El aprendizaje organizacional es el proceso de crear, retener y transferir conocimiento dentro de una organización. Una organización mejora con el tiempo a medida que gana experiencia. A partir de esta experiencia, es capaz de generar conocimiento. Este conocimiento es amplio y cubre cualquier tema que pueda mejorar una organización. Los ejemplos pueden incluir formas de aumentar la eficiencia de la producción o de desarrollar relaciones beneficiosas con los inversores. El conocimiento se crea en cuatro unidades diferentes: individual, grupal, organizacional e interorganizacional.
La forma más común de medir el aprendizaje organizacional es una curva de aprendizaje . Las curvas de aprendizaje son una relación que muestra cómo a medida que una organización produce más de un producto o servicio, aumenta su productividad, eficiencia, confiabilidad y / o calidad de producción con rendimientos decrecientes. Las curvas de aprendizaje varían debido a las tasas de aprendizaje organizacional. Las tasas de aprendizaje organizacional se ven afectadas por la competencia individual, las mejoras en la tecnología de una organización y las mejoras en las estructuras, rutinas y métodos de coordinación. [1]
Relevancia
El aprendizaje organizacional ocurre en función de la experiencia dentro de una organización y permite que la organización se mantenga competitiva en un entorno en constante cambio. El aprendizaje organizacional es una mejora del proceso que puede aumentar la eficiencia, la precisión y las ganancias. Un ejemplo del mundo real de aprendizaje organizacional es cómo una nueva pizzería reducirá el costo por pizza a medida que aumenta la producción acumulada de pizzas. [1] A medida que el personal crea más pizza; comienzan a hacer pizzas más rápido, el personal aprende a trabajar en conjunto y el equipo se coloca en la ubicación más eficiente, lo que reduce los costos de creación. Un ejemplo de una forma más formal de rastrear y apoyar el aprendizaje organizacional es una agenda de aprendizaje .
El aprendizaje organizacional es un aspecto de las organizaciones y un subcampo de los estudios organizacionales . Como aspecto de una organización, el aprendizaje organizacional es el proceso de creación, retención y transferencia de conocimiento. La creación de conocimientos, la retención de conocimientos y la transferencia de conocimientos pueden verse como procesos adaptativos que son funciones de la experiencia. [2] La experiencia es el conocimiento que contribuye a la comprensión procedimental de un tema a través de la participación o exposición. La investigación dentro del aprendizaje organizacional se aplica específicamente a los atributos y el comportamiento de este conocimiento y cómo puede producir cambios en la cognición , las rutinas y los comportamientos de una organización y sus individuos. [3]
Los individuos son vistos predominantemente como los mecanismos funcionales para el aprendizaje organizacional al crear conocimiento a través de la experiencia. [4] Sin embargo, el conocimiento de las personas solo facilita el aprendizaje dentro de la organización en su conjunto si se transfiere. Las personas pueden ocultar su conocimiento o salir de la organización. El conocimiento que está integrado en la organización, además de sus individuos, se puede retener. [5] Las organizaciones pueden retener el conocimiento de otras formas además de retener a las personas, incluido el uso de repositorios de conocimientos como herramientas de comunicación, procesos, agendas de aprendizaje , rutinas, redes y sistemas de memoria transactiva . [6] [7]
Como subcampo, el aprendizaje organizacional es el estudio de la experiencia, el conocimiento y los efectos del conocimiento dentro de un contexto organizacional. [8] El estudio del aprendizaje organizacional contribuye directamente a la ciencia aplicada de la gestión del conocimiento (GC) y al concepto de organización que aprende . El aprendizaje organizacional se relaciona con los estudios de la teoría organizacional , comunicación organizacional , comportamiento organizacional , psicología organizacional y desarrollo de la organización . El aprendizaje organizacional ha recibido contribuciones de los campos de la psicología educativa , la sociología , la economía , la antropología , las ciencias políticas y las ciencias de la administración . [9]
Comunidades de aprendizaje
Las organizaciones obtienen conocimiento en una de las cuatro comunidades organizacionales de aprendizaje : individual, en equipo, organizacional e interorganizacional. El aprendizaje organizacional "involucra el proceso a través del cual las comunidades organizacionales (por ejemplo, grupos, departamentos, divisiones) cambian como resultado de la experiencia". Un ejemplo de aprendizaje organizacional es un equipo quirúrgico de un hospital que aprende a utilizar nuevas tecnologías que aumentarán la eficiencia. [10]
- El aprendizaje individual es la comunidad más pequeña en la que puede ocurrir el aprendizaje. Un individuo aprende nuevas habilidades o ideas, y su productividad en el trabajo puede aumentar a medida que adquiere experiencia. El individuo puede decidir si comparte o no sus conocimientos con el resto del grupo. Si el individuo deja el grupo y no comparte su conocimiento antes de irse, el grupo pierde este conocimiento. [11] En su estudio del desarrollo de software, Boh, Slaughter y Espinosa (2007) encontraron que los individuos eran más productivos cuanto más experiencia especializada tenían con un determinado sistema. [12]
