. [74] Esto puede ser tan simple como sugerir formas más efectivas de hacer las cosas dentro de la organización. Cuando las personas se ponen de pie y expresan ideas innovadoras, la organización puede beneficiarse de estas nuevas perspectivas. [71] La voz puede ser particularmente importante en organizaciones donde el cambio y la innovación son necesarios para la supervivencia. [74] Si bien el empleado individual no se beneficia inmediatamente de esta expresión, las innovaciones exitosas pueden conducir a evaluaciones de desempeño mejoradas. [71]
Ofertas idiosincrásicas
Los tratos idiosincrásicos , también conocidos como i-tratos , es un concepto desarrollado por la psicóloga organizacional estadounidense Denise Rousseau que se refiere a acuerdos laborales individualizados negociados proactivamente por un empleado con su empleador. [75] Las formas más comunes de i-deal son horarios de trabajo flexibles y oportunidades para el desarrollo personal. [71] Estos arreglos pueden implementarse porque un empleador valora al empleado negociador, y al otorgar el trato i-deal aumenta la probabilidad de retener al empleado. [71] Esto se puede ver como un ganar-ganar escenario para ambas partes.
Iniciativa personal
La iniciativa personal se refiere a los comportamientos de iniciativa propia de un empleado que son consistentes con la misión de la organización, tienen un enfoque a largo plazo, están dirigidos a objetivos y orientados a la acción, y son persistentes ante la dificultad. [76] Además, estos comportamientos suelen ir más allá de lo que se requiere del empleado en su función laboral. [71]
Ver también
- Psicología industrial y organizacional
- Psicología Aplicada
- Psicología de la salud ocupacional
- Gestión
- Comportamiento organizativo
- Motivación laboral
- Psicología Aplicada
- Psicología de la salud ocupacional
Referencias
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