- El aprendizaje en grupo es la siguiente comunidad más grande [13] Hay definiciones contradictorias del aprendizaje en grupo entre los investigadores que lo estudian. Una creencia es que el aprendizaje grupal es un proceso en el que un grupo toma acción, obtiene retroalimentación y utiliza esta retroalimentación para modificar su acción futura. [14] Otra creencia es que el aprendizaje en grupo ocurre cuando un miembro comparte su conocimiento individual con otros miembros del grupo. Otros han sugerido que el aprendizaje en grupo es principalmente un proceso de detección y corrección de errores [15] o que el aprendizaje en grupo se trata principalmente de procesos de interpretación e integración. [16] Una vez que esto sucede, el aprendizaje individual se convierte en aprendizaje grupal. [11] Reagans, Argote y Brooks (2005) estudiaron el aprendizaje en grupo examinando la cirugía de reemplazo de articulaciones en hospitales universitarios. Llegaron a la conclusión de que "una mayor experiencia trabajando juntos en equipo promueve una mejor coordinación y trabajo en equipo". [17] Trabajar juntos en equipo también permitió a los miembros compartir sus conocimientos con otros y aprender de otros miembros. En resumen, las diferentes definiciones cubren los siguientes aspectos: independencia de la tarea (lo que hace un miembro del grupo afecta y es afectado por otro miembro del grupo); conciencia psicológica social (los miembros se perciben a sí mismos como un grupo y son percibidos como un grupo); y arraigo social (el grupo existe en un sistema social más amplio). [18]
- El aprendizaje organizacional es la forma en que una organización crea y organiza el conocimiento relacionado con sus funciones y cultura. El aprendizaje organizacional ocurre en todas las actividades de la organización y ocurre a diferentes velocidades. El objetivo del aprendizaje organizacional es adaptarse con éxito a entornos cambiantes, adaptarse en condiciones inciertas y aumentar la eficiencia. [19] Según Argote (1993), los gerentes en las plantas de fabricación vieron que el aprendizaje de la organización ocurría cuando encontraban formas de hacer que los trabajadores individuales fueran más competentes, mejorar la "tecnología, herramientas y diseño" de la organización, mejorar la estructura de la organización y determinar la capacidad de la organización. fortalezas. [4]
- El aprendizaje interorganizacional es la forma en que las diferentes organizaciones de una alianza colaboran, comparten conocimientos y aprenden unas de otras. Una organización puede mejorar sus "procesos y productos integrando nuevos conocimientos y conocimientos" de otra organización. [20] Al aprender de otra organización, una organización puede reducir los costos de tiempo, disminuir los riesgos asociados con la resolución de problemas y aprender más rápido. Aprender de otra organización puede significar aplicar las mismas ideas utilizadas por esa organización o modificar estas ideas, creando así innovación. [20] El aprendizaje interorganizacional ocurre con frecuencia en modelos comerciales fijos, como las franquicias. El franquiciado que busca utilizar la marca del franquiciador tiene que aprender a utilizar el modelo de negocio de la organización antes de iniciar una franquicia. [21]
Historia de estudio
El origen del estudio focalizado del aprendizaje organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando los investigadores lo estudiaron desde un punto de vista psicológico. Los avances clave en el campo incluyen:
- Psicología del comportamiento y desarrollo organizacional : en su trabajo de 1978 sobre aprendizaje organizacional, Chris Argyris y Donald Schön desarrollaron los conceptos de aprendizaje de ciclo simple y de ciclo doble. [22] El aprendizaje de ciclo único es el proceso en el que se corrige un error mediante el uso de una estrategia o método diferente que se espera que produzca un resultado diferente y exitoso. Tomemos, por ejemplo, una persona que actúa de cierta manera para lograr un determinado objetivo. Si las acciones de esta persona fallan en el logro de la meta, con el aprendizaje de ciclo único, esta persona reflexionará sobre sus acciones anteriores y, en el futuro, tomará un conjunto diferente de acciones para lograr la misma meta. El aprendizaje de doble ciclo, por otro lado, es un proceso más complicado en el que se corrige un error al repensar el objetivo inicial. En el ejemplo anterior, la persona mostraría un aprendizaje de doble ciclo si optara por reevaluar su meta y sus creencias en lugar de simplemente reevaluar sus acciones fallidas. Luego, tomarán un conjunto de acciones que estén alineadas con sus metas y creencias reevaluadas. Argyris y Schön explican que tanto los procesos de aprendizaje de ciclo único como los de ciclo doble están presentes en las organizaciones y son dos tipos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje de ciclo único ocurre cuando una organización detecta un error, lo corrige y continúa con sus políticas y objetivos actuales. El aprendizaje de doble ciclo ocurre cuando una organización detecta un error y cambia sus políticas y objetivos antes de que pueda tomar acciones correctivas. [23] [24]
- Adaptación y rutinas : en su libro que define la teoría del comportamiento de la empresa , Richard Cyert y James G. March describieron el aprendizaje organizacional como el comportamiento adaptativo de una organización a lo largo del tiempo. Consiste en la adaptación de metas, adaptación en reglas de atención y adaptación en reglas de búsqueda. Parte del aprendizaje organizacional es establecer metas y cambiarlas con el tiempo. Cambian junto con los miembros de una organización que se establecen a medida que surgen los problemas. [ aclaración necesaria ] Al establecer metas, una organización debe considerar tres variables: "la meta pasada de la organización, el desempeño pasado de la organización y el desempeño pasado de otras organizaciones 'comparables'". [25] La adaptación de las reglas de atención de una organización consiste en determinar qué partes del entorno de una organización requieren más atención. Cyert y March dan el ejemplo de los criterios que utiliza una organización para evaluar el desempeño de los empleados. Con el tiempo, las organizaciones aprenden qué criterios utilizar para sus evaluaciones y cuánto peso asignar a cada criterio. También utilizan el ejemplo de seleccionar qué criterios utilizar al comparar la propia organización con una similar. La adaptación de una organización en las reglas de búsqueda se refiere a su capacidad para encontrar soluciones a sus problemas. Dado que una solución depende del problema, las reglas de búsqueda de una organización cambiarán en consecuencia. Por lo general, es más probable que una organización busque una solución de cierta manera si este método de búsqueda anteriormente logró encontrar una solución. Las reglas de búsqueda de una organización dependerán de sus éxitos o fracasos anteriores con las reglas de búsqueda alternativas. [25]
- Curvas de aprendizaje de Dutton y Thomas (1984): John M. Dutton y Annie Thomas organizaron estudios de campo sobre diversas industrias para estudiar las tasas de aprendizaje en las organizaciones. Descubrieron que los errores y / o los costos de los trabajadores disminuyen a medida que aprenden de la experiencia. Sin embargo, dado que el conocimiento que los trabajadores pueden aprender disminuye con el tiempo, no pueden mejorar su desempeño a un ritmo constante. En cambio, la velocidad a la que mejoran disminuye con más experiencia. Dutton y Thomas también encontraron que hay cuatro categorías causales que afectan el progreso de una empresa. Dos categorías, aprendizaje exógeno y endógeno, describen la fuente del progreso de una empresa. El aprendizaje exógeno ocurre cuando una empresa adquiere información de fuentes externas que le permiten progresar. Los ejemplos de fuentes externas incluyen "proveedores, clientes, competidores y gobierno". [26] El aprendizaje endógeno se produce cuando los empleados aprenden desde dentro de la empresa, lo que "se manifiesta mediante cambios técnicos, aprendizaje de mano de obra directa y suavización de los flujos de producción". [26] Las otras dos categorías, aprendizaje inducido y autónomo, describen los entornos en los que se produce el progreso. El aprendizaje inducido ocurre cuando una empresa realiza inversiones o agrega recursos a un entorno para que sea propicio para el aprendizaje. El aprendizaje autónomo ocurre cuando la producción sostenida conduce a mejoras automáticas durante largos períodos de tiempo. [26]
Conocimiento
El conocimiento es un indicador del aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional ocurre cuando hay un cambio en el conocimiento de una organización. [12] Los investigadores miden el conocimiento organizacional de varias formas. Por ejemplo, algunos investigadores evalúan el conocimiento como cambios en las prácticas o rutinas de una organización que aumentan la eficiencia. [27] Otros investigadores lo basan en el número de patentes que tiene una organización. [28] La gestión del conocimiento es el proceso de recopilar, desarrollar y difundir los activos del conocimiento para permitir el aprendizaje organizacional.
Naturaleza del conocimiento
El conocimiento no es un recurso homogéneo. Aunque está relacionado con datos e información, el conocimiento es diferente de estos constructos. Los datos son un conjunto de hechos objetivos definidos sobre eventos, mientras que la información es una forma de datos de valor agregado que agrega significado a través de la contextualización, categorización, cálculo, corrección o condensación. [29] El conocimiento es la versión aplicada de la información, una combinación de información dentro de la experiencia, el encuadre, el valor, la contextualización y la percepción. La experiencia es el conocimiento que se genera a través de la exposición y la aplicación del conocimiento. El conocimiento se origina dentro y es aplicado por unidades de una organización para evaluar y utilizar la experiencia y la información de manera efectiva. El conocimiento puede integrarse en repositorios, rutinas, procesos, prácticas, herramientas y normas, según la relación entre información, experiencia y conocimiento. [30]
Dos formas distintas de conocimiento, explícito y tácito, son importantes a este respecto. El conocimiento explícito está codificado, es sistemático, formal y fácil de comunicar. El conocimiento tácito es un conocimiento subjetivo, personal y específico del contexto. [31]
- El conocimiento explícito es conocimiento que es fácil de transferir. A diferencia del conocimiento tácito, el conocimiento explícito es declarativo o fáctico. Se transfiere a través de medios escritos, verbales o codificados. Ejemplos de esto incluyen instrucciones, definiciones y documentos. Entre sus empleados, Toyota difunde conocimientos explícitos sobre la producción de su línea de montaje. Toyota requiere que cada equipo de trabajadores y cada trabajador individual documente sus tareas, proporcionando descripciones detalladas sobre "cómo se realizará cada tarea, cuánto tiempo debe tomar cada tarea, la secuencia de pasos a seguir para realizar cada tarea y los pasos que debe tomar cada trabajador al comprobar su propio trabajo ". Esto utiliza conocimiento explícito ya que el conocimiento se transmite mediante un código, que es un documento de descripciones detalladas en el caso de Toyota. [32]
- El conocimiento tácito es un conocimiento difícil de transferir. Como lo describió por primera vez Michael Polanyi, el conocimiento tácito es el conocimiento de los procedimientos. [33] Es un tipo de conocimiento personal que no se puede compartir simplemente a través de la comunicación verbal o escrita. Se aprende principalmente a través de la experiencia a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Toyota transfiere conocimiento tácito cada vez que abre una nueva fábrica de ensamblaje. Para capacitar a sus nuevos empleados para una nueva fábrica, Toyota envía a un grupo de sus nuevos empleados a trabajar en una de sus fábricas establecidas, donde los capacitan empleados experimentados. Después de esta formación a largo plazo, se les envía de regreso a la nueva fábrica para transferir sus conocimientos de producción al resto de los nuevos empleados. Se trata de una transferencia de conocimiento tácito, ya que este conocimiento es demasiado complejo para ser codificado y transmitido a través de un documento. Este conocimiento solo se puede transferir a los nuevos empleados a través de la práctica y la experiencia. [32]
Midiendo el aprendizaje
El aprendizaje organizacional rastrea los cambios que ocurren dentro de una organización a medida que adquiere conocimiento y experiencia. Para evaluar el aprendizaje organizacional, se debe cuantificar el conocimiento que una organización crea, transfiere y retiene.
Los investigadores que estudian el aprendizaje organizacional han medido el conocimiento adquirido de diversas formas, ya que no existe una única forma de medirlo. Silvia Gherardi midió el conocimiento como el cambio en las prácticas dentro de una organización a lo largo del tiempo, que es esencialmente aprender de la experiencia. [27] En su estudio, observó que una organización adquiría conocimientos a medida que los novatos que trabajaban en obras de construcción aprendían sobre seguridad a través de la experiencia y se convertían en profesionales. George Huber midió el conocimiento como la distribución de información dentro de una organización. En su estudio, señaló que "los componentes organizacionales comúnmente desarrollan información 'nueva' juntando elementos de información que obtienen de otras unidades organizacionales". [34] Da el ejemplo de "un departamento de envíos [que] se entera de que existe un problema de escasez al comparar la información del almacén con la información del departamento de ventas". [34]
Una medida cada vez más común y versátil del aprendizaje organizacional es una curva de aprendizaje organizacional que demuestra los efectos de la curva de experiencia . Una curva de aprendizaje mide la tasa de una métrica de aprendizaje en relación con una métrica de experiencia. Linda Argote explica que "los grandes aumentos de la productividad suelen ocurrir a medida que las organizaciones adquieren experiencia en la producción". [4] Sin embargo, Argote también señala que las tasas de aprendizaje de las organizaciones varían. Argote identifica tres factores que afectan estas tasas: mayor competencia de las personas, mejoras en la tecnología de una organización y mejoras en su estructura (como sus rutinas y métodos de coordinación). [4] Algunas organizaciones muestran grandes ganancias de productividad mientras que otras muestran poca o ninguna ganancia, dada la misma cantidad de experiencia. [4] Las curvas de experiencia trazan el costo unitario decreciente versus el total de unidades acumuladas producidas, una forma común de medir el efecto de la experiencia. La forma de entrada lineal-lineal de la izquierda se transforma en la forma logarítmica de la derecha para demostrar que el aumento de la competencia se correlaciona con la experiencia.
Modelos teóricos
Se han explorado en modelos teóricos los intentos de explicar la variación de las tasas de aprendizaje organizacional en diferentes organizaciones. A saber, los modelos teóricos concebidos por John F. Muth, Bernardo Huberman y Christina Fang.
- El modelo de Muth (1986) fue el primero en representar la curva de aprendizaje en una forma log-lineal y se centró en la rentabilidad en los procesos de la organización. Este modelo analiza la relación entre el costo unitario y la experiencia, indicando que las reducciones de costos se realizan a través de un muestreo aleatorio independiente, o búsquedas aleatorias, desde un espacio de alternativas tecnológicas, gerenciales o de comportamiento. Este modelo no tenía como objetivo explorar la variación entre empresas, sino que únicamente analizaba las mejoras en la producción con la experiencia dentro de una sola empresa. [35]
- El modelo de Huberman (2001) llenó ese vacío y tenía como objetivo explicar la variación que faltaba en el modelo de Muth y se enfoca en encontrar caminos cada vez más cortos y eficientes de un extremo a otro de un proceso de ensamblaje. Este modelo se visualiza mejor en un gráfico conectado con nodos que representan etapas en un proceso y enlaces que representan las rutinas de conexión. A través de este modelo, el aprendizaje puede ocurrir a través de dos mecanismos que acortan el recorrido desde la etapa inicial hasta la etapa final. El primero es mediante algún atajo que se puede identificar mirando los nodos y mapeando y descubriendo nuevas rutinas, siendo el objetivo ideal poder eliminar ciertos puntos de contacto y encontrar caminos más cortos desde el nodo inicial hasta el final. El segundo mecanismo implica mejorar las rutinas: la organización puede trabajar para seleccionar el vínculo más eficaz entre dos nodos de modo que, si alguna vez surge un problema, los miembros de una organización sepan exactamente a quién dirigirse, ahorrándoles una cantidad considerable de tiempo. [1]
- El modelo Fang (2011) comparte un objetivo principal con el modelo Huberman: disminuir gradualmente los pasos hacia la etapa final. Sin embargo, este modelo adopta más un enfoque de "asignación de crédito" en el que el crédito se asigna a estados sucesivos a medida que una organización gana más experiencia, y luego el aprendizaje se produce mediante la propagación del crédito. Esto implica que a medida que una organización adquiere más experiencia con la tarea, es más capaz de desarrollar modelos mentales cada vez más precisos que identifican inicialmente los valores de los estados más cercanos a la meta y luego los de los estados más alejados de la meta. Esto luego conduce a un número reducido de pasos para alcanzar el objetivo final de la organización y, por lo tanto, puede mejorar el desempeño general. [1]
Contexto y aprendizaje
La experiencia de una organización afecta su aprendizaje, por lo que es importante estudiar también el contexto del clima organizacional , que afecta la experiencia de una organización. Este contexto se refiere a las características de una organización, específicamente a su "estructura, cultura, tecnología, identidad, memoria, metas, incentivos y estrategia". [12] También incluye su entorno, que consiste en sus competidores, clientes y reguladores. [12] Si bien este contexto establece cómo la organización adquiere el conocimiento, este conocimiento modifica el contexto a medida que la organización se adapta a él. [12] El contexto cultural de aprendizaje iniciado por el líder ha inspirado investigaciones clave sobre si la organización tiene una orientación al aprendizaje o al desempeño, [36] un entorno de seguridad psicológica , [37] la identidad superior del grupo, [38] y la dinámica del grupo . [39] La investigación sobre estos conceptos, como el estudio de Edmondson (1999), muestra que una organización que opera en un contexto que promueve la curiosidad, el intercambio de información y la seguridad psicológica fomenta el aprendizaje organizacional. [37] La "dinámica de aprendizaje grupal" es el tema de cómo los grupos comparten, generan, evalúan y combinan conocimientos a medida que trabajan juntos. [4]
Olvido organizacional
El conocimiento adquirido a través del aprendizaje práctico puede depreciarse con el tiempo. La tasa de depreciación se ve afectada por la tasa de rotación de las personas y cómo se almacena el conocimiento dentro de la organización. Las organizaciones con tasas de rotación más altas perderán más conocimiento que otras. Las organizaciones con conocimiento integrado en la tecnología en lugar de los individuos son más resistentes al olvido organizacional. [1] Ejemplos: En el estudio de Liberty Shipyard, en los astilleros donde se redujo la entrada relativa, el costo unitario individual aumentó incluso con el aumento de la producción acumulada. En los astilleros sin reducción relativa de insumos, el costo unitario individual disminuyó al aumentar la producción acumulada. [1] En un estudio de fabricación de aviones en Lockheed, los costos unitarios disminuyeron con la experiencia, pero este efecto se debilitó con el tiempo. [40]
Procesos
Tres procesos clave que impulsan el aprendizaje organizacional son la creación de conocimientos, la retención de conocimientos y la transferencia de conocimientos.
Creación de conocimiento
La creación de conocimiento se refiere específicamente a la experiencia que puede integrarse dentro de la organización. La experiencia es el conocimiento generado por la exposición directa al tema. Esta exposición directa es a través de tareas que involucran las necesidades, los procesos y el entorno de la organización. El conocimiento explícito y tácito se refuerza y se contextualiza cuando la organización adquiere conocimiento. Si bien la experiencia puede producir resultados en datos, información o conocimiento, la experiencia en forma de conocimiento es útil ya que puede transferirse, retenerse y utilizarse tácita o explícitamente dentro de los procesos organizacionales. La creación de conocimiento se conecta con la creatividad y su relación con la experiencia. [5] [41] [42] En comparación con la transferencia y retención de conocimientos, la creación de conocimientos no ha recibido mucha atención de la investigación. [43]
Las dimensiones de la experiencia son aspectos de la experiencia que impactan la forma y función de la creación de conocimiento. [44] [45] [46] [47] [48]
- La dimensión organizacional se refiere a la franqueza o indirecta de la experiencia adquirida además de las configuraciones de individuos, unidades y redes. [49] [50] [51]
- La dimensión espacial se refiere a la concentración o dispersión geográfica de la experiencia. [52] [53] [54]
- La dimensión temporal se refiere a la frecuencia y el ritmo en que se adquiere la experiencia o su relación temporal con una tarea. [55] [56] [57]
- La dimensión de contenido se refiere a la tarea o unidad del sujeto, resultado, [58] [59] [60] [61] novedad, [62] [63] [64] heterogeneidad, [65] y ambigüedad. [66] [67]
- La dimensión de artificialidad se refiere a la franqueza de la experiencia y al grado en que la experiencia se fabrica, adapta o transcribe.
Transferencia de conocimiento
La transferencia de conocimiento se refiere a los mecanismos mediante los cuales la experiencia se difunde y se integra en la organización. La transferencia de conocimiento se puede evaluar utilizando varias métricas, incluidas las curvas de aprendizaje que demuestran las mejoras del proceso a lo largo del tiempo al comparar la disminución en las horas de trabajo para completar una unidad de producción con las unidades acumuladas producidas a lo largo del tiempo. La identificación de Wright de las curvas de aprendizaje organizacional precedió a consideraciones de resultados más complejas [4] que ahora informan las medidas de transferencia de conocimiento. Si bien el conocimiento puede transferirse tácita y explícitamente como experiencia directa, las organizaciones pueden introducir procesos y sistemas de gestión del conocimiento que faciliten esta transferencia. Los investigadores investigan el contexto de varios factores y mecanismos que afectan la transferencia de conocimientos para determinar sus efectos beneficiosos y perjudiciales.
Los factores de la transferencia de conocimiento incluyen las dimensiones del conocimiento descritas en la sección anterior, así como los contextos en los que ocurre y los mecanismos a través de los cuales puede ocurrir:
- El contexto relacional se refiere a si el conocimiento está interconectado. [68]
- El contexto cognitivo se refiere a las capacidades y procesos mentales relacionados con el conocimiento. [69]
- El contexto motivacional de las preferencias personales y las influencias sociales afectan las conductas de transferencia de conocimiento directa o indirecta. [70]
- El contexto emocional impacta el estado mental y la sensación de seguridad, lo que afecta la transferencia de conocimientos. [71] [72]
- Las redes sociales determinan los flujos a través de los cuales se puede transferir el conocimiento y las limitaciones condicionales de transferencia basadas en nodos. [73] [74]
- El movimiento de personal entre unidades y organizaciones impacta el conocimiento disponible y las limitaciones geográficas, cronológicas y sociales en la transferencia de conocimiento. [75] [76]
- Las rutinas impactan la transferencia de conocimiento ya que contienen conocimiento integrado y lo enseñan a través de la experiencia que repite la rutina. [4] [77]
- Las plantillas afectan la transferencia de conocimiento ya que afectan los parámetros de encuadre, preparación, volumen y contenido para intercambios formales de conocimiento. [78]
- Las alianzas impactan la transferencia de conocimiento entre grupos formales e informales. [79]
Retención de conocimientos
La retención del conocimiento se refiere al comportamiento del conocimiento que se ha incrustado dentro de la organización, caracterizado por la memoria organizacional. La memoria organizacional, cuantificada mediante medidas como el conocimiento acumulado y la tasa de deterioro a lo largo del tiempo, se ve afectada por la experiencia, los procesos y los depósitos de conocimiento que afectan la retención del conocimiento. [68] [77] [40] Los repositorios de conocimiento son de importancia clave ya que son remedios intencionales para aumentar la retención. Los repositorios pueden incluir las reglas y rutinas de la organización, [80] alteradas por los procesos de desarrollo de rutina [81] y modificación de rutina. [82] Los sistemas de memoria transactiva [83] son métodos adicionales mediante los cuales los poseedores de conocimientos dentro de la organización pueden ser identificados y utilizados, sujeto a su desarrollo [84] [85] y desempeño. [4] [86] Las organizaciones que retienen la mayor parte de su conocimiento en individuos son vulnerables a perder esa información con altas tasas de rotación. En un estudio de aprendizaje organizacional en las industrias automotriz y de comida rápida, Argote encontró que las altas tasas de rotación conducen a una menor productividad y una menor memoria organizacional. [1]
Aplicaciones
Las aplicaciones de la investigación del aprendizaje organizacional y los contextos para la facilitación y las prácticas del aprendizaje organizacional son numerosas. Las curvas de experiencia se pueden usar para hacer proyecciones de costos de producción, comparar el desempeño entre unidades, identificar los efectos de varios procesos y prácticas y tomar decisiones financieras informadas sobre cómo asignar recursos. La utilización de conceptos de transferencia y retención de conocimientos para reconocer, mantener y recuperar el conocimiento integrado puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes con su conocimiento. Las teorías de aprendizaje organizacional y las prácticas de gestión del conocimiento se pueden aplicar al diseño organizacional y las decisiones de liderazgo.
Prácticas de gestión del conocimiento
Diversos conceptos y prácticas de gestión del conocimiento son productos relevantes de la investigación del aprendizaje organizacional. El trabajo en la transferencia de conocimientos se aplica a la retención de conocimientos y contribuye a muchas de las aplicaciones que se enumeran a continuación, incluidas las prácticas de creación de organizaciones de aprendizaje , la implementación de sistemas de gestión del conocimiento y su contexto para el aprendizaje interorganizacional y la difusión de innovaciones . [4]
Desarrollo de organizaciones de aprendizaje
Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que trabajan activamente para optimizar el aprendizaje. Las organizaciones que aprenden utilizan el proceso activo de gestión del conocimiento para diseñar procesos y sistemas organizacionales que faciliten concretamente la creación, transferencia y retención del conocimiento. La metacognición organizacional se utiliza para referirse a los procesos mediante los cuales la organización "sabe lo que sabe". El estudio del aprendizaje organizacional y otros campos de investigación como el desarrollo organizacional , la teoría de sistemas y la ciencia cognitiva proporcionan la base teórica para prescribir específicamente estas intervenciones. [87] Un ejemplo de un proceso organizacional implementado para aumentar el aprendizaje organizacional es el uso por parte del Ejército de los EE. UU. De un proceso de resumen estructurado formalmente llamado revisión posterior a la acción (AAR) para analizar qué sucedió, por qué sucedió y cómo podría ser mejorado inmediatamente después de una misión. Los laboratorios de aprendizaje son un tipo u organización de aprendizaje dedicada a la creación, recopilación y control de conocimiento. [88]
Las organizaciones de aprendizaje también abordan el clima organizacional creando un entorno de aprendizaje de apoyo y practicando el liderazgo que refuerza el aprendizaje. [89] Crear un entorno de aprendizaje de apoyo y reforzar el aprendizaje depende del liderazgo de la organización y la cultura que promueve. Los líderes pueden crear oportunidades de aprendizaje facilitando entornos que incluyen actividades de aprendizaje, estableciendo una cultura de aprendizaje a través de normas, comportamientos y reglas, y liderando procesos de discurso escuchando, haciendo preguntas y proporcionando retroalimentación. Los líderes deben practicar el aprendizaje individual por el que abogan permaneciendo abiertos a nuevas perspectivas, siendo conscientes de los prejuicios personales, buscando exposición a fuentes de información no filtradas y contradictorias y desarrollando un sentido de humildad. [90]
Sistemas de gestión del conocimiento
Si bien los procesos de aprendizaje dependen del contexto para optimizar la transferencia de conocimiento, la implementación de sistemas de gestión del conocimiento incorpora tecnología en estos procesos. Los sistemas de gestión del conocimiento son tecnologías que sirven como depósito, comunicación o herramienta de colaboración para transferir y retener conocimiento. [4] La integración del conocimiento en la tecnología puede prevenir el olvido organizacional [91] y permitir que el conocimiento se transfiera a través de barreras como la distancia, la unidad organizacional y la especialización. Los sistemas de gestión del conocimiento por sí solos no son necesariamente exitosos, pero como herramienta de comunicación refuerzan de manera tangible la capacidad de las personas para difundir y reforzar sus conocimientos. [4]
Difusión de la innovación
Es importante considerar el aprendizaje organizacional en relación con la innovación , el espíritu empresarial , el cambio tecnológico y el crecimiento económico , específicamente dentro de los contextos de intercambio de conocimientos y aprendizaje interorganizacional. Como una de las dinámicas clave detrás de la economía del conocimiento , el aprendizaje organizacional informa nuestra comprensión de la transferencia de conocimiento entre organizaciones. La experiencia heterogénea produce mejores resultados de aprendizaje que la experiencia homogénea, y la difusión del conocimiento difunde la experiencia heterogénea entre las organizaciones. [65] [92] La teoría de la difusión de innovaciones explora cómo y por qué las personas adoptan nuevas ideas, prácticas y productos. Puede verse como un subconjunto del concepto antropológico de difusión y puede ayudar a explicar cómo las personas, las redes sociales y las organizaciones difunden las ideas. La política de innovación, las iniciativas de desarrollo económico, los esfuerzos de los programas educativos y la incubación y aceleración empresarial podrían estar informados por las prácticas de aprendizaje organizacional.
Barreras y facilitadores del aprendizaje organizacional
Amnesia corporativa
En caso de que no se haya aplicado un enfoque sistemático al crear sistemas de memoria organizacional, existe el riesgo de amnesia corporativa. El entorno de amnesia organizacional conduce a evitar errores a toda costa. Las empresas deben crear un entorno en el que se permita aprender de los errores para evitar que vuelvan a ocurrir. [93] : 366, 372, 390 Se dice que la amnesia corporativa es un arma de doble filo: ayuda a seguir adelante olvidando el delito, pero al mismo tiempo crea el peligro de repetir el mismo error una y otra vez. [94]
Desarrollando la memoria organizacional
Las organizaciones necesitan tener una memoria organizacional, una documentación de sus eventos importantes. Esa documentación debe ser accesible para que todos los involucrados tengan la capacidad de aprender como organización. [93] : 365 Debido a que las organizaciones tienen una rutina de olvidar lo que han hecho en el pasado y por qué, se deben crear sistemas de memoria organizacional para hacer explícito el conocimiento para que la transparencia, coordinación y comunicación en las organizaciones aumente y sea posible aprender de los errores del pasado. [93] : 372–373 OL crece a través de procesos, pero el material esencial es la memoria, la cultura y la experiencia del individuo. El aprendizaje individual es el primer nivel en OL. El proceso de transferencia a OL se sintetiza por "lo que las personas aprenden (saber qué) y cómo comprenden y aplican este aprendizaje (saber hacer). [95] Si bien el aprendizaje es el saber hacer, la memoria podría percibirse como un área de almacenamiento. La memoria juega un papel activo en un proceso de aprendizaje, en un mecanismo de transferencia, los modelos mentales son una excelente manera de compartir conocimientos y de independizarlos de los individuos.
La memoria organizacional es un aglomerado de la memoria del individuo, compuesto por datos, información y conocimiento. Para esos tres niveles de aprendizaje, se encuentran disponibles cinco facilidades de retención: [96]
- Individuos, con su propia capacidad de memoria y experiencia.
- Cultura, experiencia percibida y pensada transmitida a los miembros de la organización. El idioma es una información cultural que se transmite repetidamente
- Transformación, la lógica y la continuación repetida de acciones que transforman una entrada en una salida.
- Estructura, vínculo entre un individuo y su rol en la organización.
- Archivos externos, información que las fuentes externas a la organización venden al por menor sobre su pasado.
La gran parte de la memoria organizacional es su disponibilidad para ser utilizada y reutilizada. Podría representar una ventaja competitiva, pero su valor a menudo se subestima debido a la complejidad de calcularlo, aunque a veces se presupuestan los valores de memoria de empleados, clientes, proveedores, capital y alta dirección. [97]
La memoria de la organización necesita soluciones tecnológicas de su lado. La tecnología a menudo se asocia con la tecnología de la información o la comunicación (TI), que se relaciona con diferentes soluciones de software que respaldan la memoria de la organización y facilitan la transferencia de conocimientos. [98] La tecnología puede ser un obstáculo si no se acepta o no hay suficiente conocimiento de las nuevas tecnologías. La tecnología puede abrir, por ejemplo, nuevas formas de comunicación, pero es diferente encontrar una aceptación compartida para su utilización. [99] : 550
La TI es un facilitador para codificar y distribuir datos e información, así como conocimiento tácito y explícito. [98] A. Abdulaziz Al-Tameem también afirma que la interacción entre los seres humanos y la tecnología de la información mejora la OL. Se utilizan diferentes repositorios dentro de la organización para almacenar el conocimiento corporativo como una extensión de la memoria. Mantener la memoria organizacional es un habilitador para procesos y rutinas eficientes y efectivas, pero sobre todo para negocios rentables. [98]
El papel de la cultura organizacional
La cultura se considera como la fuerza de sujeción entre los miembros de una organización. La cultura trae una representación del aprendizaje pasado y un instrumento para comunicarlo a través de la organización. [100]
Encontrar una visión compartida es importante para permitir la adaptación de nuevos sistemas y tecnologías que puedan ser aceptados por la organización y sus miembros. Compartir una cultura y fomentar el intercambio de conocimientos permite una transferencia de conocimientos más eficiente en la organización entre sus niveles. [99] : 547 El intercambio de información entre diferentes culturas puede estar limitado debido a las diferentes normas y puede terminar en una o ambas partes acaparando conocimiento [99] : 543
La voluntad de investigar también puede estar relacionada con las diferencias entre los grupos culturales o la cultura de las organizaciones multiculturales en general. El estatus, la modestia, el miedo a la vergüenza, etc. contribuyen a la interacción que decidimos o no decidimos iniciar. [99] : 546 Se ha estudiado que la cultura organizacional es uno de los facilitadores más importantes en el intercambio de conocimientos. Cuando la información no se comparte debido al acaparamiento basado en diferencias culturales, se convierte en una barrera importante en los negocios. [99] : 547
Diferentes factores que influyen en las características de una cultura organizacional (especialmente en culturas centradas en el conocimiento) afectan los procesos de gestión del conocimiento. [101] estos pueden incluir:
- Interacciones sociales
- Apertura en la comunicación
- Confianza
- Percepción del conocimiento
- El apoyo y la participación de la alta dirección
- Libertad contra control
- Sistema de compensación (recompensas organizacionales)
Entornos virtuales
Las organizaciones están evolucionando, lo que a veces hace que la interpretación de las experiencias sea más compleja. Los miembros del equipo que están geográficamente separados, [102] : 266 solo pueden tener la opción de aprender virtualmente a través de dispositivos electrónicos en lugar de hacerlo cara a cara. [103] Las comunidades de práctica en entornos virtuales pueden crear un conocimiento tácito compartido entre los diferentes factores, como los miembros individuales, las reglas aceptadas y las tecnologías utilizadas. La tecnología en este caso afecta la identidad y los patrones de aprendizaje de la comunidad. [99] : 549 La construcción de rutinas en un equipo virtual y el uso de tecnología sofisticada, como las videoconferencias, genera confianza y seguridad psicológica que permite el aprendizaje. [104] : 148
Barreras en el aprendizaje organizacional del marco 4I
Desarrollado por Crossan, Lane y White (1999), el marco 4I del aprendizaje organizacional consta de cuatro procesos sociales; intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. Está propuesto por Crossan et al. (1999) [105] que el aprendizaje organizacional es un proceso dinámico e iterativo entre la exploración y la explotación (marzo de 1991) [106] con retroalimentación que fluye de nivel individual a nivel organizacional y retroalimentación de organizacional a individual. Una característica fundamental del marco es la relación y la interacción entre la acción y la cognición que asume y retrata. Es un marco que se desarrolló para abordar específicamente el fenómeno de la renovación estratégica. [105]
J. Schilling y A. Kluge (2009) han contribuido al marco del aprendizaje organizacional de M. Crossan, H. Lane y R. White (1999) 4I identificando las barreras al proceso de aprendizaje. Existe una amplia variedad de barreras en cada nivel de cada proceso de aprendizaje identificadas como acción-personal, estructural-organizacional y social-ambiental. [107]
Las barreras de acción personal incluyen actitudes, pensamientos y comportamientos individuales. Las barreras estructurales-organizacionales se basan en tecnología organizacional, estrategia, cultura y formalidad de las regulaciones. Además del modelo 4I, el medio ambiente también se considera relevante en todos los niveles individuales, grupales y organizativos y es por eso que también se consideran las barreras socioambientales. Las barreras del proceso de intuición están relacionadas con la falta de motivación del individuo o, por ejemplo, cuál es la libertad en la organización para "pensar fuera de la caja". Las barreras sociales y ambientales del proceso de intuición se relacionan, por ejemplo, con los criterios de éxito poco claros de la rama de la organización o con malentendidos culturales. La barrera del proceso de interpretación puede ser, por ejemplo, la falta de estatus o un conflicto en una relación entre el innovador y el grupo. Las barreras del proceso de integración que tienen lugar a nivel organizacional pueden ser tales como la voluntad de mantener una imagen positiva de sí mismo o el miedo al castigo. Si la idea va en contra de las creencias comúnmente sostenidas en la industria, todo el sector podría rechazar la idea. Una barrera importante es si no existe el apoyo de la alta dirección para la idea innovadora. Una barrera para el proceso de institucionalización es cuando se ha olvidado algo aprendido previamente: una innovación o lección no se ha puesto en práctica para que se integre en la estructura, los procedimientos y la estrategia. Algunos equipos o empleados pueden no tener suficientes habilidades o conocimientos para absorber la innovación o no hay suficiente confianza en la innovación. La gerencia también puede tener una falta de habilidades para implementar la innovación. [107]
Otros retos
Se pueden identificar varios desafíos durante el proceso de aprendizaje organizacional. Milway y Saxton (2011) sugieren tres desafíos relacionados con metas, incentivos y procesos. [108]
Los problemas generacionales y la rotación de empleados también son desafíos que las organizaciones deben considerar. [109]
Ver también
- Aprendizaje activo
- Teoría de la actividad
- Experimentos de defensa aérea
- Organización ambidiestra
- Colaborar, aprender y adaptarse
- Aprendizaje colaborativo
- Comunidad de innovación
- Comunidad de investigación
- Comunidad de práctica
- Teoría de la actividad histórico-cultural
- Aprendizaje justo a tiempo
- Captura de conocimiento
- Organización del conocimiento
- Red de aprendizaje
- Taller de organización
- Memoria organizacional
- Sociomapping
- Teoría de la elección estratégica
- Trampa de éxito
- Teoría del texto y la conversación
- Red de valor
- Análisis de redes de valor
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Otras lecturas
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enlaces externos
- Página de aprendizaje organizacional de la Universidad de Colorado en Denver con enlaces a artículos
- Wikilibros sobre teorías de aprendizaje y aprendizaje organizacional
- Mejore la experiencia de aprendizaje manteniéndose organizado